薪酬管理_薪酬管理大全221

高薪期權(quán)激勵解讀CEO薪酬如今CEO愈來愈成了炙手可熱的香饃饃，其居高不下的薪酬，令人咋舌的億萬身價怎不令人眼熱心跳，艷羨不已呢？ 根據(jù)財富雜志估算，蘋果電腦的史蒂夫喬布斯去年的薪酬高達(dá)3.81億美元，位居CEO收入榜首。今年喬布斯又獲得了8.72億美元的認(rèn)股權(quán),，這是歷史上最大手筆的期權(quán)?；ㄆ旒瘓F的CEO桑迪維爾去年收入高達(dá)1.51億美元；通用電氣已卸任CEO杰克-韋爾奇捧進了1.25億美元薪酬；甲骨文公司CEO埃里森的收入也在9200萬美元以上，去年他還得到了2000萬股股票期權(quán)，而此前他已經(jīng)擁有該公司股票近7億股。戴爾電腦的掌門人米歇爾戴爾從1996年到1998年底之間共獲得了38億股戴爾股票，作為公司創(chuàng)始人，他還擁有公司股票3.53億股。今年5月31日，該股票收盤價為每股24.36美元。據(jù)稱，今年36歲的戴爾2001財年的年薪為89.23萬美元，較之其2000財年的年薪85萬美元高出5%CEO們高達(dá)9位天文數(shù)字的收入，實在超乎了人們的想象。以下是十年來美國最高薪酬行政總裁名單，由此我們可略見一斑。 另據(jù)太平國際調(diào)查顯示，如今公司總裁與職員的薪酬差額越來越大：日本是10：1，英國是16：1、美國是326：1。各國大企業(yè)總裁的平均年薪中美國高達(dá)到106萬美元；英國總裁平均薪金70萬美元；法國約60萬美元；德國41萬美元、瑞典35萬美元。 無怪乎，有人驚乎：CEO是文明世界的強盜！但也有人賦予CEO高薪以美名陽光下的收入！CEO高薪到底合理與否？CEO的高薪獲取與其付出是否等價？如何看待CEO與普通員工薪酬的巨大差額？對CEO實施期權(quán)激勵的作用和意義是什么？在我國公司法人治理結(jié)構(gòu)的改革中，應(yīng)對CEO采用何種激勵措施？ 為了進一步解讀CEO高薪，我們小組在近期做了一項有關(guān)“CEO高薪合理嗎？”的焦點座談（focus groups）。座談中了解到，越來越多的企業(yè)資產(chǎn)所有者（過去也自己經(jīng)營企業(yè)）認(rèn)識到，在競爭激烈的市場中，要使企業(yè)由小變大，保持持續(xù)的增長勢頭，管理必須上臺階，必須聘請懂技術(shù)、擅管理、有專業(yè)和國際背景的資深職業(yè)經(jīng)理人來打理、經(jīng)營企業(yè)。當(dāng)問及“你為何會聘用職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)？”時，43%的企業(yè)所有者認(rèn)為自己能力有限，所以要聘用外腦；28%的企業(yè)所有者認(rèn)為自己時間、精力有限，所以要聘用總經(jīng)理；另有29%的人認(rèn)為應(yīng)有專業(yè)人做專業(yè)的事。當(dāng)問及“你會高薪聘請CEO嗎？”65%的企業(yè)所有者回答是肯定的；24%的企業(yè)所有者回答要視市場狀況而定，但又表示給予CEO的薪酬一定是有競爭力的；僅有11%的人對CEO持高薪有異議，他們認(rèn)為CEO的高薪與企業(yè)的發(fā)展并不合拍，他們的付出與企業(yè)給予的回報不相吻合，而且高薪并不能完全籠絡(luò)CEO那顆驛動的心，這山望著那山高，倒戈他營的現(xiàn)象時有發(fā)生。當(dāng)問及“在中國沿用CEO這一稱謂說明什么？”時，89%的人表示更象是趕時髦，是從IT界引伸出來的東西。他們認(rèn)為不管什么稱謂，只要具有企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)，認(rèn)真執(zhí)行董事會決議，無論是總經(jīng)理、總裁還是CEO都一樣。另有11%的人表示這是企業(yè)向國際接軌，全球經(jīng)濟橫向發(fā)展的結(jié)果。 從我們的研究發(fā)現(xiàn)，CEO高薪不僅僅是個簡單的薪酬問題，影響CEO高薪產(chǎn)生并存在的變量很多。比如有：經(jīng)濟環(huán)境、競爭壓力、人才供需、公司法人治理結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)、激勵機制等。對此我們將逐一進行分析。 一、CEO高薪是市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物 1. 全球競爭壓力，催生CEO高薪 全球經(jīng)濟一體化，將企業(yè)推到了全球競爭的行列中，面對激烈又殘酷的市場競爭壓力，促使企業(yè)尋求各種求生大法，而高薪聘請CEO就是其中一法。人才爭奪日益成為企業(yè)競爭的焦點。CEO自然成為人才市場上炙手可熱的上等佳品。人們普遍認(rèn)為，首席執(zhí)行官（CEO）的好壞，是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素。似乎誰能聘用優(yōu)秀的CEO，誰就獲取了市場制勝權(quán)。 掃描全球500強大公司的發(fā)展歷程，無不驗證了以上觀點。通用電氣CEO杰克-韋爾奇在執(zhí)掌公司的20年里，經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革，將通用電氣塑造成全球最有價值的企業(yè)。韋爾奇的革命沒有毀掉這家具有悠久歷史的美國典范企業(yè)，反而使它在新的時代變成了新典范，公司的市值從140億美元增加到今天的4000多億美元，在全球最有價值的公司中排名第二，僅次于微軟公司。他個人也因此被業(yè)界稱為20世紀(jì)管理革命者。 阿爾卡特首席執(zhí)行官（CEO）瑟奇謝瑞克(SergeTchuruk) 傳奇般的扭虧專家生涯無不令人對他肅然起敬。1980年，他來到了奄奄一息的Rhone-Poulenc化工公司。經(jīng)過他精心打理，公司迅速擺脫了經(jīng)營不良的困擾，成為一家利潤頗豐的制藥和專業(yè)化工品集團。謝瑞克出色的經(jīng)營才能得到了法國政府的賞識，法國政府特意請他出手挽救國有化工企業(yè)CDF-Chimie公司，法國媒體曾戲稱這是一項“無法完成”的任務(wù)。該公司當(dāng)時凈資產(chǎn)只有5億美元，而且還在迅速流失。謝瑞克后來開過一個玩笑說：“早上我還沒起床，幾百萬就沒了?！边@一次，他亦不負(fù)眾望，成功地把公司改造為生產(chǎn)上游化工產(chǎn)品的高利潤公司。當(dāng)1990年他把CDF-Chimie交還法國政府手中時，公司的資產(chǎn)已猛增至50億美元。離開CDF-Chimie之后，他臨危受命，隨即加入了CFP石油公司，該公司當(dāng)時生產(chǎn)的石油產(chǎn)量非常低，被稱為“找不到油的公司”，謝瑞克將公司改名道達(dá)爾(Total)，開始對集團的管理機構(gòu)和資產(chǎn)進行大刀闊斧地改造?？车袅?00家子公司，改革了公司中扼殺創(chuàng)造力的等級制度，建立起從員工到中層管理層的直接交流渠道。僅用了5年時間，道達(dá)爾的資產(chǎn)市值就由36億美元漲至143億美元，著實令人佩服！ 新惠普女掌門人卡莉-菲奧麗娜其從朗訊公司的“助產(chǎn)士”到新惠普的打造者，彰顯出其與眾不同的管理風(fēng)范。無怪乎曾兩次被福布斯雜志評為美國經(jīng)濟界最有權(quán)力的女性，也被看作是美國成功女性的代表人物。 正是因為這些管理界的天才明星，才使眾多企業(yè)從危難中復(fù)興，并成為全球矚目的大公司。由此看來，一個企業(yè)的領(lǐng)軍人物CEO是何等重要！記得有位管理大師曾說：看一個企業(yè)是否有發(fā)展，是不是一流的企業(yè)并不重要，重要的是看他是否有一流的管理團隊和一流的CEO。 風(fēng)險投資商在投資某個公司時，也極其關(guān)注管理團隊和CEO，他們甚至說，之所以投資該公司，是因為相中了CEO本人。也就是說，他們對人的關(guān)注在某些時候更甚于對項目。因為他們確信，只要這個具有豐富管理經(jīng)驗而且戰(zhàn)功累累的CEO掌舵，任何項目在其手中均能獲得收益。 競爭的壓力迫使投資者越來越迷信于CEO的個人魅力和作用，而CEO拯救企業(yè)的傳奇故事，又給CEO頭上罩上一絲耀眼的炫光。高質(zhì)，自然高價。隨著市場競爭加劇，人才爭奪戰(zhàn)也會逐漸升級，企業(yè)將不惜代價重金禮聘CEO，CEO的薪酬必然無限上漲、飆升。而高質(zhì)素CEO在人才市場的稀缺，供求不平衡又導(dǎo)致了“官”價的不斷拔高。 2. 人才匱乏，制造CEO高薪 據(jù)悉，在近期成都人才市場舉行的“第四屆企業(yè)經(jīng)營管理者高級洽談會”上，許多單位都打出了515萬年薪，招聘企業(yè)老總或部門負(fù)責(zé)人。其中成都某實業(yè)有限公司為招一名受過系統(tǒng)工商管理培訓(xùn)，有現(xiàn)代企業(yè)實際管理經(jīng)驗的執(zhí)行副總，開出了1015萬元年薪。而某企業(yè)招聘老總，居然亮出了歷屆洽談會上的最高年薪：外籍人士100萬美元；國內(nèi)人士100500萬元人民幣。真可謂：“人才可貴呀！“ 近幾年全球經(jīng)濟的發(fā)展，主要來自于信息產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，IT企業(yè)成為明顯超越傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展速度的發(fā)展最快的行業(yè)，IT行業(yè)也成為薪水收入水平最高的行業(yè)之一。據(jù)美國福布斯雜志1999年5月公布的一項調(diào)查表明，美國收入最高的首席執(zhí)行官中，有6成集中在電腦軟件公司或硬件公司。 從1999年到2000年，科技業(yè)從繁榮走向衰敗，CEO的收入也增長緩慢，事實上，幾乎是直線下跌的股價及緩慢的經(jīng)濟增長讓CEO們的報酬也開始大幅縮水，但即使是這樣，從美國2000年CEO的收入來看，盡管眾多美國公司的經(jīng)營業(yè)績不佳，股東收益減少，但CEO仍然很吃香，似乎疲軟的市場并沒給他們帶來太多痛苦。據(jù)商業(yè)周刊雜志對美國365家大公司CEO年薪的調(diào)查結(jié)果顯示：去年，美國CEO的平均年薪達(dá)到1310萬美元，比上一年增長了6.3個百分點，遠(yuǎn)高于工薪階層4.3的收入增長率，老板與普通員工間收入增長率的鴻溝進一步拉大。為什么股市表現(xiàn)不濟，上市公司的日子舉步維艱，CEO們的薪酬依然高得出奇。其中原因很簡單，工資高低取決于供求關(guān)系，而供求關(guān)系又取決于企業(yè)之間的競爭。 IT行業(yè)可謂是人才高薪的始作俑者。如網(wǎng)絡(luò)公司中的后來者，為了后來居上，不惜以重金“挖人”，結(jié)果把整個網(wǎng)絡(luò)、IT行業(yè)的工資都抬了上去。中關(guān)村的大型網(wǎng)絡(luò)公司多數(shù)是“歷史悠久”的門戶站點，經(jīng)過多年競爭后，已形成幾大網(wǎng)站鼎立的態(tài)勢，后來者想來此插足談何容易。不過，有一招可用，就是從別的公司挖走人才，通過高薪招攬高手。這些“高手”不僅自己身懷投資絕技，更重要的是，他們都有固定的客戶群和自己的“追隨者”。而作為服務(wù)行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司，特點之一就是認(rèn)人跟風(fēng)。所以，高工資買來了他們的制作風(fēng)格，也買來了他們手中的客戶。難怪中關(guān)村有句俗語，“開店不如買店，買店不如買人”。 以國內(nèi)來說，有數(shù)字顯示，目前人才獵頭公司收入來源的6070就來自于IT企業(yè)，成為獲取豐厚利潤的市場。但也應(yīng)看到，在巨大市場需求的背后，是高級人才，特別是高級CEO的匱乏。在IT行業(yè)中，高層職位仍然有大約2030的職位空缺，他們的高薪，其中一個很重要的原因就是由于人才匱乏。人才的匱乏，直接導(dǎo)致了IT行業(yè)的高級職位薪水居高不下。 當(dāng)然，中國經(jīng)濟的持續(xù)增長，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，同時也為高級管理人才提供了更多的職業(yè)機會和巨大的發(fā)展空間以及誘人的薪酬，從以下國內(nèi)某著名獵頭公司最近發(fā)布的職位和薪酬需求情況，即證明了這一點： 盡管國內(nèi)目前的薪酬水平與過去相比有了很大的提高，但是，在世界范圍內(nèi)，國內(nèi)的薪酬水平仍然較低。當(dāng)然，各國不同的薪酬與各國不同的匯率和物價水平也都有著直接的聯(lián)系。所以，以上有關(guān)的調(diào)查數(shù)據(jù)只是一個參考系數(shù)，具體地說，CEO的平均總薪酬為96393美元，按照目前的匯率約合人民幣80萬元，與藍(lán)領(lǐng)工人薪酬總額之比大約是321，總體低于美國的平均水平。 3. 委托人代理人關(guān)系的新變化，孕育CEO高薪 Roberto Goizueta 1981年至1997年間擔(dān)任可口可樂CEO期間憑購股權(quán)及有限制股份，成為歷來首位躋身10億美元富豪之列的受雇管理人。他的表現(xiàn)使不少使企業(yè)CEO意識到不一定要創(chuàng)業(yè)，單靠管理人的角色，也可致富，委托代理關(guān)系在新時期發(fā)生了新的變化。CEO由幕后領(lǐng)袖搖身一變?yōu)槌霰M風(fēng)頭的英雄人物，尤其是在8090年代美國經(jīng)濟快速增長的企業(yè)豐收期，不少CEO開始享受名氣帶來的樂趣，視晉身最高薪酬CEO排行榜為榮譽的象征。 事實上，企業(yè)CEO的出色職業(yè)經(jīng)驗和表現(xiàn)，確實為企業(yè)的發(fā)展，乃至社會經(jīng)濟的增長作出了極大的貢獻(xiàn)。在此背后，整個社會的觀念其實也起了很大的變化，人們普遍認(rèn)為和接受，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開的制度，是孕育成功企業(yè)的肥沃土地和基礎(chǔ)。而正是由于對這種觀念的認(rèn)同，使人們認(rèn)識到，只要經(jīng)濟仍在持續(xù)增長，就能帶動企業(yè)再次取得豐厚的盈利，CEO獲取龐大報酬的情況便還會繼續(xù)下去，CEO的隊伍也在快速加大。 據(jù)近期我們小組的焦點座談了解到，企業(yè)對委托人代理人關(guān)系問題有了清醒的認(rèn)識。他們認(rèn)為要處理好委托人和代理人關(guān)系，重要的一條必須產(chǎn)權(quán)明晰。當(dāng)我們問及“如何使二者的利益達(dá)到統(tǒng)一？” “如何平衡最優(yōu)決策和滿意決策？”“如何規(guī)避經(jīng)營者的道德風(fēng)險？” “如何使代理人（CEO）有效、安全的管理所有者的資產(chǎn)，并使之最大化？”時，半數(shù)以上的人回答，提高代理人（CEO）的收入，用股權(quán)激勵的方式，通過共享股份，將企業(yè)管理者利益與股東利益捆綁起來，形成一個利益共同體。一方面調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者積極性，一方面約束企業(yè)管理者行為。 國外CEO的高薪大多來自股權(quán)收入。所以與其說提高管理者收入、分給他們股份是對他們的激勵，不如更準(zhǔn)確地說是對他們的牽制。正因為有這層原因，股權(quán)激勵在國外十分普遍。一家國外投資公司來中國尋找投資目標(biāo)時，一個關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)管理層務(wù)必持股。對他們來說，企業(yè)上千萬、上億元的資金交給一個月薪不足千元的人去調(diào)動打理，是冒著巨大風(fēng)險的。否則國外的投資人，股東也不是傻子，干嘛讓CEO拿這么高的收入。 國內(nèi)企業(yè)老總收入低似乎已經(jīng)不是新鮮話題。早在反思云南紅塔集團的褚時健事件時，就有人提出，如果依照褚時健對紅塔集團的貢獻(xiàn)，他的工資實在不高。如果他的收入真正掛鉤于他的貢獻(xiàn)，或許不會發(fā)生后面的悲劇。當(dāng)然這其中又關(guān)系到委托人代理人關(guān)系中存在的道德風(fēng)險問題，以及經(jīng)理人個人素質(zhì)等其它原因，我們不想為褚時健事件做任何辯護，不過毫無疑問，過低的收入也是誘因之一。據(jù)說，今天云南紅塔集團的董事長字國瑞仍然只有數(shù)千元的月薪，這與集團每年200億元的利稅根本不可比較。導(dǎo)致悲劇的制度因素數(shù)年之后仍在，且?guī)缀醮嬖谟谒袊衅髽I(yè)、國有控股公司中。那么我們不得不說一句逆耳的警告：如果我們還不吸取教訓(xùn)，同樣的悲劇將繼續(xù)再現(xiàn)。 4. CEO高投資，誘發(fā)CEO高薪 一周時間，兩萬元學(xué)費，這是清華經(jīng)管學(xué)院與哈佛商學(xué)院合辦的“高層經(jīng)理研修班”第一期開出的“天價”，學(xué)員爆滿，但也引起社會討論：兩萬元值不值？ 值！于2001年6月舉行的第二期“哈佛班”要價不但沒降，反而漲了1萬元，大陸學(xué)員3萬元，其它國家學(xué)員的費用是6500美元?！耙驗檫@是頂級研修班”，清華經(jīng)管學(xué)院副院長薛鐳認(rèn)為，哈佛班的所有教授、課程全部嚴(yán)格按照“哈佛標(biāo)準(zhǔn)”確定，包括教學(xué)場所必須在五星級酒店，以使學(xué)員全身心投入研修等，因此，學(xué)費上漲勢在必行。 第二期的“哈佛班”研修課程為“全球化時代的競爭”，由哈佛商學(xué)院和清華經(jīng)管學(xué)院共同創(chuàng)建。與上一期研修不同，這次大量采用發(fā)生在中國本土上的案例，“所有案例都取材于當(dāng)今實際的商業(yè)活動”。哈佛教授也在逐個拜訪中國各大企業(yè)老總，采集案例。據(jù)悉清華為此投入800萬元。 可以斷言，CEO自身投資的加大，必然要加大投資的回報。CEO的薪酬會向國外已發(fā)展的了多年的CEO一樣，將會在今后相當(dāng)長一段時間里延續(xù)高下去。經(jīng)濟的騰飛，企業(yè)股價的上揚，人們對CEO付出與報酬，會愈加寬容，“看，這些首席執(zhí)行官真是物有所值！” 二、CEO高薪的合理性源于CEO的高素質(zhì) 1. CEO的高薪來自于職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)秀的素質(zhì)要求 CEO為什么能夠獲得如此之高的薪酬，這是與企業(yè)的特殊需要相聯(lián)系的，沒有CEO，企業(yè)便無法正常和有效的運作，不能認(rèn)為CEO所做的只是企業(yè)所有者（股東）授權(quán)予它的工作。CEO要通過發(fā)揮自身的職業(yè)經(jīng)驗和能力，去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人群體來完成企業(yè)所有者（股東）所賦予的任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，并且企業(yè)對CEO和經(jīng)理人的要求也在不斷的提高。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，直接取決于CEO管理水平的好壞，也取決于CEO如何管理經(jīng)理人隊伍。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及CEO如何來管理經(jīng)理人。因此，企業(yè)經(jīng)營的好壞，企業(yè)價值的最大化，是與企業(yè)CEO密切相關(guān)的。 企業(yè)的職業(yè)化管理必須注重CEO的任職資格和素質(zhì)，三個必要條件是：遠(yuǎn)見卓識（即眼光）、膽量和組織能力。CEO的職業(yè)技能可以歸納為四個變量因素：知識因素、心理因素、品格因素以及能力因素。具體包括10個方面： 1專業(yè)技能（知識層面） CEO必須精通一種專業(yè)性技能，尤其是涉及方法、過程、程序或技術(shù)的技能。 2人際技能（心理層面和品格層面） CEO作為組織的成員除了做好本職工作，還要帶領(lǐng)手下人員發(fā)揮合作精神。 3概念技能（能力層面） CEO要能夠認(rèn)識到組織中各不同職能間的相互依賴性，對企業(yè)進行系統(tǒng)的思考和統(tǒng)籌管理。 4職業(yè)意識 基于良知的敬業(yè)精神。 5道德意識 企業(yè)運作所遵循的合作原則需要的是真正的誠實，沒有基于道德基礎(chǔ)上的責(zé)任感，任何職業(yè)都將失去它的社會價值。 6創(chuàng)新與冒險意識 這是CEO的核心素質(zhì)。不創(chuàng)新就意味著死亡，而創(chuàng)新就意味著冒險，創(chuàng)新與冒險構(gòu)成了CEO的核心特征。 7法律意識 市場經(jīng)濟是法治經(jīng)濟，具備豐富的法律意識，是CEO面向未來競爭的必備條件之一。 8科技意識 科學(xué)技術(shù)在現(xiàn)代社會中的作用日益突出，企業(yè)的發(fā)展也愈來愈依賴于技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，作為企業(yè)CEO，如果沒有科技頭腦，就根本不能適應(yīng)現(xiàn)代的市場競爭。 9全球化意識 當(dāng)今世界全球化已成為大勢所趨，CEO必須在意識上要有全球化意識。 10生態(tài)意識 隨著現(xiàn)代自然科學(xué)的迅猛發(fā)展，人與自然、人與環(huán)境的關(guān)系日益突出，環(huán)境污染現(xiàn)象日益嚴(yán)重，生態(tài)平衡被嚴(yán)重破壞。在環(huán)保問題上，企業(yè)是行動的主體。 據(jù)我們調(diào)查了解到，許多雇主對職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)要求是：德才兼?zhèn)?。把對企業(yè)的忠誠和職業(yè)道德放在第一位，而擁有的經(jīng)營能力和才干置于第二位。許多雇主談及目前國內(nèi)經(jīng)理人的素質(zhì)時，流露出無奈，甚至憤慨?？磥恚訌娢覈殬I(yè)經(jīng)理人隊伍的素質(zhì)，培養(yǎng)優(yōu)秀、德才兼?zhèn)涞穆殬I(yè)經(jīng)理人是我國企業(yè)走向國際亟待解決的問題。 正因為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，對職業(yè)經(jīng)理人，特別是CEO提出了如此之高的要求，他們不但要肩負(fù)企業(yè)所有者賦予的責(zé)任，事實上還對社會經(jīng)濟和環(huán)保等事業(yè)的發(fā)展承擔(dān)著一份責(zé)任，因此CEO這一特殊高薪群體的存在有其合理性。 2. CEO高薪是CEO能力和價值的體現(xiàn) 經(jīng)理人和管理部門是企業(yè)的特殊需要，是其特殊器官和特殊結(jié)構(gòu)。我們可以十分肯定地說，沒有經(jīng)理人，企業(yè)便無法運作。不能認(rèn)為管理部門所做的只是所有者授權(quán)給它的工作。管理部門之所以需要，不僅由于工作量太大，任何一個人都不可能單獨完成，而且由于管理一個企業(yè)同管理一個人自己的財產(chǎn)是根本不同的兩回事。 德魯克認(rèn)為，經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。 企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。管理的每一項成就都是管理人員的成就，每一項失敗都是管理人員的失敗。進行管理的是人，管理人員的理想、獻(xiàn)身精神和人格決定著管理是否成功。 在國外對管理層能力結(jié)構(gòu)的研究發(fā)現(xiàn)，第五級是為執(zhí)行官們定義的能力層次中的最高級別（見下表）。在這一能力結(jié)構(gòu)中，雖然其他四個層次的領(lǐng)導(dǎo)者，也可以取得令人矚目的成功，但卻不足以將普通的公司提升到偉大，并給予其足夠的持續(xù)發(fā)展能力。盡管第五級領(lǐng)導(dǎo)者（通常所說的CEO）并非公司從普通躍向偉大的唯一要素，諸如人員的取舍和文化氛圍的營造等其他因素也起著重要作用，但研究顯示，第五級領(lǐng)導(dǎo)者是必不可少的因素。如果缺乏第五級領(lǐng)導(dǎo)者，公司往往無法實現(xiàn)從普通到偉大的成功轉(zhuǎn)變。 表1 第五級架構(gòu) 層級架構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者 特質(zhì) 第五級 五級執(zhí)行官 通過個人謙遜性格和職業(yè)意志的復(fù)雜結(jié)合，建立企業(yè)長期的持續(xù)健康發(fā)展。 第四級 高效的領(lǐng)導(dǎo)者 對于目的明確的工作可以投入充沛的精力，顯示出專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)；激勵整個集體追求更高的績效標(biāo)準(zhǔn)。 第三級 能干的經(jīng)理 組織人力、物力，并使其得到充分、有效的利用，以實現(xiàn)既定目標(biāo)。 第二級 具有奉獻(xiàn)精神的團隊成員 投身集體項目，和其他成員高效合作。 第一級 高素質(zhì)的員工 用才智、知識、技能以及良好的工作習(xí)慣為公司創(chuàng)造價值。 從上表可看出，第五級領(lǐng)導(dǎo)者位于能力層次的頂部。雖然任何人并不需要從下往上依次經(jīng)過每一個階層才能到達(dá)頂部，但一名真正意義上的第五級領(lǐng)導(dǎo)者必須具備其他四個更低層次的技能和能力。第五級領(lǐng)導(dǎo)（通常意義上的CEO）與中級管理者和普通員工在承擔(dān)的責(zé)任、企業(yè)中的作用和貢獻(xiàn)大小是無法比擬的。經(jīng)營者以企業(yè)整體業(yè)績向董事會負(fù)責(zé)，而普通職工的收入多少取決于其勞動效率，二者屬于兩個不同的層級，其收入具有不可比性。因而不能單純以薪酬數(shù)量來評定CEO高薪的合理性。 從五級領(lǐng)導(dǎo)的特性分析發(fā)現(xiàn)，謙遜+職業(yè)意志=5級，五級領(lǐng)導(dǎo)者具有雙重性格：謙虛而執(zhí)著，羞怯而無畏。吉列公司1975年至1991年期間的首席執(zhí)行官科爾曼默克勒是典型代表之一。他保守而和藹，彬彬有禮，極具貴族風(fēng)度。在位期間，吉列公司三次面臨被收購。在經(jīng)歷多次史詩般的商業(yè)戰(zhàn)役中，默克勒始終保持謙遜有禮的風(fēng)度。在危急關(guān)頭，他仍然保持平和的態(tài)度，每次在被收購之前都成功地扭轉(zhuǎn)了乾坤。 在默克勒謙遜的外表內(nèi)，卻暗含有著堅強的意志，默克勒從不輕言放棄。他原本可以輕輕松松地將成百上千萬美元塞進自己的腰包，激流勇退，但他仍然選擇了為吉列公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)而努力奮斗。 表2 五級領(lǐng)導(dǎo)者的特性 個人謙遜 職業(yè)意志 謙虛有禮，對公眾的贊美視而不見，從不夸夸其談； 取得輝煌的成功，是公司實現(xiàn)質(zhì)變時必不可少的催化劑； 決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標(biāo)準(zhǔn)，而不是吸引人的號召，促進員工積極性的提高和公司的發(fā)展； 在決定了長期奮斗目標(biāo)以后，不管過程多么困難，堅持奮斗目標(biāo)絲毫不動搖； 將雄心壯志引入整個公司，而不僅僅局限于個人，為公司下一代更為健康地發(fā)展選擇合適的接班人選； 為建立長期宏偉業(yè)績，制定出一整套標(biāo)準(zhǔn)體系，事無巨細(xì)，面面俱到； 當(dāng)公司業(yè)績不佳時，看著鏡子而不是窗外，嚴(yán)于責(zé)己，不埋怨別人，不報怨外部因素，也從不抱怨運氣太差。 當(dāng)公司評功論賞時，看著窗外而非鏡子，從來都是把成功歸因于其他人、外部因素，或者稱運氣不錯。 正是因為第五級領(lǐng)導(dǎo)超乎常人的個人能力、百折不撓的堅強意志、高品質(zhì)的職業(yè)道德，才不斷推進一個企業(yè)甚至是一個行業(yè)的發(fā)展。如前述的通用電氣CEO杰克-韋爾奇、阿爾卡特首席執(zhí)行官（CEO）瑟奇謝瑞克(SergeTchuruk)、金伯利克拉克公司的史密斯都是第五級領(lǐng)導(dǎo)的典型代表。由此可見，這些CEO高薪的獲取是對他們個人能力和價值的肯定，他們的高額回收是價值的體現(xiàn)。 3. CEO的職責(zé)決定了CEO高薪的合理性 CEO分兩種，一類是作為創(chuàng)始人入主公司成為CEO，如搜狐的張朝陽，以下稱為A類另一類是董事會根據(jù)需要從外界聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理公司，如TCL的吳士宏，以下稱為B類CEO。不同類別的CEO對公司的責(zé)任是一樣的，就是讓投資人的利益最大化。 概括來說，CEO的職責(zé)是： 1 成為公司管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)和核心 2 確定公司的遠(yuǎn)景、策略、商業(yè)模式以及戰(zhàn)略目標(biāo) 3 建設(shè)公司文化和核心價值 4 領(lǐng)導(dǎo)和把握公司方向，使得公司能夠快速穩(wěn)定的成長 5 建立和指導(dǎo)各部門的團隊建設(shè)和運行，促進員工和團隊相互間的溝通 6 檢查督促各部門實現(xiàn)目標(biāo)情況 7 設(shè)計指引各部門的商業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)/銷售/財務(wù)的規(guī)范 8 與政府、媒體、投資界接觸交流 對于A類的CEO一個非常重要的工作就是尋找公司持續(xù)發(fā)展的資金（可能是自有資金、風(fēng)險投資、產(chǎn)業(yè)投資或政府投資以及銀行貸款）。通常A類CEO肯定是非常辛苦的，往往是沒日沒夜的工作，其投入到公司的時間和精力，以及需要承擔(dān)的壓力絕對不是外界所能夠想象的。因為無論從任何角度出發(fā)，他的付出一方面可以從薪水中回報，另一方面又可以從未來公司的成長來得到回報。因此可以說他的所得與付出都是合乎情理的。 B類CEO往往是公司發(fā)展到一定階段，企業(yè)根據(jù)自身情況需要通過聘請外部的職業(yè)經(jīng)理人來進行某種變革或推進業(yè)務(wù)發(fā)展。這類人物往往是在某個行業(yè)有著資深的經(jīng)驗或者成功運營某個企業(yè)或部門的經(jīng)驗，經(jīng)歷過正規(guī)大企業(yè)的訓(xùn)練的經(jīng)理人。因此這類人往往是被挖角過來，而且通常過去都有良好的薪水和職位，所以薪水相應(yīng)都會很高。 CEO是需要多方素質(zhì)的，因為他決定著公司該做什么和不該做什么，因此如何保證決策的科學(xué)性和貫徹性，需要CEO有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和判斷力，同時要有極強的溝通能力和控制能力來貫徹執(zhí)行策略。由于市場中總是有著這樣和那樣的誘惑，如何拒絕誘惑，專心搞好企業(yè)規(guī)避風(fēng)險對每一個CEO都是考驗。因為一個判斷的失誤不僅會給公司帶來損失也會給自身的職業(yè)身涯帶去污點。珠海巨人就是受不了房地產(chǎn)高利潤的誘惑而陷入困境的。而摩托羅拉的銥星計劃就充分體現(xiàn)了CEO的智慧，一方面不能放棄對一個生機勃勃的市場機會，另一方面要讓摩托羅拉利潤最大化同時風(fēng)險最小化。最終雖然銥星失敗了，但摩托羅拉確未傷毫毛。 可以看到，CEO在拿高薪的時候，需要同時兼顧溝通各方面（包括董事會、投資人、管理團隊、員工、客戶）以及控制并領(lǐng)導(dǎo)公司實現(xiàn)既定目標(biāo)的職責(zé)。其耗費的精力和時間，以及所需的技能和知識，都不是平常人可以想象的。所以賦予CEO高薪很正常。 當(dāng)然，CEO享有的高薪并不能統(tǒng)括為“物有所值”，也就是說，有時CEO的個人的報酬與公司的發(fā)展并不成正比例增長，而是坐標(biāo)的兩極。據(jù)美國媒體日前報道，在過去一年里，美國公司贏利雖然普遍不高，但首席執(zhí)行官的年薪非但沒有跟著翻船，反而漲到了人均1310萬美元的高度。商業(yè)周刊記者忍不住用“肉湯滾滾”這句英語俗語來形容這些人，言外之意，這幫老總大有輕輕巧巧發(fā)大財?shù)奈兜馈？磥韺EO的績效考評和激勵機制有待改善。三、CEO高薪現(xiàn)象是薪酬激勵作用的結(jié)果 1. 從激勵理論，解讀CEO高薪 對于CEO高薪的現(xiàn)象，我們可以從著名的馬斯洛五層需要理論來分析。 馬斯洛理論指出每個人都有五個層次的需要，即生理需要、安全需要、愛與歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。他認(rèn)為，當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要便會占據(jù)主導(dǎo)地位。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。 我們可對人們在工作上的各類需要與追求的方向和領(lǐng)導(dǎo)者相應(yīng)的管理策略列表如下： 需要的層次 激勵（追求的目標(biāo)） 管理策略 生理需要 工資健康的工作環(huán)境各種福利 待遇獎金住房福利設(shè)施保健醫(yī)療設(shè)備工作時間 安全需要 職業(yè)保障意外事故的防止 雇傭保障退休金制度意外保險制度 愛與歸屬需要 良好的人際關(guān)系團體的接納與組織的認(rèn)同感 協(xié)談制度利潤分配制度團體活動計劃教育培訓(xùn)制度 尊重需要 地位、名次 權(quán)利、責(zé)任與他人的工資對比 人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進修制度委員會參與制度 自我實現(xiàn)需要 能發(fā)展個體的組織環(huán)境有挑戰(zhàn)性的工作高于眾人的地位和權(quán)力實現(xiàn)自己的各種理想 決策參與制度提案制度研究發(fā)展計劃 由上，我們可知，對人在工作中的激勵可主要分為物質(zhì)激勵（主要為薪酬激勵）、精神激勵、行為激勵（如職位的提升）等三種方式。對于普通員工，薪酬待遇主要滿足其生理、安全和愛與歸屬需要；精神激勵和行為激勵也可滿足愛與歸屬需要和尊重的需要，以及部分的自我實現(xiàn)需要。而對于作為企業(yè)首席執(zhí)行官CEO，因為自身作為整個企業(yè)的最重要的決策者和操作者，精神獎勵主要來自于其自身內(nèi)在的驅(qū)動力。給予CEO以高額超出常人的薪酬對其激勵的作用是巨大的，高額的薪酬也不僅僅可充分滿足其生理、安全、愛與歸屬和尊重的需要，也可極大地滿足其實現(xiàn)自我的最高層需要（充分體驗坐在財富巔峰的美妙滋味）。 再從赫茨伯格的雙因素理論來分析，CEO的高薪如今已成為其事業(yè)取得巨大成功的一種標(biāo)志和象征，用各類薪酬組合（贈送股票、發(fā)放紅利、獲贈私人飛機等特殊待遇）對其的嘉獎，可以看作是對其價值的認(rèn)可，對其工作本身的褒獎，由此這些常人無法企及的薪酬，已從原有的保健因素，轉(zhuǎn)換為雙因素理論中的激勵因素了。顯然，高薪對于CEO有著很強的激勵作用。 從期望理論出發(fā)，我們可看到，CEO通過個人的努力和付出，使公司取得了優(yōu)良的業(yè)績，并獲得了公司對其的高額獎賞，從而實現(xiàn)了其個人目標(biāo)（成為全球矚目的、受尊重的人）。CEO高薪看似是一個薪酬問題，其實個中有著深刻的內(nèi)涵。她包括：成就、尊重、信任、榮譽 所以賦予CEO高薪，無論對CEO個人的自我完善，還是對于組織的發(fā)展都具有極為重要的意義。 2. 從CEO薪酬結(jié)構(gòu)，揭示CEO高薪 要揭示CEO高薪的奧秘，首先我們必須了解CEO的薪酬結(jié)構(gòu)和決定CEO收入的因素。 其實，CEO報酬的開發(fā)方案在許多方面類似于開發(fā)其他類型雇員的報酬方案。對于雇主的目標(biāo)而言，兩種報酬方案的基本目的都是吸引優(yōu)秀的雇員并使他們保持對企業(yè)的忠誠感。對于管理職位來說，不能簡單的以職位評價來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。因為高級管理人員的職位在若干方面不同于生產(chǎn)性職位和事務(wù)性職位。首先，高級管理人員的職位更傾向于強調(diào)非數(shù)量因素（如判斷能力和解決問題的能力）；其次，企業(yè)傾向于根據(jù)高級管理人員的個人能力和工作對組織的價值，以及個人履行職責(zé)或績效表現(xiàn)來確定薪酬，而不是在“統(tǒng)計”諸如工作環(huán)境這樣的職位要求的基礎(chǔ)上確定其薪水。 根據(jù)有關(guān)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在管理人員的一攬子薪酬方案中有五個要素：薪資、福利、短期獎金、長期獎金和額外供應(yīng)品或服務(wù)。薪酬組合中的每一項都有很強的針對性，基本工資是保障普通員工的基本生活；獎金是對員工績效的直接回報；福利計劃則是解決員工后顧之憂、彌補現(xiàn)金激勵的不足；短期獎是對管理人員完成短期（通常是年度）目標(biāo)的獎勵；長期獎是獎勵為企業(yè)長期績效（類似市場份額增加、顧客滿意度之類的績效）做出貢獻(xiàn)的管理人員的獎金，是解決所有者與經(jīng)營者利益一致性，其主要形式股票期權(quán)對鼓勵經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用；額外所得（短期津貼）是對福利的一種補充，只發(fā)給少數(shù)挑選出來的高級管理人員。這種福利包括使用公司的汽車、游艇和管理人員專門餐廳。 由于高層管理人員在決定個人和團隊的利益中所起的作用，多數(shù)雇主會為其提供某種形式的紅利或獎金。調(diào)查顯示，約90%的大公司為中高層管理人員提供年度（短期）紅利；約50%以上的美國企業(yè)使用長期激勵計劃（如股票期權(quán)）來激勵管理人員，以促進和維護公司的長期發(fā)展與利益。在高級管理人員的報酬中，獎金所占比例之高可用美國幾個報酬最高的公司CEO的例子加以說明。聯(lián)合技術(shù)公司總裁年薪為545，000美元；年終獎為48，000美元；作為長期激勵的購股優(yōu)先權(quán)又使他獲得1，946，000美元。國際Rockwell公司董事會主席的年薪為46，000美元；紅利為65，000美元；長期收入為105，000美元；總報酬為2，170，000美元。Levi Strauss公司總裁的年薪為276，000美元；年終獎為125，000美元；長期收入為1，256，000美元?？傊瑢τ谠S多國家的高級管理人員來說，紅利相當(dāng)于基本工資的25%甚至更多。 高級管理人員的收入是否過高，已有了很大的爭議。決定高級管理人員高報酬的因素是什么呢？是總資產(chǎn)、總銷售額、公司股份總數(shù)、股份總價值和共有利潤等指標(biāo)嗎？據(jù)研究顯示，這些因素并不是決定高層管理者報酬水平的重要因素。而他們所處的行業(yè)和公司權(quán)力機構(gòu)，才是決定薪酬的關(guān)鍵因素。因為參加所在企業(yè)董事會的高層管理者在很大程度上可以決定自己的命運（也就是自己給自己定薪酬）。除此之外，還可從短期紅利和股票期權(quán)的分配上略見端倪。 采用紅利獎勵時，是將高層管理人員的個人的績效和對組織的績效聯(lián)系起來。即將紅利分為兩部分：一是，以個人業(yè)績?yōu)橐罁?jù)；二是，以組織的整體績效為依據(jù)。這樣，一位管理人員可能有資格獲取最高金額為10，000美元的個人績效紅利，但根據(jù)對其實際績效的評價，他在年底實際拿到只有8，000美元。另外，他也可能依據(jù)公司的年度利潤獲得第二種金額為8，000美元的紅利。這樣，即使沒有公司利潤分紅，高績效的管理者仍可獲得個人績效紅利。而對于績效平庸的管理者，雖然無法拿到個人績效獎，但只要公司所處行業(yè)是整體向上，公司盈利狀況好，即可獲取高額的公司績效紅利。這也就是為什么有些個人績效平庸者，仍拿著高薪的原因所在。 除紅利外，對高層管理者實施股票期權(quán)制，更是造就了眾多億萬富豪，如蘋果公司CEO喬布斯、通用電氣CEO杰克-韋爾奇、新惠普女掌門人卡莉女士等等，正是因為股票期權(quán)，為他們打開了財富之門，使他們可以堂而皇之的躋身于世界富豪行列。股票期權(quán)因此而煥發(fā)出奪目的光彩。股票期權(quán)是如何造就億萬富翁的？為何國外企業(yè)所有者喜用期權(quán)激勵？期權(quán)激勵機制是否在我國適用？關(guān)于這一系列的問題，我們將在下一個部分細(xì)述。3. 期權(quán)激勵，引領(lǐng)CEO走向富裕 在現(xiàn)代的工商企業(yè)中，薪酬激勵是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分。再好的公司治理結(jié)構(gòu)中，必然有精心設(shè)計的激勵機制，用以協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾，使二者利益趨向一致，達(dá)成追求股東價值最大化的目標(biāo)。并且，它是由所有者的真正代表運用薪酬手段來保證激勵的兼容性的，促使被激勵者按照激勵者的要求去活動。 在西方國家的大公司中，高層經(jīng)營管理人員，如CEO的長期激勵所占的比重很大。目前，美國有50以上的公司制企業(yè)使用長期激勵計劃。據(jù)了解，美國規(guī)模100億美元以上的大公司，其CEO的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17，獎金占11，福利計劃占7，以股票期權(quán)為主的長期激勵計劃占65。1999年薪酬最高的50位總裁其平均股票收益占總薪酬的94.92。反觀近二十年來美國企業(yè)競爭力的提高，這種長期激勵功不可沒。有關(guān)資料顯示，在2000年的一些大型網(wǎng)絡(luò)公司當(dāng)中，首席執(zhí)行官工資的87%竟然都由期權(quán)代替。 近20年來贈送股票期權(quán)的做法愈演愈烈，改變了美國CEO的報酬形式，并造就了一批批擁有億萬資產(chǎn)的CEO。在美國，一些上市公司除了讓高級管理人員以較低價購買本公司股票期權(quán)外，也采用贈送方式。獲贈期權(quán)一般有以下三種情況：受聘、升職、每年一次的業(yè)績評定。通常受聘與升職時獲贈股票期權(quán)數(shù)量較多，業(yè)績評定后獲贈股票期權(quán)數(shù)量較少。 1999年月被迫辭職的康柏公司前首席執(zhí)行官費佛，獲得的遣送費和股票認(rèn)購權(quán)總價值達(dá)981萬美元。費佛在康柏任職期間擁有的1350萬股的股票認(rèn)購權(quán)已完全可以行使，而且行使期限可以延長到任期結(jié)束后年，他擁有的股票認(rèn)購權(quán)目前價值約4.1億美元。而新任命的首席執(zhí)行官卡普勒斯基本年薪為85萬美元，康柏還給他貸款500萬美元，讓他購買康柏股票，同時給予他20萬股在一定條件下可以具有行使權(quán)的股票，其條件是在康柏的股價每股在35美元以上方可進行買賣。也就是說，康柏的前后兩位CEO都將成為億萬富翁，他們的財富不是來自工資、獎金或提成、回扣，而是來自一種先進合理的激勵約束機制期權(quán)。 2000年科技業(yè)收入最高的前20名CEO排名從以上20位CEO的收入表中，清晰地標(biāo)明了他們的收入組成。顯然，如果公司股票攀升，持有股票期權(quán)的員工，尤其是高級管理人員會因此而大賺一筆。例如，思科公司的CEO約翰-錢伯斯就在2000年享受到了與期權(quán)有關(guān)的1.56億美元的分紅，這使得他大約130萬美元的薪金和獎金簡直成了九牛一毛。CA 公司的創(chuàng)辦人王嘉廉，他的年收入據(jù)說已達(dá)到近7億美元，傳統(tǒng)的薪水和獎金貢獻(xiàn)率很少，大部分收入都是由期權(quán)帶來的。據(jù)悉，微軟的新總裁鮑爾默一上任就獲得了7的股票期權(quán)，若以微軟約4000億美元的市值計，相當(dāng)于280億美元的股票期權(quán)。1999年6月，百事可樂公司和加利達(dá)成一項意向，準(zhǔn)備讓加利出任百事可樂公司的北美地區(qū)負(fù)責(zé)人，但就在6月24日加利與百事可樂公司商談有關(guān)計劃幾小時之后，加利的律師突然通知百事可樂說，加利決定轉(zhuǎn)投亞馬遜公司任總裁了，因為亞馬遜公司為得到加利，拿出了150萬股左右的股票期權(quán)，并吸引其加入董事會。 類似這樣的實例實在不勝枚舉，特別是在一些利潤回報豐厚的行業(yè)中，如IT業(yè)、傳媒業(yè)、娛樂業(yè)等更是如此。 4. 期權(quán)激勵的魅力與作用 經(jīng)理人股票期權(quán)（ESO）作為一種長期激勵機制始于20世紀(jì)70年代。90年代以來，以期權(quán)計劃為代表的長期激勵機制在美國等發(fā)達(dá)國家得到了廣泛的推行，經(jīng)理股票期權(quán)激勵在世界大企業(yè)中應(yīng)用越來越廣泛。 美國的股票期權(quán)(Incentive Stock Option,也稱作“激勵性股票選擇權(quán)”，或簡稱為“選擇權(quán)”或“ISO”)。美國的很多公司已經(jīng)改變了以前傳統(tǒng)的授予員工股票期權(quán)方法。新的股票授予方法稱為“長春藤”(Evergreen)方法，辦法是：公司授予你股票的時候，首先給你一個四年的授予指引性總量(Guidance Amount)，但是，第一年授予你的只是這個指引性總量的四分之一，而這些授權(quán)的實現(xiàn)和獲得的計算方法和上面所敘述的傳統(tǒng)方法一樣。第二年、第三年和第四年，公司再各授予你那指導(dǎo)性總量的四分之一。并且各次的授予均要經(jīng)過四年才可以全部獲得(每年四分之一)。 股票期權(quán)（stock option）是在一定時間內(nèi)，以特定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。因此，高層管理者希望利用這種期權(quán)，以現(xiàn)在的價格購買股票，并在將來獲利。這里蘊含的假設(shè)是：股票價格以后會上漲，而不是下跌或停滯。股票價格在市場上的表現(xiàn)，反映了公司的業(yè)績，受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，高層管理者在一定程度上可以左右這些因素，這樣股票期權(quán)才具有激勵作用。“市場有效”的假設(shè)在現(xiàn)實中是不確定的，偶然因素會使股價大幅波動，這與激勵對象的努力程度是不相關(guān)的，從而又影響到股權(quán)激勵的作用。據(jù)美國商業(yè)周刊調(diào)查，在全美最大的365家公司中，收入最高的首席執(zhí)行官們1998年收入平均增長了36%，高于同期美國標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)26.7%的增長幅度，而同期這些公司的盈利指數(shù)卻下降了14%。人們不禁會對這種激勵機制的有效性產(chǎn)生懷疑。也許對期權(quán)激勵更準(zhǔn)確的評價是，期權(quán)報酬激勵使得收入具有了動態(tài)開放性，其具有的不確定性而產(chǎn)生的魅力對優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才會產(chǎn)生一定的吸引力。 股票期權(quán)作為吸引優(yōu)秀人才和剌激經(jīng)理人員專注企業(yè)發(fā)展的手段，具有許多絕妙之處。 第一，期權(quán)是一種風(fēng)險收入，而這種風(fēng)險是由期權(quán)所有者與企業(yè)共同承擔(dān)的，所謂股票期權(quán)，是指你可以在規(guī)定時間內(nèi)以事先約定的價格購買公司的股票，這個約定的價格叫做行權(quán)價格，這個行為叫做行權(quán)，在你行權(quán)之前，你不會得到任何的現(xiàn)金收益，而你能夠行權(quán)的條件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期權(quán)的持有人才能得到收益，所以有了公司的期權(quán)也就意味著，你得好好干，公司好了，你才會得到收益。以約定的價格允許管理人員在一定時期后買入本公司一定數(shù)額的股票，就是企業(yè)所有者允諾企業(yè)管理人員在若干年后，以事先約定的價格擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，這部分股票的價格實際上是不確的，取決于公司未來年經(jīng)營情況。 第二，期權(quán)激勵貴在長期。90年代初期我國一度推行過內(nèi)部職工股，由于中國股票一級市場和二級市場之間差價的存在，當(dāng)公司的股票上市6個月職工股上市之機，公司的職工往往是將股票一拋了之，這種推行內(nèi)部職工股的作法后來停止了，因為它更象是一種短期激勵措施，它對于吸引人才，留住人才作用十分有限。而期權(quán)的作法卻有助于在經(jīng)營者與企業(yè)之間建立一種資本紐帶，結(jié)成雙方休戚與共的戰(zhàn)略關(guān)系，它創(chuàng)造性的以股票升值所產(chǎn)生的差價作為對企業(yè)經(jīng)營者的人力資本的補償，即使他將來離開企業(yè)，他的股票在一定時期內(nèi)也不能拋售，這使其利益與企業(yè)利益在相當(dāng)長的時間里保持密切的聯(lián)系，這在一定程度上避免了經(jīng)營者的短期行為。此外為了更好的體現(xiàn)股票期權(quán)的長期激勵作用，股票期權(quán)設(shè)計者將準(zhǔn)則定位為，股權(quán)的收盜大約十年的工齡使員工的年收入增長一倍半，20年的工齡增長四倍，一些公司的作法是，每年發(fā)放的股票期權(quán)相當(dāng)于員工年薪的10%至20%。 第三，以期權(quán)為激勵降低了企業(yè)的成本。按照期權(quán)制，企業(yè)的高級管理人員的收入以年薪和期權(quán)收入組成，公司因而節(jié)省了現(xiàn)金的支出，不但期權(quán)持有者在行權(quán)之間公司不會有現(xiàn)金流出，行權(quán)后，公司的資本還會增加，這在一定程度上，降低了留住人才的成本。此外還使公司在激勵員工方面的信息成本、影響力成本降低，但效率卻是提高了。以微軟為例子，在這里80%的員工都有認(rèn)股權(quán)，做為管理者你不用總是在擔(dān)心員工是否忠誠、是否會努力工作，你不用為激勵員工而大費腦筋，期權(quán)使員工的利益與公司的命運更緊密的聯(lián)系在一起，而且這種期權(quán)不是福利性質(zhì)的，它與員工的業(yè)績是聯(lián)在一起的，員工的工作熱情自然很高，一位在微軟研發(fā)中心工作的管理人員說，在這里，工作的精力和熱情，都是以前從未見到的。 第四，期權(quán)對吸引投資也很重要。IDG技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金副總裁李建光說，我們鼓勵我們投資的每個公司都拿出一定的股票做期權(quán)，特別是一些網(wǎng)絡(luò)公司，我們作為投資方不參與企業(yè)的直接運營，但我們需要企業(yè)能吸引和留住一些真正的人才，期權(quán)一方面降低了企業(yè)現(xiàn)金的流出，公司可以不用支付那么高昂的工薪，從而降低了成本。此外最重要的是期權(quán)的其持有者成為公司的一部分。從短期來講，期權(quán)的存在使股東利益存在攤薄現(xiàn)象，但從公司價值增長這一主要目標(biāo)來看，二者具有一致性。 從理論上講，通過執(zhí)行經(jīng)理股票期權(quán)制度，經(jīng)理人員的利益與其他股東的利益保持了一致，但在實際情況中，這種一致性只存在于公司股票價格上漲時，而當(dāng)股價下跌時，這種一致性就消失了。因此有人認(rèn)為股票期權(quán)有可能成為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。 假設(shè)一個股東以每股20元購買某公司股票，當(dāng)股價下跌到12元一股時，該股東每股便損失8元。但擁有經(jīng)理股票期權(quán)的經(jīng)理人員(假設(shè)期權(quán)獲得價為20元)卻沒有任何損失，因為他可以選擇不在此時行使該期權(quán)。從實行經(jīng)理股票期權(quán)的公司看，采用這一制度的目的其實有兩個：激勵經(jīng)理人員和留住人才。因此，許多公司采用了所謂“掉期期權(quán)”的制度。如上例，當(dāng)股票市價從20元一股下跌到12元時，公司就收回所發(fā)行的舊期權(quán)而代之以新期權(quán)，新期權(quán)的授予價為12元一股。在這種“掉期期權(quán)”工具安排下，當(dāng)股票市價下跌時，其他股東遭受損失，而經(jīng)理人員卻能獲利。為了達(dá)到第二個目的，許多公司對經(jīng)理股票期權(quán)附加限制條件。一般的做法是，規(guī)定在期權(quán)授予后一年內(nèi)，經(jīng)理人員不得行使該期權(quán)，第二年到第四年(期權(quán)持續(xù)期通常為10年)，可以部分行使。這樣，當(dāng)經(jīng)理人員在限制期間內(nèi)離開公司，則會喪失剩余的期權(quán)。 期權(quán)激勵是通過讓激勵的對象分享剩余索取權(quán)的方式使代理人的利益與委托人的利益一致，使激勵代理人的行動不違背委托人的利益。其根本假設(shè)是激勵的對象為經(jīng)濟人，這樣一種抽象和假設(shè)與社會生活中的人肯定是有差距的。在我們對企業(yè)所有者的了解中發(fā)現(xiàn)，他們最關(guān)心的是“在個人動機、高層管理者的經(jīng)濟激勵及他們對持股人所負(fù)的信托責(zé)任三者之間，如何達(dá)到一個更好的平衡關(guān)系”。通常用于高層管理者的傳統(tǒng)激勵方式并不為他們帶來任何風(fēng)險，這樣高層管理者與持股人的利益可能分離。為此，他們認(rèn)為對高層管理人員的長期激勵計劃中應(yīng)引入風(fēng)險機制。 在包含更多風(fēng)險因素