人力資源管理做什么？

人力資源管理做什么？-明陽天下拓展培訓(xùn)人力資源這個名詞最早是外企帶進(jìn)中國來的?，F(xiàn)在，中國的企業(yè)學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的管理方法，原來的人事部紛紛改頭換面，掛上了人力資源部的牌子。然而，僅僅換名字是不夠的，我們還應(yīng)該走進(jìn)那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做些什么。 人力資源竟然這么復(fù)雜 據(jù)摩托羅拉大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)李重彪先生介紹，摩托羅拉的人力資源管理基于密西根大學(xué)的管理大師大衛(wèi)烏爾里克的理論。如圖1所示，縱軸的右邊代表與人打交道的那部分職能；縱軸的左邊代表程序化的職能；橫軸的上邊代表前瞻性的、戰(zhàn)略性的目標(biāo)；橫軸的下邊代表日常的、操作性的目標(biāo)。那么，左上方這個象限代表戰(zhàn)略性的人力資源管理。比如，當(dāng)技術(shù)方向發(fā)生重大改變時(如摩托羅拉從模擬手機(jī)轉(zhuǎn)向數(shù)字手機(jī))，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時代到來時，當(dāng)公司的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向外包時，等等，這都是重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，公司所需要的人才相應(yīng)地要發(fā)生重大改變，人力資源部門必須配合這種改變。右上方可以稱作員工的變化管理，當(dāng)公司發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時，組織結(jié)構(gòu)需要變化，原來的雇員的任務(wù)、崗位要調(diào)整，人力資源部門就要與員工溝通，讓員工了解發(fā)生了什么，未來的方向是什么，提供各種培訓(xùn)、心理咨詢，以及相應(yīng)的薪酬和激勵措施，使員工在新的組織結(jié)構(gòu)中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工資表、年假、病假、婚假、結(jié)婚證明、報銷、醫(yī)療保險等事宜。右下方的工作與員工日常的士氣比較相關(guān)，比如宣傳企業(yè)文化、處理員工之間的糾紛、與員工溝通等。李重彪說，現(xiàn)在技術(shù)革命越來越快，公司的戰(zhàn)略性調(diào)整越來越頻繁，而改變做事方法，首先要從人開始。所以，摩托羅拉很重視戰(zhàn)略性的人力資源管理，而不是被動地應(yīng)付日常工作。 跨國公司大多實行矩陣式管理我們已熟知，但想不到的是，摩托羅拉人力資源部本身就是一個很復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)。摩托羅拉人力資源部分為兩大塊，功能部門和業(yè)務(wù)部門。功能部門內(nèi)又有八大職能。 招聘。有人專門負(fù)責(zé)從各種渠道挖掘人才；有人專門負(fù)責(zé)校園招聘；有人專門關(guān)注平衡，在有些國家可能主要側(cè)重于平衡種族比例，在中國則主要是平衡男女比例。 培訓(xùn)。摩托羅拉設(shè)有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)-摩托羅拉大學(xué)，它不但培訓(xùn)內(nèi)部員工，也對客戶開設(shè)培訓(xùn)課程，同時也進(jìn)行一些外部培訓(xùn)。在培訓(xùn)內(nèi)容上，有管理方面的，也有技術(shù)方面的。 薪資福利。摩托羅拉有一整套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。人力資源部每年都要進(jìn)行市場調(diào)研，按工種、職位調(diào)查同行業(yè)的薪資水平，調(diào)查當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)增長速度、有多少大公司將進(jìn)入當(dāng)?shù)赝顿Y、整個市場形勢如何，從而制定有競爭力的薪資福利體系。 組織發(fā)展。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，制定本地員工的發(fā)展計劃，然后落實。比如，根據(jù)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，預(yù)計5年以后本地需要哪些層次共多少個管理者？這些管理者從哪里來？公司內(nèi)部可以供應(yīng)多少，如何培養(yǎng)他們？還有多少需要來自外部？與此相關(guān)的，要考慮怎樣留住人才、內(nèi)部調(diào)動、激勵方式等。在公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時候，比如，兩個部門要合并，或者合并進(jìn)來一家公司，那就要負(fù)責(zé)重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 信息系統(tǒng)部門。把與人力資源有關(guān)的信息放到網(wǎng)上，使一些程序化的行政工作自動化，員工可以隨時查閱關(guān)心的人力資源政策，以及個人信息。 員工關(guān)系。這塊工作可以分為兩類，主動的和被動的。主動的，是宣揚企業(yè)文化，提高員工的團(tuán)結(jié)向上的主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物。每季度組織管理層員工的聚會，以及每周隨機(jī)地選取幾名員工與高層管理交談，促進(jìn)溝通。被動的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會、黨委也放在這一塊。 保安部。保護(hù)員工的人身安全以及公司有形和無形財產(chǎn)的安全。 員工服務(wù)。包括對醫(yī)務(wù)室、班車、餐廳、住房的管理。 也就是說，摩托羅拉的人力資源部把國有企業(yè)中人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨委、工會等部門的職能都包括了。 摩托羅拉人力資源部的另一大塊在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部。摩托羅拉在主要業(yè)務(wù)部門都設(shè)有或大或小的人力資源部門，他們的主要任務(wù)是根據(jù)本業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況，制定相應(yīng)的人力資源解決方案，比如要招聘什么人(報給招聘部門執(zhí)行)，員工考核(把考核結(jié)果上報給功能部門，從而影響員工的薪酬、培養(yǎng)等)。他們既受該區(qū)域人力資源經(jīng)理(全面負(fù)責(zé)功能部門和業(yè)務(wù)部門的工作)的管理，同時，還要向上一級業(yè)務(wù)部門的人力資源主管匯報，又要服從于該區(qū)域業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要。 以人為本，尊嚴(yán)至上 談到人力資源管理，我們每個人可能都深有感觸。我的一位朋友現(xiàn)在摩托羅拉工作，她曾經(jīng)是一家國有單位的業(yè)務(wù)骨干，領(lǐng)導(dǎo)不斷地給她派活兒，她自己覺得完成得不錯，可是沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)評價她的工作成績，沒有誰來跟她談她的過去和未來。她感到前途很迷茫，就遞交了辭呈。到人事部門辦關(guān)系時，他們很吃驚：提拔你的報告已經(jīng)遞上去了，你還有什么不滿意？她也是一愣：可是我不知道，沒有人對我說這些?；仡欉@一幕，她說，很多單位說留人難，其實很多時候一份理解，一份關(guān)心就能留住人。而在摩托羅拉，人事部門經(jīng)常會與你溝通，幫助你設(shè)計自己的人生：你可能適合做什么？你未來的位置在哪？要到達(dá)那里，你已具備哪些條件，還有哪些需要努力？然后與你共同制定培訓(xùn)計劃，在組織內(nèi)為你提供各種條件幫助你成長。反觀一些國有單位，它或許會提拔一些人，但那是基于組織需要的安排，就像對待工具一樣，人們把工具搬來搬去是不需要跟它溝通的。 摩托羅拉員工的流失率很低，只有6.6%。前兩年，摩托羅拉在重大業(yè)務(wù)決策過程中犯了方向性錯誤，不得不精減人員，采取的也是自愿離職的方式，自愿離職者可以獲得一筆補償金?？墒怯行┠昧隋X走人的員工，在后來摩托羅拉業(yè)務(wù)又?jǐn)U張而招聘時，寧愿退回這筆補償金，而回歸摩托羅拉。其實這些員工去同行哪家公司，得到的薪水應(yīng)該都差不多，為什么要放棄憑空掉下來的補償金呢？原來，薪酬可以比著來，而多年來形成的企業(yè)軟環(huán)境卻不是容易拷貝的。 在李重彪先生的言談中，我反復(fù)聽到這樣的話：每一個進(jìn)入摩托羅拉的人都很優(yōu)秀，他們從主觀愿望上也一定想把工作做好。我問：您總是堅持這個前提，那如果某人業(yè)績評估結(jié)果不佳，那是什么原因呢？該怎么處理？李先生說：如果有誰的業(yè)績一時不太如意，那我們就會分析：是不是他沒有得到足夠的幫助？是不是他的崗位不太適合他？是不是專業(yè)不對口？然后再與他溝通，給他適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，或者換崗?？傊?，對事不對人，他業(yè)績不好，我們?nèi)砸鹬厮囵B(yǎng)他。聽完這番話，我不禁暗暗感嘆，照搬那些跨國企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理辦法容易，而上升到這樣的認(rèn)識高度就難了。因為在摩托羅拉，以人為本，尊嚴(yán)至上不是口頭上說說而已，而已成為整個企業(yè)管理的出發(fā)點和基石。以此為出發(fā)點設(shè)立的績效評估制度，對員工不再是一種刻薄的監(jiān)督，而成為員工成長的里程碑和加油站。 誰來評價人力資源部門 曾有一位國企老總向我訴苦，說生產(chǎn)部門的職工容易考核，可是那些管理部門往往人浮于事，對其它部門的員工態(tài)度惡劣、辦事拖拉，對他們該怎么考核呢？他所說的管理部門包括人事部、財務(wù)部等。其實這樣的提法本身就有問題。在外企，這些部門都被視為服務(wù)支持部門，他們的主要服務(wù)對象是內(nèi)部客戶。人力資源部門不是管人的，而是為公司的員工和業(yè)務(wù)需要服務(wù)的。這應(yīng)該是考核人力資源部門績效的前提。 摩托羅拉人力資源部門大體上由四類人來考核評價。 員工(包括普通員工和管理層)。摩托羅拉人力資源部的所有職能其實都是為了滿足兩大需求：業(yè)務(wù)需要和員工需求。所有員工(包括普通員工和管理層)都可以從個人的需求是否得到滿足的角度對人力資源部的服務(wù)做出評價。管理層還會從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度對人力資源部的工作作出評價。例如，摩托羅拉要在中國建一個新的半導(dǎo)體研究中心，人力資源部是否及時地提供了所需的人才？員工離職率是否保持較低水平？等等。 社區(qū)。摩托羅拉積極地參與到所在社區(qū)的建設(shè)中去，是否在社區(qū)有好的口碑，是評價人力資源部工作質(zhì)量的一個指標(biāo)。 客戶。員工在對客戶服務(wù)時是否積極熱情、是否體現(xiàn)了摩托羅拉的企業(yè)精神，也間接地反映了人力資源部在激勵士氣和企業(yè)文化建設(shè)方面的成果。此外，客戶對培訓(xùn)的意見也是衡量人力資源工作的一個方面。 股東。 有關(guān)人力資源的對話 問：摩托羅拉人力資源部的目標(biāo)是什么？ 答：提供專業(yè)和藝術(shù)的人力資源服務(wù)，滿足業(yè)務(wù)需要和員工需求，參與到創(chuàng)造當(dāng)前和未來的事業(yè)機(jī)會中去，將文化整合到工作環(huán)境和社區(qū)中去，獲得卓越的結(jié)果。 問：您認(rèn)為，人力資源工作的最高境界是什么？ 答：平衡商業(yè)利益和人的利益，不要讓兩個利益對立起來，而讓這兩個利益緊密相連，使大企業(yè)里的員工都有主人翁精神。 問：留住人才的秘訣是什么？ 答：一方面是物質(zhì)回報、上升的機(jī)會。另一方面是尊重、發(fā)展空間、關(guān)系和諧、職業(yè)機(jī)會、是否公平。我們在與員工簽約的時候，強調(diào)：你不要只看這張合約上寫下的有形的承諾，同時，我們還對你有無形的承諾，這就是尊重、公平對待。 問：您選擇人力資源員工時看哪些品質(zhì)？ 答：首先，要能代表摩托羅拉的企業(yè)文化，就是說要有高尚的操守，要尊重人。這是原則。 其次，要有客戶服務(wù)精神。其它部門、員工都是人力資源部的內(nèi)部客戶，我們要提供解決方案，不能局限于就事論事的層次。第三，要有團(tuán)隊精神。(我忍不住問，您談了這么多，為什么還沒有提到諸如知識背景、性格、溝通能力這些素質(zhì)呢？李重彪笑了，說：)這些并不重要，做人力資源的員工也不一定需要多高的學(xué)歷。前面我談過人力資源部的職能，有些職能與人打交道多一些，對溝通能力要求高一些；有些職能可能內(nèi)向的人更勝任，比如薪酬調(diào)查、分析。但這些都可以學(xué)。目前在摩托羅拉從事人力資源工作的員工的學(xué)歷包括工程、文學(xué)、社會、科學(xué)、工商管理、會計、心理學(xué)、醫(yī)學(xué)、外貿(mào)、法律等等。在人力資源部門內(nèi)部，有定期輪換制度，每18個月員工可以換一個部門，比如功能部門的和業(yè)務(wù)部門的輪換，做薪酬的可以調(diào)去做組織發(fā)