荊門石化供應(yīng)鏈管理分析.ppt

鄺惠英 200904024102 黃紹杰 200904024104 陳 琪 200904024126,荊門石化：新理念優(yōu)化物流鏈,荊門石化：新理念優(yōu)化物流鏈, 公司介紹 存在的問題 對(duì)所存在問題的解決方案,一、公司介紹,近年來，荊門石化針對(duì)物流管理中發(fā)生的情況，應(yīng)用現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論，優(yōu)化企業(yè)物流管理，建立物流管理新體系，有效進(jìn)行資源的分配，促進(jìn)了企業(yè)跨越式發(fā)展。 中國(guó)石化集團(tuán)荊門石油化工總廠(以下簡(jiǎn)稱荊門石化總廠)位于湖北省荊門市。荊門石化總廠始建于1970年。荊門石化位于湖北省中部，地理位置優(yōu)越，南貼荊州臨長(zhǎng)江，北鄰襄樊依漢水，東達(dá)武漢通九衢，西處三峽連云貴，南北大動(dòng)脈焦柳鐵路和207國(guó)道穿越城區(qū)，公路、鐵路、水路四通八達(dá)，交通運(yùn)輸十分便利。 經(jīng)過41年建設(shè)發(fā)展，荊門石化已成為擁有原油加工能力600萬噸，能生產(chǎn)燃料油、溶劑油、潤(rùn)滑油基礎(chǔ)油、石油蠟、石油瀝青、石油焦、煉廠氣等石油產(chǎn)品，以及聚丙烯系列化工產(chǎn)品等20多個(gè)品種100多個(gè)牌號(hào)產(chǎn)品的綜合性石油加工企業(yè)。 石化行業(yè)供應(yīng)鏈涵蓋油田煉廠油庫(kù)加油站（客戶）的整個(gè)原油、成品油流動(dòng)鏈條。,荊門石化：新理念優(yōu)化物流鏈,二、存在的問題,荊門石化通過對(duì)儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)（液體固體倉(cāng)儲(chǔ)、液體固體運(yùn)輸）內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)流程以及與各生產(chǎn)車間、銷售中心、結(jié)算中心、客戶等業(yè)務(wù)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，總廠銷售中的物流管理現(xiàn)有流程存在諸多問題。 一是業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)多。從銷售過程來看，客戶購(gòu)買產(chǎn)品，先要到銷售部門簽訂產(chǎn)品銷售合同，交納貨款。如客戶選擇鐵路運(yùn)輸，銷售部門在財(cái)務(wù)部門確認(rèn)款到后提報(bào)車皮計(jì)劃，車皮計(jì)劃經(jīng)鐵路局核準(zhǔn)后，方可根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)交付情況安排裝車過衡，并與銷售部門結(jié)算貨款，其間業(yè)務(wù)在多個(gè)部門之間流轉(zhuǎn)，任一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的遲滯都將直接影響整個(gè)鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，時(shí)間成本大。 二是崗位職責(zé)劃分不盡合理，表現(xiàn)為有些崗位的工作負(fù)荷輕重不一。資源分配的不平衡必然會(huì)導(dǎo)致作業(yè)瓶頸出現(xiàn)，影響整體業(yè)務(wù)流程效率的提高。,二、存在的問題,三是業(yè)務(wù)銜接不夠?qū)崟r(shí)，各種單據(jù)、指令的傳遞通常通過人工的方法進(jìn)行，有些甚至由于相互銜接的延遲、延誤而造成不必要的失誤和損失。如銷售部門不能及時(shí)掌握車皮報(bào)批情況，鐵路運(yùn)輸部門不關(guān)心產(chǎn)品庫(kù)存情況，生產(chǎn)部門不了解產(chǎn)品銷售及發(fā)運(yùn)計(jì)劃情況，以致出現(xiàn)車等貨、貨等車業(yè)務(wù)脫節(jié)現(xiàn)象的發(fā)生。 四是缺乏一體化的信息平臺(tái)支撐，目前各個(gè)業(yè)務(wù)流程分別依托自有信息系統(tǒng)的支持進(jìn)行運(yùn)作，如銷售部門的ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)部門的浪潮信息系統(tǒng)、運(yùn)輸部門的鐵路運(yùn)輸信息系統(tǒng)、生產(chǎn)部門的EMS系統(tǒng)等，各信息系統(tǒng)間缺乏統(tǒng)一的信息集成平臺(tái)，影響了整個(gè)物流系統(tǒng)性能的提高。另外，物流管理中缺乏成本意識(shí)，也是阻礙物流管理提升的原因。,荊門石化：新理念優(yōu)化物流鏈,三、對(duì)所存在問題的解決方案,針對(duì)以上物流管理流程所存在的問題，荊門石化總廠采取了以下的措施完善企業(yè)銷售物流鏈條，建立完整供應(yīng)鏈： 1、加強(qiáng)內(nèi)部物流管理，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、重組、優(yōu)化，建立符合企業(yè)銷售發(fā)展物流管理體系。加強(qiáng)銷售物流管理人才培養(yǎng)，引進(jìn)外部物流人才，充實(shí)物流管理團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮銷售物流管理團(tuán)體作用，全面提升企業(yè)管理思想和管理方式。 2、加強(qiáng)企業(yè)銷售物流成本控制。荊門石化總廠通過對(duì)銷售物流成本內(nèi)容數(shù)量化分析，了解銷售物流成本大小。根據(jù)銷售物流成本計(jì)算結(jié)果，制定詳盡的銷售物流計(jì)劃，評(píng)價(jià)銷售物流活動(dòng)效果并調(diào)整銷售物流活動(dòng)。同時(shí)，明確銷售物流活動(dòng)中不合理環(huán)節(jié)及其責(zé)任者。,3、通過局部控制和綜合控制實(shí)現(xiàn)銷售物流成本的控制。包括運(yùn)輸費(fèi)用、裝卸搬運(yùn)費(fèi)用、訂貨處理成本、退貨成本、儲(chǔ)存費(fèi)用和包裝費(fèi)用的控制。綜合控制包括事前、事中和事后，對(duì)銷售物流成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、計(jì)算、分析、反饋、決策等的全過程的系統(tǒng)控制。 4、樹立新的價(jià)值觀念。荊門石化總廠按照客戶的需求，通過供應(yīng)鏈一體化運(yùn)作有機(jī)整合，合理分配，有序運(yùn)作，為顧客提供個(gè)性化需求的高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)；發(fā)掘潛在客戶，不斷開拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，開展價(jià)值創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)；按照增值的要求進(jìn)行公司業(yè)務(wù)流程的重組。 5、加快一體化信息平臺(tái)建設(shè)?？倧S利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與先進(jìn)的電子信息技術(shù)工具，收集散落分布于企業(yè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)信息，進(jìn)行有效集成，實(shí)現(xiàn)資源共享、信息共用。,三、對(duì)所存在問題的解決方案,6、強(qiáng)化員工教育，開展學(xué)習(xí)競(jìng)賽活動(dòng)，制定物流鏈條上各崗位知識(shí)學(xué)習(xí)計(jì)劃，采取自學(xué)和集中學(xué)習(xí)相結(jié)合方式，在更新理念與與提高技能上下工夫。通過學(xué)習(xí)交流，員工思想意識(shí)得到更新，工作技能得到提高，對(duì)業(yè)務(wù)流程中的非本崗位工作也能了解，各業(yè)務(wù)部門間配合更加默契，減少不必要的成本支出，業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)效率得到大大提高。 7、按供應(yīng)鏈管理理念，改變過去僅對(duì)本崗位的工作職責(zé)與任務(wù)進(jìn)行績(jī)效考核的方式，更加強(qiáng)調(diào)各崗位職能履行中對(duì)鏈條的整體運(yùn)行效率的貢獻(xiàn)與成本控制，有效避免了本位主義思想的滋生，使鏈條上各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)有機(jī)的整體。不斷完善ERP、TBM、MES、LIMS、計(jì)量管理、辦公自動(dòng)化等信息化系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)信息系統(tǒng)應(yīng)用考核及ERP應(yīng)用達(dá)標(biāo)和MES應(yīng)用管理評(píng)價(jià)。新建成的荊門石化網(wǎng)主頁將經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)上的信息進(jìn)行集成實(shí)現(xiàn)資源共享與信息共用，實(shí)現(xiàn)了對(duì)物流各環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤、有效控制與全程管理的目的，確保了物流活動(dòng)系統(tǒng)、有序、和諧展開。,8、總廠運(yùn)銷中心成立了客戶管理小組，小組成員由相關(guān)部門人員組成，公開決策流程，采用集體決策模式，同時(shí)重新編制客戶管理制度，對(duì)客戶評(píng)價(jià)體系做了新的思考與再設(shè)計(jì)，力求做到評(píng)價(jià)結(jié)果能客觀、公正、全面的反映客戶管理現(xiàn)狀。新的客戶評(píng)價(jià)體系采取定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方法，對(duì)客戶評(píng)價(jià)方法及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)做了更為細(xì)致的規(guī)定，并根據(jù)不同評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際對(duì)總廠貢獻(xiàn)率大小，