華為IE技術(shù)員必備——標準工時設(shè)定與工作改善.ppt

標準工時設(shè)定與工作改善 目 錄,第一章 標準工時的應(yīng)用方向 第二章 訂定標準工時的應(yīng)有基礎(chǔ)理念 第三章 馬表測時法的關(guān)鍵技巧 第四章 寬放的設(shè)定與賦予 第五章 預定動作時間標準法 第六章 綜合數(shù)據(jù)法 第七章 工作設(shè)計改善與產(chǎn)銷經(jīng)營 第八章 運用稼動率分析技巧進行改善 第九章 運用工藝手段做好工作設(shè)計 第十章 運用程序分析與搬運減少浪費 第十一章 作業(yè)站效率化設(shè)計改善 第十二章 如何使流水線平衡提升績效,標準工時制定與工作改善,第一章,標準工時的應(yīng)用方向,一、標準工時在工廠管理的工具性角色,1、多項“計劃”作業(yè)的核算工具 生管排程 工作負荷量 人工成本基準 2、多項“查核”工作的基準 員工效率 人力編成/設(shè)備配置編成 生產(chǎn)線/設(shè)備績效 損失分析 3、其他 方法比較與工作改善,二、標準工時之應(yīng)用范圍,1、生產(chǎn)管理方面 A、生產(chǎn)排程 各制程之“制程工時”，以“標準工時”乘“排程數(shù)量”與“制程系 數(shù)”得之 最好運用“有限產(chǎn)能法”即時控制 B、產(chǎn)能負荷管理 排程投入應(yīng)計算該“工作中心”該“時段”之“負荷工時” 作產(chǎn)能比較，以復核與再調(diào)整之依據(jù),2、績效管理方面 作業(yè)績效，是以“實作工時”與“標準工時”相比較而得“效率” 依效率之差異，據(jù)以分析差異原因，作改善方向 依效率狀況，作激勵/考核/獎金之參考依據(jù) 3、工作方法改善方面 生產(chǎn)線平衡分析改善之依據(jù) 決定合理的每人操作機臺數(shù) 改善案之評價與選擇 4、成本管理方面 估算合理的人工成本（及制費分攤基準） 價格決策,三、生產(chǎn)排程的兩大重點,MPS主排程 依據(jù)銷售預測或直接訂單-確立生產(chǎn)批排出“時段”與“大制程”區(qū)分的排程量覆核確定訂單可交貨日期 作用料購備與其他生產(chǎn)準備工作之基準 DPS細排程 針對 生產(chǎn)線/生產(chǎn)組/工作站 依據(jù)現(xiàn)場實況，排出近數(shù)日的制令排程量 必須考慮產(chǎn)能負荷與備料實況 做現(xiàn)場派工與 投產(chǎn)準備依據(jù) 做進度管理依據(jù),1、基本架構(gòu),生產(chǎn)計劃量=銷售預測量-現(xiàn)有庫存量-預估入庫量 +庫存已指派出貨量+最底安全存量,2、大日程計劃量與生產(chǎn)批設(shè)定,3、簡單分析MPS基本格式,4、多階式主排程計劃基本格式 生產(chǎn)批號：_品號：_生產(chǎn)批量：_ 應(yīng)完工日期：_,四、運用RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)則復查MPS,計量化確定訂單（生產(chǎn)批）之交期可能性 尤其是訂單生產(chǎn)型能 確定生產(chǎn)批主排程的可行性 找出比較有問題的生產(chǎn)批/大制程/時段/排程量 及早調(diào)整排程 事先籌劃對策措施 提示營業(yè)部門有關(guān)生產(chǎn)線負荷狀況，作營業(yè)人員接單與營銷活動參考,粗略產(chǎn)能負荷管理基本格式 生產(chǎn)線：_產(chǎn)品群_月份_,主排程的負荷展開,約當產(chǎn)量 =排程數(shù)量X（產(chǎn)品）產(chǎn)量系數(shù) 符合工時 =排程數(shù)量X標準工時X制程系數(shù),五、細排程適用范圍,1.分批訂單生產(chǎn)的加工程序安排 （訂單生產(chǎn)/程序加工業(yè)）生產(chǎn)批加工途程安排交期確認之用 2.制程組內(nèi)機臺（作業(yè)員）作業(yè)程序進 度安排 以人員/機臺/工作組為對象 確立（日/時辰）排程數(shù)量，作進度稽催管制依據(jù) 3.包括生產(chǎn)前各項準備工程的作業(yè)安排,1.甘特圖基本格式 生產(chǎn)線：_月份：_周次_,制程,2.另一種形式的甘特圖,3.排程工時展開,制程期間（小時）=標準準備工時+ 排程數(shù)量X單件標準工時X（1+制程系數(shù)）,途程表基本格式 產(chǎn)品件號：_品名規(guī)格：_,生產(chǎn)組細排程計劃表 No： 生產(chǎn)線（組）：_月份_周次_ （機臺：_） （從_月_日到_月_日）,4、有限產(chǎn)能排程法之運用,架購 建立生產(chǎn)線/機臺/作業(yè)員的標準產(chǎn)能資料 建立工作日歷資料含工作時數(shù)基準 排程時直接以過程產(chǎn)能換算排程量 同時查核該工作站的負荷不致沖突 實際做法 先建立工作站的產(chǎn)能負荷擋案 由生產(chǎn)批展開途程換算標準產(chǎn)能 查核原有負荷將剩余產(chǎn)能轉(zhuǎn)換為排程量 注意站 標準工時與制程工時的相關(guān)系數(shù),工作中心：B5立式鉆床,日期 周幾 產(chǎn)能工時 附注 已負荷工時 閑余產(chǎn)能工時 3/18 一 44 4*（8+3） 30 14 3/19 二 32 4*8 20 12 3/20 三 33 3*（8+3） 15 18 3/21 四 24 3*8 12 12 3/22 五 33 3*（8+3） 10 23 3/23 六 32 4*8 0 32 3/24 日 0 （例假日不出勤） ,以有限產(chǎn)能排程法去展開排程，結(jié)果如下：,日期 周幾 閑余產(chǎn)能工時 計算方式 可排程量 累計 3/18 一 14 （14*60-20）1.2=684 684 3/19 二 12 （12*60-20）1.2=584 1268 3/20 三 18 （18*60-20）1.2=884 2152,六、產(chǎn)能負荷分析之用途,.計量化確定訂單（生產(chǎn)批）之交期可能性 .確定生產(chǎn)批排程的可能性，作派工與細部進度計劃依據(jù) .提示營業(yè)部門負荷狀況，作營業(yè)人員接單與營銷活動參考 .作部門間人力調(diào)度及作業(yè)工時調(diào)整之依據(jù) .作自制/讓工外發(fā)指令之依據(jù),七、產(chǎn)能負荷管理之程序范圍,.生產(chǎn)線（大制程）產(chǎn)能預估/修訂 .依MPS（DPS）展開生產(chǎn)線負荷/異狀提出 .產(chǎn)能負荷異狀之提示/建議 .MPS（DPS）再調(diào)整 .作自制/讓工外發(fā)指令之依據(jù),1.產(chǎn)能負荷管理基本格式 工作中心：,2.產(chǎn)能負荷管制卡 工作中心：_月份：_周次：_機臺（M）/人力（L）：_,本周產(chǎn)能合計：_,負荷明細,生產(chǎn)批號：#0302019 產(chǎn)品號：MG0314 制令批量：60 工序：#3 制程：精鉆齒 排程應(yīng)開始日：4/2 工作中心：M06 機臺數(shù)：8 準備工時：1.8小時 單件工時：65分,預定 預定 排程日期派工機臺數(shù) 產(chǎn)能工時 排程量 展算負荷工時 4/2 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*18）=22.2 4/3 1 2*8=16 15 1.8+（65/60*12）=14.8 4/4 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*12）=22.2 4/5 1 1*8=8 5 1.8+（65/60*5）=7.2,3.計量化的產(chǎn)能負荷管理,1.產(chǎn)能 可動人機數(shù)/班次數(shù) 正班工時/加班工時產(chǎn)能工時 2.負荷 （排程數(shù)量X標準工時）+準備工時負荷工時 3.差異之調(diào)整 排程之調(diào)整 人員調(diào)度支援 加班調(diào)度調(diào)整 托外加工之調(diào)整,八、APC現(xiàn)場績效管理的機能,1.分析作業(yè)員，工作組/部門的績效，憑 作考核獎懲依據(jù) 2.緊密分析作業(yè)員/機臺/生產(chǎn)批的“效率” 狀況/及早了解差異原因，迅速及時找出對策 3.定期分析“損失工時”的型態(tài)及原因，及早尋求效率改善的適正對策,1、PAC的運作方向,1、作業(yè)員效率 2、部門及現(xiàn)場主管之責任績效 3、損失工時之部門責任追究 （包括管理幕僚部門）,2、PAC效率計算公式,1、 （合格完工數(shù)量）（制程標準工時） 毛效率 部門（個人）總投入工時 2、 （合格完工數(shù)量）（制程標準工時） 凈效率 總投入工時責任外損失工時 3、 總出勤工時責任外損失工時 損失工時率 總出勤工時,3、有效產(chǎn)出工時,依據(jù)“標準工時”為準 有效產(chǎn)出工時 、完成良品量（制程別） 、標準工時（制程別） 、標準準備時間（Set-up Time） 有效產(chǎn)出工時準備工時（完成良品量標準工時）,九、生產(chǎn)線平衡基本錐形,途程1 途程2 途程4,途程3,途程5,途程6,1、生產(chǎn)線平衡以標準工時為依據(jù),途程 1,途程 2,途程 3,途程 5,途程 6,途程 4,單件,工時（分）0.6 1.1 0.5 2.5 1.8 0.5,基本,配置數(shù)1 2 1 4 3 1,2、工作站不平衡的結(jié)果,A、作業(yè)時間短的工作站停業(yè)等待 作業(yè)時間長的工作站忙碌不停 B、整體產(chǎn)出效率低瓶勁制程的影響 C、不平衡損失工時浪費,3、生產(chǎn)線平衡改善的方向,重新配置各制程的工作站數(shù) 使更為平衡 細分各制程作業(yè)單元，再重組工作站 有些單元移前/移后工作站，使更為平衡 瓶頸制程的直接工作改善 運用夾具/道具/工具，減少該制程標準工時使之不成為瓶頸,十、工作方法設(shè)計改善之應(yīng)用,1、生產(chǎn)線設(shè)計 在確立工作方法/作業(yè)標準之下 計算出Tact Time 依生產(chǎn)線Pitch Time算出生產(chǎn)線（條）數(shù) 各生產(chǎn)線依各作業(yè)站與Pitch Time比率 算出各工作站站數(shù) 依之配置機臺/模具/夾道具,2、工作站工作方法設(shè)計,設(shè)計工作方法錐形（包括夾具/道具） 預估該工作方法之標準工時 與Tact Time比較，檢核可行度 進一步改善工作方法之設(shè)計 使符合Tact Time需求,十一、標準成本之運用,1、標準成本之需求背景 新產(chǎn)品訂單承接之決策 （產(chǎn)品訂價）訂單售價變化之決策 經(jīng)營計劃之復核 成本差異管理之基準 利潤中心制度（部門計價）之參考基準,2、標準成本范圍與標準工時之關(guān)連,A、直接材料/間接材料成本 （與標準工時無關(guān)） B、直接人工成本 （以制程標準工時/工資費率為基準） C、間接人工成本及管銷費用 （采取分攤法） D、制造費用 （以制程標準工時及制程各制造費率計算）,制程標準直接人工成本之計算,1、公式 準備作業(yè)工時 單件標準工時該制程工時工資率（1 基本（經(jīng)營）批量 調(diào)整率） 2、注意點 準備作業(yè)仍需建立標準工時 工時工資率由工資直接換算 調(diào)整率要深入研訂,第二章,訂定標準工時的應(yīng)有基礎(chǔ)理念,一、標準工時的意義,（在一定的“科學化”條件下訂定）： 、一定的作業(yè)環(huán)境條件 例如：氣溫/濕度/人體工學狀況 應(yīng)在合理合宜條件下 （否則要改用“寬放”調(diào)整之） 、一定的作業(yè)方法 至少是現(xiàn)今仍屬“較合理”的操作標準 例如：加工機臺速度/溫度/壓力/刀具工具,、勝任而熟習的作業(yè)者 至少是“會做”，而不是“摸索”中的新進人員 身體善的“勝任”水準 （例如：四肢健全度、重量負荷能力） 、標準的速度 現(xiàn)下可接受（公認）的可行標準 最好可以用“科學方法”測定比較,二、科學化的原則,細分化 以“制程工序”為中心 細分到“作業(yè)單元” 細分到“細微動作” 系統(tǒng)化 一定的觀測分析程序 確定的觀測分析表格 世界性的基準資料 留有分析過程紀錄 Work Sheet 整理過程透明化 配合統(tǒng)計原理 合理的觀測過程數(shù) 數(shù)據(jù)整理,三、工藝面的基礎(chǔ),充分了解制程 產(chǎn)品結(jié)算 自制件工序途程（Routing） 作業(yè)機臺（工作站）作業(yè)標準 深入作業(yè)細節(jié) 觀察了解實際作業(yè)內(nèi)容 最好自己會做 掌握工作方法 作業(yè)程序 使用模具治具 動作,四、工作設(shè)計合理化的原則,拒絕不正確的工作方法建立標準工時 明顯的不良工作方法必需提示 包括治工具 核對/確立作業(yè)標準 先做好方法改善，再進行工時測定分析 最好跟工藝工程師討論確立 一旦工作方法改變，立即重新測定標準工時 設(shè)計圖變更知會 工作方法/作業(yè)標準變理的知會,五、標準工時的結(jié)構(gòu),1、標本結(jié)構(gòu) |準備作業(yè)| |單件作業(yè)工時|,正常工時,寬放,正常工時,寬放,|生產(chǎn)批總標準工時|,2、正常工時 運用科學化方法測定 不管作業(yè)者的“實況”變異，一律以合宜的 理想水準為準 正常工時實作工時評比 3、寬放工時 以“比率”附加于“正常標準工時”上最好運用 科學方法設(shè)定寬放率 4、標準工時 正常工時（寬放）,六、標準工時的設(shè)定方向,1、非科學化的方法 、經(jīng)驗的方法 主事者/資深作業(yè)者接臆測 易爭執(zhí)/無依據(jù)資料 、歷史記錄法 運用“工時記錄單”作資料來源 運用簡易“統(tǒng)計方法”分析,2、科學化的方法 、馬表測時法（Stop Watch Time Study） 傳統(tǒng)方法 用途/適用性最廣 、預定動作時間標準法（PTS） 以“動作”的科學分析為主體 例如： 適用于人體作業(yè) 、綜合數(shù)據(jù)法（MTM-2 MODAPTS Work Factors） 以“作業(yè)單元”為主體對象 適用性很廣/易為現(xiàn)場人員所接受,第三章,馬表沒時法的關(guān)鍵技巧,一、馬表時間研究特性,1、在作業(yè)“現(xiàn)場”實地觀測/記錄“工時” 由主管人員（或助理人員）擔任 由特別委任的“工業(yè)工程師”擔任 2、以作業(yè)“單元”為觀測/記錄對象 再調(diào)整為“制程”標準工時 3、運用馬表為測時工具 包括附屬工具/表格 4、必須施予“評比” 使調(diào)整為“標準”狀況下之工時 5、其他科學方法之要求,二、使用工具,1、馬表（Stop Watch） 機械式/電子式 60進分/100進分/萬進時 運動式馬表 2、沒時紀錄表格 有系統(tǒng)的事先規(guī)劃設(shè)計 方法標準之敘述 單元工時之紀錄 工時整理 3、觀測板 4、其他輔助器材,三、馬表沒時的總程序,1、觀測前的準備與確認 作業(yè)方法與標準化條件 2、割分作業(yè)單元（Element） 3、現(xiàn)場實地觀測及紀錄單元 歸零法/連續(xù)法/累積法 4、基本時值整理 異常值之排除 觀測過程之復查 5、評比調(diào)整 求取“正常工時” 6、賦予寬放 成為“標準工時”,四、割分作業(yè)單元,1、馬表測時的直接對象 是“單元”（Element）而非“制程”（Process） 2、割分作業(yè)單元之理由 、正確施予“評比” 、明確作業(yè)方法細部 、作業(yè)條件（方法）編定之用 、日后“綜合數(shù)據(jù)”編定之用 、與其他通用（類似）單元之比較/標準化,3、割分作業(yè)單元的原則 宜有明確開始/終止點 太短工時的單元不宜割分 一低于0.04分單元沒有意義 手作業(yè)單元與機器自動單元分的割分 機器內(nèi)手作業(yè)與機器外手作業(yè)單元分離 規(guī)則單元與不規(guī)則單元分離 一尤其間歇性發(fā)生單元 異常/例外單元之分離,4、基本格式實例,五、單元工時之紀錄,1、記錄方式 、歸零法（Snap Back） 每個單元均歸零重新測定 、連續(xù)法 一開始啟動馬表，一直貫穿所有過程 到最后過程最后單元，才按信馬表 但每個單元逐將記錄 、累積法 必須使用變表運動式特制馬表,2、連續(xù)法的基本過程,六、異常值之摒棄,1、摒棄異常值的理由 、統(tǒng)計精確度的需求 不合理的極端值，嚴重影響到平均值 的準確性 、統(tǒng)計上觀測次數(shù)的限制 、實務(wù)上的困難 作業(yè)者的故意,2、算術(shù)平均法 先求總平均 再把比平均高25（或低30）棄去 3、羅數(shù)法 依現(xiàn)有1020個工時數(shù)據(jù)中，取“集中”范 圍再棄去偏高偏低者（用主觀方式） 4、管制上下限法,七、復查觀測過程數(shù)/并予補足,1、合理觀測過程數(shù)的背景 、到現(xiàn)場“測時”也是“抽樣”（Sampling） 的一種，必須符合“統(tǒng)計學”原則 、抽樣數(shù)不夠，對“整體”不具有代表性 、但抽樣數(shù)太多就等于要“沒時”很長時 間人力成本上為不值得,2、使觀測更準確的條件 測時員的技術(shù)良好 操作員技術(shù)/心里上的良好配合 作業(yè)方法/條件的標準化程度 3、觀測次數(shù)復查公式 、基本條件 +5誤差界限，95信賴水準,4、運用d2值法復查觀測次數(shù) 5、自訂復查標準 （美國General Electric實例）,八、評比的背景,1、測時實務(wù)上的需求 、標準工時在“測定”勝任而“熟習”的作業(yè)員，及“以標準速度”進行作業(yè) 事實上，無法要求現(xiàn)場找出“標準熟習”的作業(yè)員 作業(yè)員不可能隨時都“以標準速度”作業(yè) 、解決方法 以測時員的“技巧”，去“調(diào)整”為“標準速度”狀態(tài),九、評比系統(tǒng),1、速度評比（Speed Rating） 、以測時員之直覺，以較作業(yè)速度與標準（理想）速度 例：某單元“平均”5.0秒 速度評比為90（稍慢） 故正常工時“調(diào)整”為5.0904.5秒 、易產(chǎn)生誤解/爭執(zhí) 2、客觀評比 由Dr.Mundel所提倡 已很少人使用,3、平準化評比（Leveling） 、由西屋電器公司所倡用 、基本原理 把影響“作業(yè)速度”的要因區(qū)分四項 熟練度（Skill） 努力度（Effort） 工作環(huán)境（Condition） 一致性（Consistency） 把每一個因各予（全世界）一致的分級，并定出 “評比值” 超佳/優(yōu)/良/平均/勉強（可）/劣,C、四要項之程度及評比值（Skill）,努力系統(tǒng)（Effort）,工作環(huán)境系統(tǒng)（Condition）,一致性系統(tǒng)（Consistency）,第四章,寬放的設(shè)定與賦予,一、寬放的必要性,1、人，不可能像“機器”，可以不斷“正?！弊鳂I(yè)，人，必定“因人而異”。 2、人，必然有生理上與心理上的困難與限制 3、由于作業(yè)環(huán)境的不同，使作業(yè)“中斷”損失，會以一定比率發(fā)生。 4、作業(yè)中難免發(fā)生“行政管理”上的需求?！白璧K”作業(yè)的順暢進行。,二、寬放的賦予,標準工時正常工時（1寬放率） 問題：只在于寬放率的訂定,三、寬放適用范圍,生理寬放 上廁所/喝茶私事寬放 疲勞寬放 精神疲勞 體力疲勞 管理寬放 現(xiàn)場行政管理需求 特殊寬放 小批量寬放 平衡寬放,四、運用ILO世界性的寬放標準 （聯(lián)合國國際勞工局 標準）,1、固定寬放,2、變動寬放（疲勞）,其他：照明不良 大氣條件 最密的注意力 噪音 精神疲勞（加工復難度） 單調(diào)感 無聊感,五、定率寬放公式（疲勞寬放）,1、基本架構(gòu) 合計疲勞寬放率（） 肉體努力寬放率 精神努力寬放率 對停休時間之恢復系統(tǒng) 對單調(diào)感之寬放率,2、肉體努力寬放率 （肉體之努力/作業(yè)姿勢）,3、精神努力寬放率,4、對停休時間之恢復系統(tǒng),六、西屋式疲勞寬放率表,1、影響要素 、努力 、姿勢 、特殊作業(yè)衣與裝具 、細密度與眼部疲勞 、反復動作與神經(jīng)緊張度 、單調(diào)度 、責任與對危險之注意度 、創(chuàng)造力/集中力/注意力 、環(huán)境 、噪音 、溫度 、光亮度 、地面狀況,七、特殊寬放,、管理寬放 例如：朝會/作業(yè)場所清掃等雜項 、組寬放 針對“輸送帶”型態(tài)，多人連貫流程而設(shè)。 以彌補其連續(xù)作業(yè)移運中的“不平衡”損失 、小批量寬放 針對經(jīng)?！岸嗯×俊碑a(chǎn)品多變的生產(chǎn)現(xiàn)象 為彌補“熟習曲線”問題而設(shè)。,第五章,預定動作時間標準法 （）,一、PTS法的需求背景,1、馬表測時緩不容急 要等到“生產(chǎn)效率穩(wěn)定”才可準確測時 待到標準工時測時建立，該產(chǎn)品批已經(jīng)生 產(chǎn)完成 2、產(chǎn)銷環(huán)境的逼迫 設(shè)計完成，就要有“標準工時” 多批小量/短交期/產(chǎn)品多變的經(jīng)營環(huán)境 3、成本耗費 耗費工程師人力工時與成本 4、評比的困擾 評比不易標準化,二、PTS法的特色,1、在“上生產(chǎn)線之前”，就已建立標準工時 對多批小量/短交期生產(chǎn)型態(tài)，最為有利 對產(chǎn)品壽命周期較短者，更為經(jīng)濟實用 工作設(shè)計上的要求 管理上的優(yōu)點 2、效率最高 不必到現(xiàn)場測時 3、避免評比的困難 一次OK一組合法 4、使用世界性標準，最有一致性及說服力,三、MTM-2法,1、倡用者瑞典 2、基本理念MTM系統(tǒng)之簡化與合并 （成為37個時值單元）,3、時值表,4、時值單位：TMU（Time measurement Unit） 1TMU0.00001小時 0.0006分 0.036秒,5、動作單元說明 G取物（Get） GA 觸取 GB 一次抓取 GC 多次抓?。ê淮我陨闲拚齽幼鳎?P放物（Put） PA 簡單放物（不必對準） PB 稍復查放物（有對準動作） PC 復查對準放物（有二次以上修正動作）取 取重（GW）/放重（PW） 以2Kg為準，超過2Kg即予補足,D、其他 A、按摩 （Apply Pressure） R、重握 （Regrasp） E、眼動作 （Eye Motion） C、搖轉(zhuǎn) （Crank S、移步 （Step） F、腳動作 （Foot Motion） B、彎身及起立（Bend）,6、MTM2建立標準工時實例,四、其他變體之應(yīng)用,1、MODAPTS法 、倡導者澳洲 、特色與MTM-2類似 為MTM-2之再簡化與合并（僅21個單元時值）,、基本架構(gòu) M1 手指動作 M2 手腕動作 M3 前臂動作 M4 上臂動作 M5 肩部動作 L1 取重/放重 E2 眼動作 R2 重握 D3 判定（思考決定） F3 腳動作 A4 按壓 C4 搖轉(zhuǎn) W5 移步 B17 彎身及起立 S30 坐下及起立,第六章,綜 合 數(shù) 據(jù) 法,一、綜合數(shù)據(jù)法之需求背景,1、產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前，就可準確估定標準工時 多批小量生產(chǎn)/產(chǎn)品壽命周期短 管理計劃上的需求 2、機械自動作業(yè)與手作業(yè)經(jīng)常并存 愈是領(lǐng)導性工廠，愈自動化 附加價值高之工廠，愈有技巧性決發(fā)性 3、產(chǎn)業(yè)現(xiàn)場作業(yè)形態(tài)不同 不易套用世界性標準 4、生產(chǎn)現(xiàn)場接受度的問題,二、綜合數(shù)據(jù)法的特色,1、合成法 與PTS相同 2、預定標準 投入生產(chǎn)前（甚至設(shè)計完成時）已可估定工時 3、不必到生產(chǎn)現(xiàn)場測時 4、人手作業(yè)/機械作業(yè)同時并存 5、容許技巧性/思考性/困難度單元之適用 6、完全符合生產(chǎn)現(xiàn)場特性 接受度最高,三、定常單元的表達方式 （沖床加工綜合數(shù)據(jù)表）,四、變動單元之時值表達法,1、單純直線圖 （例：“取材料”以“重量”為單一變動要因）,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,12 11 10 9 8 7 6,代數(shù)公式 Y=a+bX,工 時 （0.01分）,重量（Kg）,2、機械自動作業(yè)計算公式 、車床切削加工 t= dL d：加工件直徑 1000Vs L：加工長度 V：加工長度 B、平銑床加工 s：進刀速度 t= dL L：加工長度 1000Vs s：每邊進刀速度 D：銑刀直徑 V：切削速度,五、如何道出自己所需的綜合數(shù)據(jù),1、馬表測時資料之整理 以過去的馬表測時原始資料整理之 2、運用馬表法，針對特定單元進行嚴密測時 針對該單元有關(guān)“作業(yè)”，舉出較廣范圍之樣本作業(yè) 實施馬表測時 運用統(tǒng)計方法，得出該單元綜合數(shù)據(jù) 3、運用PTS法，求取特定單元之標準工時 先研定各“單元”（人手作業(yè)），并設(shè)定“變動”范圍 依以上條件范圍進行PTS設(shè)定工時 編成單元標準時值表,綜合數(shù)據(jù)的大區(qū)分,1、設(shè)定工時的對象作業(yè)單元（Element） 2、區(qū)分“定常單元”與“變動單元” 、定常單元不受任何“變動原因”影響者 、變動單元受到若干“變動要因”影響者 3、定常單元之時值處理 以“平均值”求出一代表時值 4、變動單元之時值處理 圓表（直線圖/曲線圖） 計算公式 數(shù)值表 多變數(shù)表,第七章,工作設(shè)計改善與產(chǎn)銷經(jīng)營,一、產(chǎn)銷經(jīng)營競爭力所在,依新產(chǎn)品開發(fā)/商品化取勝 有人氣的新產(chǎn)品 快速投入市場 以產(chǎn)銷經(jīng)營規(guī)模取勝 造成市場優(yōu)勢 包括通路 以低成本/合宜售價取勝 降低成本就是策略 直接成本的降低 分攤費用的降低 以多批小量/短交期接單取勝 必需使制程期間為最短 必需快速回應(yīng)訂單變更,二、內(nèi)部管理對工作改善的需求,穩(wěn)定的制程，才有穩(wěn)定的管理 制程不良頻仍，不可能有穩(wěn)定有效的管理 經(jīng)常交期延誤，不可能有穩(wěn)定有效的管理 計劃管制基準的必要條件 標準工時必須以正確工作方法為基準 從工作設(shè)計建立正確基準，才可能做出正確計劃 激勵必須建立在正確有效的工作基準之下 浪費錯誤的工作方法，再如何努力都不值得激勵 對企業(yè)不利的結(jié)果，不值得激勵 工作設(shè)計在工作改善之先,三、車間績效的來源,1、高精度/高效率生產(chǎn)設(shè)備 資方的努力 2、高技術(shù)/高效能的工作方法 生產(chǎn)技術(shù)幕僚/基層主管的努力 3、周說最密的管理 生管/物管等管理幕僚的貢獻 基層主管也要參與 4、肯配合有干勁的員工 而且要勝任/有能力,四、現(xiàn)場生產(chǎn)力浪費的根源,1、由于設(shè)計生產(chǎn)技面引發(fā) 2、由于制程不良所引發(fā) 3、由于低效率工作方法所引起 作業(yè)場所問題 夾工具/輔助工具問題 作業(yè)方法本身 生產(chǎn)線不平衡 4、由于管理不良所引起 停工待料損失工時 機臺故障損失工時 制程安排不銜接的待工 員工意愿低落,總制造時間的構(gòu)成與生產(chǎn)力關(guān)系,制造基本必要時間,附加時間設(shè)計或規(guī)格問題而發(fā)生,B,浪費時間低效率生產(chǎn)設(shè)備或工作方法,浪費時間制造管理問題發(fā)生,無效時間作業(yè)員問題發(fā)生,五、提升現(xiàn)場績效的策略方向,1、從設(shè)計階段就考慮生產(chǎn)力 更少的用料組成 更少的制造途程 2、從生產(chǎn)技術(shù)面提升生產(chǎn)力 更有效的作業(yè)標準 鏌具/夾道具/輔助工具設(shè)計/配置 減少制程不良 縮短準備作業(yè)工時,3、從工作方法面提升生產(chǎn)力 更少的細部作業(yè)程序 更佳的人機作業(yè)配合 更直接有效的作業(yè)方法/動作 生產(chǎn)線平衡 4、從制造管理面提升生產(chǎn)力 MRP物料管理方法，減少停工待料 有效的生產(chǎn)排程及管制，使制程銜接良好 預防保養(yǎng)機制，減少機臺故障待工損失,六、工作改善的目標指向,1、消除浪費 2、提高工作效率 3、直接降低成本 4、縮短制程時間 5、減少摸索時間 更短的交期，更具競爭力 6、消除無效疲累的作業(yè) 包括危險的作業(yè) 7、更高的成就感/高報酬,七、工作改善六大步驟,1,5,4,6,2,3,選擇改善主題對象,觀測及記錄現(xiàn)狀事實,檢討現(xiàn)狀問題站,提出改善構(gòu)想方法,建立實施計劃,推動及維護新方法,八、工作改善基本理念,1、五個Why的深入分析 深層追求 細分化 2、以事實為基準 要有具體數(shù)據(jù) 要記錄事實細節(jié) 3、從合理的懷疑下手 4、必須有具體的改善對策 不能只是抱怨（或反應(yīng)事實）而已 5、追求永遠的再改善,1、從5WIH質(zhì)問法產(chǎn)生構(gòu)想,What （做什么/意義/最終目的） Where （何處做） Whern （何時做） Who （何人所做） Why （為何要做） How （如何做的）,2、工作改善的著眼法則,1、刪除 2、少量化 3、多量化 4、合并 5、重組 6、替代 7、簡化 8、改換,第八章,運用稼動率分析技巧進行改善,一、稼動率分析的背景,1、一目了然，掌握問題重點，不在枝節(jié)打轉(zhuǎn)。 2、以現(xiàn)場實況調(diào)查分析為依據(jù)，分析調(diào)查 操作停開的內(nèi)容分配 3、運用科學方法，主觀臆測。 4、深入檢討分析，作出改善構(gòu)思。,二、科學化的稼動率分析 工作抽樣（Work Sample）,1、在現(xiàn)場進行實際觀測并記錄實況 真實的數(shù)據(jù) 由大量數(shù)據(jù)歸納提煉出真象 2、以統(tǒng)計學為背景的數(shù)據(jù)分析法 從有效的樣本（Sample）推測母群體 符合統(tǒng)計分析原則 注意補觀測“樣本”的有效性/代表性,3、分析出真象（比率）找出重點 先從若干最大的“浪費”項目下手 4、依重點分析原因，找出改善對策 特性要因的理念 主產(chǎn)技術(shù)面/作業(yè)方法面/ 制造管理面的改善對策,三、稼接率調(diào)查記錄表,1、基本格式,2、位內(nèi)容 、觀測對象 作業(yè)員或機臺 、觀測“事象”內(nèi)容 例如“實際作業(yè)中”、“準備作業(yè)中”、“人停開”、“人不在” 、觀測時刻 大多一日一張表 、觀測次數(shù)記錄,四、工作抽樣的進行程序,1、事前的準備 、決定觀測對象 、決定觀測次數(shù)及進行期間 平常以310天內(nèi)為原則 觀測次數(shù)約略符合統(tǒng)計需求 、預備觀測，決定“事象”記錄之具體定義 稼動/非稼動之區(qū)分 必須具體，又簡捷易觀測/記錄 、確定觀測次數(shù)及觀測時刻/方式 例如：每天幾次，多久一次 再修訂觀測次數(shù) 、備妥觀測記錄表格,2、進行現(xiàn)場實地觀測 、設(shè)定觀測時刻/觀測人機/觀測路線 注意“隨機”（Roandom）的統(tǒng)計要求 、采取Snap Reading觀測記錄 依照觀測記錄表之“事象”區(qū)分 必要時問清楚“稼動”內(nèi)容及“非稼動”原因，用“正”號（5個為最大單位）作記錄,五、稼動率分析的結(jié)果問題重點實例,六、問題的重點,1、有效的真正作業(yè)，才占29（大警訊） 作業(yè)員仍很忙（稼動占63） 但實際生產(chǎn)力低 準備作業(yè)占20為何？ 不良重制重修占14，為何？ 2、作業(yè)員責任很小，已夠努力 如廁/休息僅各占5左右 已是世界性寬放水準范圍內(nèi) 3、停工待料占11，為何？,七、原因?qū)Σ叩膶嵗?1、準備作業(yè)工時比率高,2、不良重制重修比率高,八、辦公室稼動率分析事象舉例,停業(yè)等待 準備作業(yè) 電腦機臺準備 歸檔及找檔 電話聯(lián)絡(luò)中 當面討論中 文件登賬及處理 電腦登錄 人手登錄 管理分析報表編制 計算中 人不在崗位 會議中 外出,第九章,運用工藝手段做好工作設(shè)計,一、Single Set-up的背景,1、換鏌“準備工時”太長，本身就是非效率沒有產(chǎn)量。 2、在多批小量生產(chǎn)形態(tài)下，準備工時已經(jīng)成為效率最大負擔。,二、新鄉(xiāng)式的Single Set-up要領(lǐng),1、內(nèi)準備與外準備之分化 2、將內(nèi)準備轉(zhuǎn)化為外準備 互換零件之利用 預熱 3、機能標準化之實施 中心位置標準化 安裝部位厚度標準化,4、安裝工具之機能性采用 分離/整合 5、中介工具之利用 6、調(diào)整作業(yè)之排除 正確位置之決定 使用專用定位量規(guī) 7、機構(gòu)的改善,三、Single Set-up實例,1、塑膠射出成型作業(yè)改善 預熱之運用（外準備） 2、汽車鈑金沖床之換鏌作業(yè)改善 調(diào)整作業(yè)之排除 安裝部位厚度標準化,四、制程品質(zhì)不良的四大主因,1、不會做/不熟練 1、冤枉做壞 前制程不良之蔓延 材料本身不良 機臺精度偏失 3、疏忽做錯 4、不愿做好 意愿/領(lǐng)導統(tǒng)御問題 組織氛圍問題,五、Fool Proof的背景需求,1、防范不良發(fā)生，比如何檢出不良/處理不良更重要。 2、很多的不良，是由于疏忽不注意。 3、很多的不良，是由于作業(yè)困難麻煩而產(chǎn)生。 4、以“工具/道具/量具”自然防止疏忽或減少作業(yè)困難度，更為有效。,六、Fool Proof防呆式設(shè)計方向,1、防止過多的制程 2、防止“準備作業(yè)”的錯誤 3、防止“裝卸”的錯誤 4、防止機臺精確度/精密度的偏差 5、防止操作標準的偏差 6、防止不良品的過關(guān),七、Fool Proof的實例 （某家電裝配廠）,現(xiàn)狀 在產(chǎn)品完成包裝時，要附加四個不同配件（附件），但裝配作業(yè)員經(jīng)常不是少裝就是多裝，引起抱怨以及損失。 改善對策 使用光電管，配合電路自動檢查，以及Reset線路管制與Buzzer警示，已完全消除此不良缺失。,第十章,運用程序分析與搬運減少浪費,一、整體制程的非效率因素,1、非直接有效的稼接 準備作業(yè) 不良重制重修 2、阻礙制程進行的勞動作業(yè) 檢驗 搬運 3、阻礙制程進行的停開 停滯 儲存,二、程序符號與車間四大浪費事象,操作/l加工,檢驗,搬運,停滯,儲存,1、操作加工,（換鏌）準備作業(yè)/其他各項工作準備 機臺/人力操作（實際加工） （不良重制/重修）,2、檢驗,停機檢查/不停機檢查 作業(yè)員自主檢查/順次點檢 線上品管人員的全數(shù)（抽樣）檢驗 品保人員的制程稽催 （作業(yè)標準稽催）,3、搬運 自動搬運/人手搬運 專人搬運/作業(yè)員搬運 裝卸作業(yè) 4、停滯 自主性停滯（例如：休息） 強制性停滯（例如：停工待料） 呆滯未處理 5、儲存 存?zhèn)}/政策性 暫置現(xiàn)場 管理疏失,三、程序分析圖的結(jié)構(gòu),1、對象 作業(yè)者（以人為準） 料件（以物為準） 2、事象記錄 程序圖符號/編號（注意混用符號） 事象內(nèi)容說明 3、問題點方向 距離（布置改善） 時間（各項改善） 困難危險（直接動作改善/夾工具設(shè)計）,四、程序分析的實例,1、錠劑包裝工程程序圖 2、倉庫橡皮管領(lǐng)料程序圖,五、流程圖輔助工具,1、線圖（Flow Diagram） 直接繪出現(xiàn)場配置圖 依料品（或作業(yè)者）走動路線，繪出經(jīng)路圖 找出距離太長（或重復/逆向）的問題 進行問題點改善,六、程序分析的檢討要點,1、操作加工 1、省力化裝卸工具/夾道具 2、省時化裝卸工具/道具 3、準備工時抑減 4、提升良品率Fool Proof設(shè)計,2、檢查 1、少人化自動化/自主檢查 2、無檢查化制程ZD化 3、時間簡化/檢驗工具之使用/抽驗 4、次數(shù)抽驗/檢查規(guī)范,3、儲存,1、期間MRP之運用/看板方式 2、品料項目庫存模式適用化 Lead Tune壓縮/無庫存化 3、流通性在制品容器化 4、及時性呆料之處理,4、停滯,1、期間派工方法/進度管制法/模式配列 2、時間Layout改善/搬運設(shè)備活性化 3、無停滯性制程多移轉(zhuǎn)設(shè)備改善 4、生產(chǎn)線平衡性？ 5、干涉性停滯人機程序改善,七、場地布置造成的非效率因素,搬運距離 時間/人力/建物運用 搬運次數(shù) 逆搬運 不必要的搬運 裝卸作業(yè) 人力/時間 損失 設(shè)備,八、搬運程序圖,1、實例（略） 2、記錄分析要點 用什么搬運 搬運耗用時間 搬運距離 搬運困難度,九、搬運分析表,十、搬運的檢討要點,1、距離Layout改善 2、次數(shù)多量化自動化 3、少人化自動化 4、時間裝卸方法/機械化 5、省力化,十一、搬運改善方向,1、非由作業(yè)員搬運 2、避免重覆搬運/逆搬運 3、運用自然力搬運 4、使搬運距離/次數(shù)/時間為最少 Activities Relation Chart 5、縮減Lead Time 6、減少搬運困難度與用力度,十二、搬運的盲點所在,1、裝卸 搬運前的處理/搬運后的處理 反面不被重視 復雜的裝卸，反面比搬運更耗時費力 2、放置狀態(tài) 以料品旋轉(zhuǎn)的“活性系數(shù)”表示 超低階的旋轉(zhuǎn)，越花搬運人力工時 3、逆搬運（Back Tracking） 應(yīng)盡可能避免,十三、物品放置的活性系數(shù),0 散放在地板上 小量放入袋子（容器）內(nèi) 放在棧板上 放在車輛上（待移動） 放在移動的搬運工具上 （輸送帶/滑臺）,第十一章,作業(yè)站效率化設(shè)計改善 （人機程序與動作改善）,一、作業(yè)員效率低落的現(xiàn)象,人機配合不佳的停關(guān) 多人配合不佳的等待 無效動案的存在 阻礙直接有效動素進行的動素 手的停滯等待 方法/操作標準的缺失 材料/工具/機臺準備不佳的影響 心態(tài)/意愿的問題,二、運用人機程序圖進行改善目的,找出人員或機臺的原著等待狀態(tài) 找出合理的周程時間 1人多機（或1機多人）的最佳安排,三、人機程序圖的基本結(jié)構(gòu),停 閑,停 閑,停 閑,作業(yè)者,時 間,機 臺,四、人機程序圖編制要點,1、確認作業(yè)員/機臺的作業(yè)單元 2、確定各作業(yè)單元間先后順序及同進間關(guān)系 3、測定各單元時間 4、依時間繪入人機（相對）單元程序圖 5、檢討改善/構(gòu)思新方法 6、繪出新方法程序圖,五、人機程序圖實例（改善前）,時間,時間,機臺單元,作業(yè)員單元,取出治具,取出成品,放材料,等待,取出治具,停止,機臺加工,關(guān)機,放入治具,關(guān)機,等待,停機,放入治具,16,13,90,8,12,18,100,90,118,共257秒,現(xiàn)狀的過程時間為257秒機器等待為118秒， 因此，一周程中的機器作業(yè)率 周程時間等待時間 257-118 54.1 周程時間 257,改善方法 作業(yè)員在開機后“等待”90秒時，同時將材料放入另一副治具中，因此省掉放成品后的“放入材料”的100秒鐘時間，需要準備另一副治具機臺原來停閑100分鐘，現(xiàn)在減為18分鐘。 改善成果 周程時間由257秒縮減為167秒 機器使用率（167-28）/16783.2 比改善前提高29,六、動作改善的原理,排除下列動作“單元”或“動素”提高效率 1、非直接有效的單元或動素 例如：尋找/檢查 2、抑減會疲勞的單元或動素 例如：不自然的姿勢/需小心的工作 （需用力氣的工作） 3、去除停閑等待與無價值的單元或動素 4、改善會影響作業(yè)員情緒/安全的單元或動素 例如：故障/噪音,七、動作分析（對動圖Simo Chart）,八、動作改善的兩種方式,目視分析 以作業(yè)單元為記錄分析對象 動素分析 以動素為記錄分析對象,九、目視單元分析的符號,加工作業(yè)（含檢查）,移動,等待,停閑等待,十、動素（Therblig）,第一類：進行必要的要素 伸手 抓取 移物 裝配 應(yīng)用 拆卸 放手,第二類：阻礙第一類動素之進行 檢驗 尋找 選擇 計劃（思考） 對準 預討,第三類：完全無益的動素 持住 休息 遲延 故延,十一、針對動素的檢討改善,1、動作經(jīng)濟原則 手的充分運用 最不疲勞的身體部位 最易取用材料工具 盡量取代人手作業(yè) 2、減少第二類動素 3、去除第