企業(yè)培訓(xùn)師《培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)》

中國(guó)MBA人力資源管理第一人NO.1趙曙明教授企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)和開(kāi)發(fā) 學(xué)習(xí)目標(biāo)l 定義培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。l 描述上崗引導(dǎo)項(xiàng)目的特征。l 解釋績(jī)效分析在識(shí)別培訓(xùn)需求中所擔(dān)任的角色。l 討論面向個(gè)體、小組和整個(gè)組織的開(kāi)發(fā)計(jì)劃之間的差異。l 解釋評(píng)估培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的重要性和它如何在組織中進(jìn)行。l 比較目標(biāo)設(shè)定、行為調(diào)整和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的不同特征。職業(yè)挑戰(zhàn)關(guān)于員工培訓(xùn)的爭(zhēng)議陳遠(yuǎn)敦，陳全明，人力資源開(kāi)發(fā)與管理，北京：中國(guó)統(tǒng)計(jì)出版社，2 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國(guó)有公司。公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)女用系列化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25的速度迅速地發(fā)展產(chǎn)品不但銷往全國(guó)各省市，而且銷往十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。1985年，原來(lái)負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理劉民退休后，由原銷售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷售部的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷售部負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為6月份最后一個(gè)星期。每次時(shí)間為35天，把所有的銷售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)當(dāng)前國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售現(xiàn)狀進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)一些專家顧問(wèn)參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大(每次40多人，費(fèi)用只用6000多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。 近年來(lái)，由于化妝品的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理相應(yīng)地削減所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開(kāi)支。 在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花，商討是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問(wèn)題。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷售人員原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊旭提出：“我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支，二則希望通過(guò)其他方式，如削減培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)減少不必要的開(kāi)支。公司的銷售任務(wù)很重，目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以，人員不能裁減。那么剩下一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。你知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過(guò)關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大，而另一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目屬于不必要的開(kāi)支，可以取消或縮減?！?春花答道；“老楊，我知道，我們的大多數(shù)銷售人員都是近幾年來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書(shū)本上的理論知識(shí)，只是抽象的概念，只有當(dāng)他們?cè)诘谝痪€干一時(shí)期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)。再則，我們正處于向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)渡階段，我們對(duì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對(duì)國(guó)外銷售方面的最新技術(shù)了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中我們讓從學(xué)校出來(lái)的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)期，他們?cè)趯?shí)際銷售工作中碰到了許多具體問(wèn)題后，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽(tīng)取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才贏得了顧客的信任。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目?！?“對(duì)不起，春花。，總經(jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。我對(duì)你說(shuō)了，我們的銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過(guò)削減你的銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開(kāi)支了。我決定，從明年開(kāi)始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次總之，銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用要削減50一60。也許，待公司經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏级仁欠窕謴?fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題?！?第一節(jié) 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)概述培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是試圖給雇員提供信息、技能和對(duì)組織及其目標(biāo)理解的過(guò)程。另外，培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)被設(shè)計(jì)來(lái)幫助一個(gè)人以良好績(jī)效的形式繼續(xù)作出積極貢獻(xiàn)。上崗引導(dǎo)被用來(lái)使雇員在與企業(yè)使命、目標(biāo)和文化相一致的方向上開(kāi)始。在某些企業(yè)中，在培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)之前，一個(gè)雇員通過(guò)上崗引導(dǎo)來(lái)了解組織代表的是什么和他或她被期望的工作類型。上崗引導(dǎo)把新雇員引入組織，介紹給他們新的任務(wù)、經(jīng)理和工作小組。進(jìn)入一個(gè)新的工作小組通常是一件孤獨(dú)和迷惑的事情。新手通常不知道要說(shuō)什么或?qū)δ膫€(gè)說(shuō)，甚至不知道他或她被認(rèn)為在哪里。新雇員一開(kāi)始都是困難的，這只是因?yàn)樾戮鸵馕吨恢朗裁词潜黄谕?，不得不面?duì)一個(gè)重要的生活轉(zhuǎn)變（工作），對(duì)未來(lái)感到不確定。這些成分意味著“對(duì)新的焦慮”自然就是重要的。它要花時(shí)間來(lái)學(xué)會(huì)事情的做法，但是優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計(jì)劃可以使這段時(shí)間成為一段確有幫助的經(jīng)歷。工作最初的一些日子是關(guān)鍵的，它能幫助雇員以積極的態(tài)度和感覺(jué)在正確的方向上開(kāi)始。需要不同程度的上崗引導(dǎo)，這取決于經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)路徑和新雇員的年齡。一個(gè)50歲的經(jīng)理在同一公司內(nèi)調(diào)動(dòng)到另一部門(mén)的同一工作層次上，他可能只需要稍微的引導(dǎo)一下。然而，一個(gè)20歲的技術(shù)員從培訓(xùn)學(xué)校畢業(yè)后開(kāi)始了他的第一份全職工作，那么他可能需要成熟的上崗引導(dǎo)。任何上崗引導(dǎo)被設(shè)計(jì)來(lái)使人更舒適，更有知識(shí)和準(zhǔn)備在企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和雇員組合中工作。因此，檢查雇員的背景在設(shè)計(jì)合適類型的上崗引導(dǎo)計(jì)劃時(shí)是重要的。這章將依次介紹上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。每一個(gè)對(duì)企業(yè)的成功都是重要的，每個(gè)也必須被用來(lái)使要得到的目標(biāo)結(jié)果最優(yōu)。圖14-1展示了在環(huán)境、人力資源管理過(guò)程和目標(biāo)結(jié)果中與上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)有關(guān)的關(guān)鍵因素。上崗引導(dǎo)引導(dǎo)、指引、知道雇員理解工作、企業(yè)、同事和使命。培訓(xùn)幫助雇員把他們當(dāng)前的工作做得更好。開(kāi)發(fā)為個(gè)人未來(lái)做準(zhǔn)備，它集中在學(xué)習(xí)和個(gè)人開(kāi)發(fā)。診斷、指示、執(zhí)行和評(píng)估在上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)中都是極其重要的。人力資源過(guò)程獲得人力資源平等的雇傭機(jī)會(huì)人力資源規(guī)劃工作分析和設(shè)計(jì)招聘：國(guó)內(nèi)的和國(guó)際的挑選：國(guó)內(nèi)的和國(guó)際的回報(bào)人力資源績(jī)效評(píng)估薪酬工作分析和設(shè)計(jì)利益和服務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)職業(yè)規(guī)劃修煉維持和保護(hù)人力資源勞動(dòng)關(guān)系和集體談判安全、健康和舒適評(píng)估有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的每個(gè)過(guò)程的焦點(diǎn)要得到的目標(biāo)和結(jié)果對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的和符合倫理的實(shí)踐有競(jìng)爭(zhēng)力的、高質(zhì)量的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力的、高質(zhì)量的服務(wù)外部環(huán)境影響政府要求、管制和法律工會(huì)經(jīng)濟(jì)條件/國(guó)內(nèi)的和國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)力勞動(dòng)力的構(gòu)成組織的位置內(nèi)部環(huán)境影響戰(zhàn)略目標(biāo)組織文化任務(wù)的性質(zhì)工作小組領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)診斷指示執(zhí)行評(píng)估診斷指示執(zhí)行評(píng)估圖14-1 人力資源管理診斷模型第二節(jié) 上崗引導(dǎo)的介紹如能有效的實(shí)施，上崗引導(dǎo)能起一些作用。一般來(lái)說(shuō)，上崗引導(dǎo)過(guò)程與社會(huì)學(xué)家稱之為社會(huì)化的過(guò)程是相似的。當(dāng)新雇員學(xué)習(xí)了規(guī)范、價(jià)值觀、工作程序和組織中期望的行為和著裝形式時(shí)，社會(huì)化就發(fā)生了。上崗引導(dǎo)的一些主要意圖將在接下來(lái)的部分討論。組織的社會(huì)化包括了社會(huì)過(guò)程，通過(guò)這種過(guò)程，組織把對(duì)與其成員角色相聯(lián)系的期望傳遞給他們。 Etienne C. Wenger and William N. Snyder (January-February 2000), “communities of Practice: The Organizational Frontier,” Harvard Business Review pp.139-145在實(shí)踐中，對(duì)于新手該如何表現(xiàn)，已建立的團(tuán)體（公司、單位、文化）的成員會(huì)將系統(tǒng)化的期望告知新手。經(jīng)歷社會(huì)化的人會(huì)作出認(rèn)知和情感的反應(yīng)。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, pp.38-42首先，他們接受和嘗試去理解文化信息，這些信息由社會(huì)化機(jī)構(gòu)（同事、上司、下屬、顧客）向他們發(fā)出。其次，他們以不同的程度贊同和接受那些信息。如果發(fā)出的信息不被理解或接受，正在社會(huì)化的人一定會(huì)產(chǎn)生他們自己的行為。一、上崗引導(dǎo)的目標(biāo)上崗引導(dǎo)計(jì)劃是發(fā)出和提供關(guān)于公司文化、工作和期望的準(zhǔn)確信息的嘗試。不幸的是，對(duì)一個(gè)人很清楚的事情可能會(huì)使另外一個(gè)人糊涂。被理解和接受的明確的信息可以達(dá)到一些上崗引導(dǎo)的目標(biāo)，如下所示。 1. 減少焦慮 在這種情況下，焦慮意味著對(duì)工作上失敗的恐懼。這是對(duì)未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。如果老員工戲弄新雇員的話，這種焦慮可能會(huì)更嚴(yán)重。當(dāng)有經(jīng)驗(yàn)的雇員對(duì)新雇員“開(kāi)玩笑”，戲弄就發(fā)生了。例如，有經(jīng)驗(yàn)的雇員可能會(huì)問(wèn)新工人：“你每小時(shí)生產(chǎn)多少個(gè)玩具？”當(dāng)她回答后，她被告知，“你不會(huì)呆久。只做那么少的最后一名兩天后就不再這兒了?！边@些戲弄起了幾個(gè)作用。它讓新員工知道他或她有很多東西要學(xué)，因此他或她的工作會(huì)依賴他人，這對(duì)老前輩來(lái)說(shuō)是“高興的”。但是它會(huì)引起新員工巨大的焦慮。有效的上崗引導(dǎo)使新手對(duì)戲弄有所警覺(jué)，較少焦慮。2. 減少人員流動(dòng)率 如果雇員把他們自己想成是沒(méi)有效率的、不是想要的或不是需要的，他們可能通過(guò)辭職對(duì)這些感覺(jué)作出反應(yīng)。在熟悉工作期間，人員流動(dòng)率是高的，而有效的上崗引導(dǎo)可以減少這種高成本的反應(yīng)。3. 節(jié)約時(shí)間 不恰當(dāng)?shù)貙?duì)雇員進(jìn)行上崗引導(dǎo)，他們?nèi)阅馨压ぷ髯鐾辏撬麄冃枰獛椭拍茏鐾?。最有可能提供幫助的人是同事和主管，他們將花時(shí)間使新雇員熟悉工作。優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計(jì)劃為每個(gè)人都節(jié)約時(shí)間。4. 開(kāi)發(fā)現(xiàn)實(shí)的期望 在社會(huì)學(xué)家稱之為較老的職業(yè)（法律、醫(yī)學(xué)）或總的社會(huì)機(jī)構(gòu)（教堂、監(jiān)獄、軍隊(duì)）中，工作期望是明確的，因?yàn)榻?jīng)過(guò)多年的培訓(xùn)和教育，它們已經(jīng)被開(kāi)發(fā)。社會(huì)已經(jīng)建立起一系列態(tài)度和行為，這些態(tài)度和行為被認(rèn)為與這些工作是相適應(yīng)的。但是，對(duì)于世界上大多數(shù)工作而言，這并不準(zhǔn)確。新雇員必須了解組織對(duì)他們的現(xiàn)實(shí)期望，他們自己對(duì)工作的期望既不能太低也不能太高。 Doris M. Sims (2001), Creative New Orientation Programs (New York: McGraw-Hill)每個(gè)工人必須把工作及其工作價(jià)值溶入他或她的自我形象重。上崗引導(dǎo)對(duì)這個(gè)過(guò)程有幫助。二、誰(shuí)引導(dǎo)新雇員？在較小的組織中，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理通常進(jìn)行所有的上崗引導(dǎo)。在一些工會(huì)化的組織中，工會(huì)官員也參與。為了有更有效的上崗引導(dǎo)，人力資源經(jīng)理幫助培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。國(guó)家半導(dǎo)體公司（National Semiconductor Corp.）應(yīng)用基準(zhǔn)工程來(lái)提高雇員的上崗引導(dǎo)。這個(gè)企業(yè)總結(jié)出它現(xiàn)有的上崗引導(dǎo)不是最好的，他們開(kāi)始改進(jìn)項(xiàng)目。它把沃特迪斯尼（Walt Disney）一家具有出色的上崗引導(dǎo)計(jì)劃名聲的企業(yè)作為模型 George M. Piskurich (1999), ASTD Handbook of Training Design and Delivery (New York: McGraw-Hill)。國(guó)家半導(dǎo)體公司也使用了“大學(xué)雇傭同化計(jì)劃”（CHAP）。大多數(shù)剛出大學(xué)的新雇員是接受培訓(xùn)的對(duì)象。CHAP的目標(biāo)是使從學(xué)校到工作的轉(zhuǎn)變變得容易，促進(jìn)生產(chǎn)率提高，鼓勵(lì)合作，建立一個(gè)私人的和職業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，使公司價(jià)值到位。在雇傭的前三個(gè)月中，CHAP包含了40小時(shí)的活動(dòng)和講授。新雇員在不同的部門(mén)輪流工作。在三個(gè)月末，他們有一段職業(yè)規(guī)劃時(shí)期，公司里的職業(yè)咨詢者會(huì)幫助他們決定他們希望工作的領(lǐng)域。上崗引導(dǎo)如何運(yùn)作 對(duì)于新雇員的上崗引導(dǎo)計(jì)劃既有非正式的，主要是口頭的努力，也有補(bǔ)充有書(shū)面講義的陳述的正式安排。正式的上崗引導(dǎo)經(jīng)常包括對(duì)設(shè)施的參觀或是有這些設(shè)施的幻燈片、圖片和照片。當(dāng)有很多雇員要進(jìn)行上崗引導(dǎo)時(shí)，通常使用后者。一個(gè)更系統(tǒng)化和有導(dǎo)向性的程序代替了快速的和信息量過(guò)大的上崗引導(dǎo)計(jì)劃。對(duì)于這樣的一個(gè)計(jì)劃，下面有一些指導(dǎo)方針：1. 上崗引導(dǎo)應(yīng)以最有關(guān)和直接的信息開(kāi)始，然后到組織更普遍的政策。它應(yīng)該以新雇員感到舒適的節(jié)奏發(fā)生。2. 上崗引導(dǎo)最重要的部分是人的方面：把新雇員的主管和同事有的知識(shí)教給他們，告訴他們要花多長(zhǎng)時(shí)間達(dá)到有效工作的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)需要時(shí)，鼓勵(lì)他們尋求幫助和建議。3. 新雇員應(yīng)該由有經(jīng)驗(yàn)的工人或主管“贊助”或指導(dǎo)進(jìn)入目前的環(huán)境，他們能回答新雇員的問(wèn)題并在加入組織的早期與之保持密切的聯(lián)系。4. 應(yīng)該逐漸地把將與新雇員共事的人介紹給他們，而不是在第一天通過(guò)表面的介紹就把他們介紹給所有人。目的是為了幫助他們認(rèn)識(shí)他們的同事和主管。5. 在工作要求提高之前，應(yīng)該給新雇員充足的時(shí)間使他們能腳踏實(shí)地。三、上崗引導(dǎo)的后續(xù)行動(dòng)一個(gè)設(shè)計(jì)完美和系統(tǒng)化的上崗引導(dǎo)計(jì)劃的最后階段是新雇員工作的分配。在這時(shí)，主管被認(rèn)為要接管和繼續(xù)上崗引導(dǎo)計(jì)劃。要保證妥當(dāng)?shù)纳蠉徱龑?dǎo)的一個(gè)方法是設(shè)計(jì)一個(gè)反饋系統(tǒng)來(lái)控制計(jì)劃或使用目標(biāo)管理。使用一張表格來(lái)傳遞來(lái)自接受培訓(xùn)者的反饋。新雇員可能被告知：“盡可能好地完成這張清單。然后把他拿給你的主管，他會(huì)仔細(xì)察看并會(huì)給你一切你所需要的額外信息?！惫蛦T及其主管在工作信息表格上簽字。當(dāng)工作提供了后續(xù)行動(dòng)的機(jī)會(huì)來(lái)決定雇員調(diào)整得如何和允許對(duì)上崗引導(dǎo)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí)，在第一個(gè)月內(nèi)要與上崗引導(dǎo)小組安排會(huì)面。設(shè)計(jì)這個(gè)表格不使用來(lái)測(cè)試指示，而是為了幫助提高上崗引導(dǎo)的過(guò)程。即使是具有極其優(yōu)秀上崗引導(dǎo)計(jì)劃的組織，當(dāng)需要培訓(xùn)和/或開(kāi)發(fā)時(shí)，這個(gè)時(shí)期也會(huì)不可避免地到來(lái)。第三節(jié) 培訓(xùn)的介紹培訓(xùn)對(duì)于新雇員或現(xiàn)有的雇員是重要的。簡(jiǎn)而言之，培訓(xùn)是為提高當(dāng)前和未來(lái)績(jī)效的嘗試。下面明確的觀點(diǎn)對(duì)理解培訓(xùn)是重要的：l 培訓(xùn)是使雇員德行為向能達(dá)成組織目標(biāo)的方向上轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性過(guò)程。培訓(xùn)與目前的工作技能和能力有關(guān)。它有一個(gè)當(dāng)前的上崗引導(dǎo)，幫助雇員掌握成功所需要的具體的技能和能力。 Jonathan Winterton and Ruth Winterton (1999), Developing Managerial Competence (New York: Routledge).l 一個(gè)正式的培訓(xùn)計(jì)劃是雇主的嘗試，他給雇員提供了獲得與工作有關(guān)的技能、態(tài)度和知識(shí)的機(jī)會(huì)。l 通過(guò)學(xué)習(xí)，個(gè)體獲得了技能、知識(shí)和能力，這將相對(duì)持久的改變他或她的行為。l 可以被學(xué)習(xí)的任何行為都是一項(xiàng)技能。因此，技能的提高是培訓(xùn)所能完成的。機(jī)動(dòng)的能力、認(rèn)知的能力、人際關(guān)系的能力是培訓(xùn)計(jì)劃的目標(biāo)。展示培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的意義和理解力的一種方式是使用一個(gè)它如何在組織中的真實(shí)模型。需求評(píng)估階段是為決策的框架服務(wù)的，在后面的階段必須做出決策。完整、適時(shí)、準(zhǔn)確的需求評(píng)估是重要的。需求評(píng)估是被用來(lái)決定是否需要培訓(xùn)和需要哪種培訓(xùn)的過(guò)程。它通常涉及組織、個(gè)人、任務(wù)分析。組織分析涉及檢查企業(yè)的使命、資源和目標(biāo)，以決定培訓(xùn)是否被用來(lái)提高企業(yè)的成功、成長(zhǎng)和戰(zhàn)略。個(gè)人分析涉及誰(shuí)需要培訓(xùn)和他們?yōu)榕嘤?xùn)做準(zhǔn)備的決定。任務(wù)分析涉及任務(wù)的識(shí)別和應(yīng)該包括在培訓(xùn)計(jì)劃中的知識(shí)、技能和行為。訪談、調(diào)查、記錄的回顧、觀察、與管理層的討論和主題事件專家（SMEs）是用來(lái)進(jìn)行需求評(píng)估的方法。這些數(shù)據(jù)和信息采集技術(shù)提供了需要什么類型的培訓(xùn)、誰(shuí)需要培訓(xùn)、什么時(shí)候進(jìn)行培訓(xùn)和培訓(xùn)是否是更好的方法的一個(gè)輪廓。在需求評(píng)估完成后，傳授目標(biāo)導(dǎo)致了具體的和定制的傳授計(jì)劃的選擇和設(shè)計(jì)。如果評(píng)估和計(jì)劃的選擇和設(shè)計(jì)是仔細(xì)的實(shí)施，培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)就可以被檢測(cè)和評(píng)估。一、培訓(xùn)的目標(biāo)如圖14-2所示，評(píng)估可以提供有關(guān)各種培訓(xùn)目標(biāo)什么時(shí)候被完成的信息，一些重要的目標(biāo)是：l 培訓(xùn)有效性。在培訓(xùn)中，受培訓(xùn)者是否學(xué)到了技能或者獲得了知識(shí)或能力？l 轉(zhuǎn)移有效性。在培訓(xùn)中學(xué)到的指示、技能或能力是否導(dǎo)致了工作中績(jī)效的改進(jìn)？l 組織內(nèi)的有效性。在同一個(gè)組織內(nèi)，受培訓(xùn)者的新的小組的工作績(jī)效與原來(lái)培訓(xùn)的小組的工作績(jī)效相比如何？l 組織間的有效性。在一個(gè)組織內(nèi)被證明是有效的培訓(xùn)計(jì)劃在另一個(gè)企業(yè)是否能成功？這些問(wèn)題（目標(biāo)）導(dǎo)致了不同的評(píng)價(jià)程序，用來(lái)檢查培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)完成了哪些目標(biāo)、是否全部完成。 Donald Kirkpatrick (January 1996),“Great Ideas Revisited,” Training & Development, pp.54-59.需求評(píng)價(jià) 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā) 評(píng)估 培訓(xùn)目標(biāo)需求評(píng)價(jià)組織分析任務(wù)和KSA分析人員分析教學(xué)目標(biāo)開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)教學(xué)計(jì)劃的挑選和設(shè)計(jì)培訓(xùn)培訓(xùn)有效性評(píng)估模型的使用個(gè)體差異實(shí)驗(yàn)內(nèi)容轉(zhuǎn)移有效性組織內(nèi)的有效性組織間的有效性圖14-2 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的一般系統(tǒng)模型資料來(lái)源：From I.L Goldstein (1993), Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation, 2nd ed. (Monterey, CA: Brooks/Cole), p.21. Reprinted by permission of the publisher.二、學(xué)習(xí)理論和培訓(xùn)因?yàn)榕嘤?xùn)是教育的一種形式，所以有關(guān)學(xué)習(xí)理論的一些發(fā)現(xiàn)在邏輯上可應(yīng)用于培訓(xùn)。這些原則在正式的和非正式的培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)中可能是重要的。下面是學(xué)習(xí)原則可能被應(yīng)用到工作培訓(xùn)的方法的一個(gè)簡(jiǎn)單概要。 E. R. Hilgard and G. A. Bower (1996), Theories of Learning (New York: Appleton-Century-Crofts).1. 必須激勵(lì)受培訓(xùn)者去學(xué)習(xí) 為了學(xué)習(xí)，一個(gè)人必須想要學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)的背景下，動(dòng)機(jī)影響一個(gè)人對(duì)培訓(xùn)的熱情，保持注意力集中在培訓(xùn)活動(dòng)上，鞏固所學(xué)的內(nèi)容。受培訓(xùn)者的信念和知覺(jué)影響了動(dòng)機(jī)。如果受培訓(xùn)者沒(méi)有受到激勵(lì)，在培訓(xùn)計(jì)劃中他們獲得不到什么東西。2. 受培訓(xùn)者必須能夠?qū)W會(huì) 學(xué)習(xí)復(fù)雜的事情，一個(gè)人必須要有些才能。你認(rèn)為數(shù)千次的重復(fù)和數(shù)小時(shí)的培訓(xùn)能使任何一人都擊中一個(gè)主要的聯(lián)盟棒球投擲手的要飛出棒球場(chǎng)的曲線球嗎？學(xué)習(xí)的能力在培訓(xùn)計(jì)劃教的東西能否被理解和往后能否應(yīng)用到工作中擔(dān)任了角色。3. 學(xué)習(xí)必須被鞏固 行為心理學(xué)家已經(jīng)證明特有的行為得到相當(dāng)及時(shí)的強(qiáng)化，此時(shí)人學(xué)習(xí)的最好。學(xué)習(xí)者由于新的行為而得到獎(jiǎng)賞，諸如工資、認(rèn)可和提升，以這種方式滿足了需求。績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為學(xué)習(xí)者設(shè)置。為學(xué)習(xí)設(shè)置的標(biāo)桿提供了目標(biāo)，當(dāng)達(dá)到時(shí)，有一種成就感。這些標(biāo)準(zhǔn)為富有意義的反饋提供了測(cè)量方法。4. 培訓(xùn)必須為實(shí)踐提供 需要時(shí)間消化所學(xué)的內(nèi)容，接受它、吸收它，并要建立信心。這需要實(shí)踐和材料的重復(fù)。5. 展示的材料必須是富有意義的 必須為連續(xù)的學(xué)習(xí)（案例、問(wèn)題、討論大綱、閱讀書(shū)目）提供適當(dāng)?shù)牟牧稀Ｅ嘤?xùn)者在有效率的培訓(xùn)過(guò)程中起幫助作用。使用的學(xué)習(xí)方法應(yīng)盡可能的多種多樣。是厭倦，而不是疲勞破壞了學(xué)習(xí)。任何方法無(wú)論是老式的講座或程序化的學(xué)習(xí)，還是有挑戰(zhàn)性的電腦游戲如果過(guò)度使用，都將使一些學(xué)習(xí)者疲倦。6. 材料必須被有效的傳達(dá) 必須以同一的方式進(jìn)行溝通，還要有足夠的時(shí)間給予消化。7. 教授的材料必須能轉(zhuǎn)移到工作中 培訓(xùn)者必須竭盡全力使培訓(xùn)與工作現(xiàn)實(shí)盡可能的接近。因此，當(dāng)受培訓(xùn)者回到工作中，培訓(xùn)可以被立即應(yīng)用。三、“學(xué)習(xí)型組織”彼得圣吉（Peter Senge）在他的第五項(xiàng)修煉這本書(shū)中，把學(xué)習(xí)型組織的概念通俗化了。他把它們描述成是這樣的地方，“那里，人們不斷地?cái)U(kuò)大他們的能力去創(chuàng)造他們真正想要得到的結(jié)果，新的和廣闊的思維模式被培育，集體的志向被釋放，人們不斷的學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。” Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline (New York: Doubledday), p.3.學(xué)習(xí)型組織擅長(zhǎng)一些活動(dòng)：系統(tǒng)地解決問(wèn)題，試驗(yàn)新方法，從他們自己的經(jīng)驗(yàn)和歷史中學(xué)習(xí)，從他人的經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐中學(xué)習(xí)，快速和有效的使知識(shí)在整個(gè)組織中轉(zhuǎn)移。 Donald A. Garvin (July-August 1993), “Building a Learning Organization,” Harvard Business Review, pp.78-92. 在諸如施樂(lè)（Xerox）、通用電氣（General Electric）、PPG（Pittsburgh Plate Glass）這些企業(yè)中，學(xué)習(xí)已經(jīng)被探索，使用了一個(gè)關(guān)于三階段的學(xué)習(xí)視角：（1）認(rèn)知的成員被暴露在新觀念下，擴(kuò)展他們的知識(shí)，以不同的方式思考；（2）行為的雇員開(kāi)始轉(zhuǎn)變他們的行為；和（3）績(jī)效的改進(jìn)行為上的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致了結(jié)果可測(cè)量的改進(jìn)。 Donald Waters (1999), 101 Ways to Improve Business Performance (London: Kogen Page Ltd).在致力于創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境的組織中，培訓(xùn)有最高的優(yōu)先權(quán)。學(xué)習(xí)型組織不會(huì)輕易的出現(xiàn)。通過(guò)把時(shí)間、能力、資源持續(xù)地投入到雇員（管理的和非管理的）培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)上，學(xué)習(xí)型組織被培育。如果提高的了解、績(jī)效和效果是目標(biāo)，那么通過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)和論壇采取措施鼓勵(lì)學(xué)習(xí)是必要的。四、培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)雜志每年會(huì)發(fā)布一個(gè)培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)的年度報(bào)告。這個(gè)報(bào)告主要集中在不少于100個(gè)雇員的企業(yè)；根據(jù)鄧白氏（Dun & Bradstreet），在美國(guó)這樣的組織有142,494個(gè)。2001年產(chǎn)業(yè)報(bào)告顯示了如下內(nèi)容：l 不少于100個(gè)雇員的組織的正式培訓(xùn)的預(yù)算為568億美元。l 培訓(xùn)培訓(xùn)的大部分，66%，用來(lái)支付培訓(xùn)專家的工資。 “2001 Industry Report” (October 2002), Training, pp.24-51.2001年培訓(xùn)預(yù)算如圖14-3所示。組織中最流行的20種培訓(xùn)如表14-1所示。圖14-3 培訓(xùn)預(yù)算分類細(xì)目，1999-2001*不包括設(shè)施和一般管理費(fèi)用45億美元和硬件41億美元資料來(lái)源：Tammy Galvin (October 2001),”2001 Industry Report,” Training, p.46.表14-1 組織中最流行的20種培訓(xùn)%提供這種類型的培訓(xùn)被設(shè)計(jì)和被遞送只在內(nèi)部（%）只在外部（%）兩者都有（%）新雇員上崗引導(dǎo)928929領(lǐng)導(dǎo)力81221860性騷擾81491240新設(shè)備操作8047846績(jī)效評(píng)估8075323團(tuán)隊(duì)建設(shè)7732959安全性7732959問(wèn)題解決/決策制定76331255培訓(xùn)培訓(xùn)者74273043產(chǎn)品知識(shí)7262434公開(kāi)演講/表達(dá)技能70302843招聘/面試70461539時(shí)間安排69292052質(zhì)量/過(guò)程改進(jìn)6741752基本的生活/工作技能65411149商務(wù)/技術(shù)性的寫(xiě)作64293734管理變革64281854戰(zhàn)略規(guī)劃61351550顧客教育6164829多樣性59391744舒適57242749創(chuàng)造性52332344倫理48461045新職介紹/退休48412534矯正數(shù)學(xué)/算術(shù)35383428作為第二語(yǔ)言的英語(yǔ)30344026資料來(lái)源：”Industry Report 1999” (October 1999), Training, p.57.經(jīng)理人員意識(shí)到致力于培訓(xùn)變得如此重要和如此巨大。由培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的美國(guó)社會(huì)（American Society for Training and Development）（）報(bào)告的一致會(huì)計(jì)模型，幫助企業(yè)評(píng)價(jià)他們培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃的成本和收益。 Donna Goldwasser (January 2001), “Beyond ROI,” Training, pp. 82-90.一致模型包含四個(gè)步驟：1. 建立組織關(guān)于培訓(xùn)的一個(gè)具體定義。2. 決定所有培訓(xùn)成本的種類。3. 計(jì)算培訓(xùn)成本。4. 為成本編碼。培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)成本需要關(guān)注，培訓(xùn)計(jì)劃必須被評(píng)估，來(lái)決定培訓(xùn)是否對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有具體的貢獻(xiàn)。第四節(jié) 管理培訓(xùn)計(jì)劃一、決定需求和目標(biāo)管理培訓(xùn)的第一步是確定培訓(xùn)需求和為這些需求設(shè)定目標(biāo)。實(shí)際上，培訓(xùn)者要準(zhǔn)備一個(gè)培訓(xùn)預(yù)告（在圖14-2中，這是評(píng)估階段）。需求評(píng)估涉及分析組織的需求，做好工作所需要的指示、技能和能力，個(gè)人或有固定工作的人的需求。組織的需求評(píng)估需要對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)進(jìn)行審查。組織的財(cái)務(wù)、社會(huì)、人力資源、成長(zhǎng)和市場(chǎng)的目標(biāo)要與企業(yè)的員工的才能、結(jié)構(gòu)、氛圍、效率相配合。組織要往哪兒去，它是否有能力到達(dá)那兒？這是需要評(píng)估的重要問(wèn)題。通常地，目標(biāo)、比率、組織輪廓圖、曠工的歷史記錄、產(chǎn)品的質(zhì)量、效率和績(jī)效評(píng)估是需要仔細(xì)回顧的。做好工作需要的知識(shí)、技能和能力（K,S,A）要仔細(xì)的考慮。什么是任務(wù)？表現(xiàn)得好需要什么技能？什么意味著表現(xiàn)得好？必須收集目前雇員、主管、專家的數(shù)據(jù)，完成需求評(píng)估的部分。雇員的需求也必須被考慮。詢問(wèn)雇員有關(guān)工作的需求和要求他們完成任務(wù)，這可以提供信息和數(shù)據(jù)。以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或與同事的績(jī)效相比較來(lái)檢查雇員的績(jī)效，可以幫助確認(rèn)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和需求。確定某人能否勝任工作是提高企業(yè)把人與最適合的工作相搭配的能力的一個(gè)重要步驟。這些評(píng)估的每一種都是重要的。但是，集中在個(gè)人的需求是尤其重要的。培訓(xùn)是在個(gè)體或小組層次上進(jìn)行的。有四種方法確定雇員的培訓(xùn)需求： Kirkpatrick, op.cit., pp.54-59.1. 觀察雇員。2. 傾聽(tīng)雇員。3. 向其主管詢問(wèn)雇員的需求。4. 檢察雇員面臨的問(wèn)題。本質(zhì)上，期望的結(jié)果和實(shí)際結(jié)果之間的任何缺口都意味著有培訓(xùn)的需求。 Ibid.雇員、主管、經(jīng)理的建議的活躍請(qǐng)求和培訓(xùn)行動(dòng)可以提供想法。通過(guò)這些觀察、詢問(wèn)和傾聽(tīng)，經(jīng)理或人力資源專家實(shí)際上在進(jìn)行績(jī)效分析。 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper & Row). A pioneer in developing the use of behavioral objectives for performance analysis is Robert Mazer. See Robert F. Mazer (1962), Preparing Instructional Objectives (Palo Alto: Fearon ); and Robert F. Mazer (1989), Preparing Instructional Objectives (Belmont, CA: Putnam, Learning).使用績(jī)效分析來(lái)確定培訓(xùn)需求有一些具體的步驟。圖14-4簡(jiǎn)述了這些步驟。它是“不能做”還是“不愿做”的問(wèn)題？知道要做什么嗎？如果想做，能做嗎？雇員想做的最好嗎？成本/價(jià)值分析行為不一致或缺乏指出原因的經(jīng)驗(yàn)第一步第二步第三步激勵(lì)雇員第十步不愿做實(shí)踐第六步第七步培訓(xùn)第八步第九步改變工作調(diào)動(dòng)或終止設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)第四步掃除障礙第五步圖14-4 績(jī)效分析分析培訓(xùn)需求資料來(lái)源：摘自Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row).第一步：行為的不一致 第一不是評(píng)估雇員的績(jī)效。雇員現(xiàn)在是怎么做的，他們應(yīng)該怎么做？如果一個(gè)秘書(shū)使用戴爾（Dell）文字處理機(jī)準(zhǔn)備預(yù)算，平均花7.5個(gè)小時(shí)完成工作，那么，這個(gè)記錄可以被用來(lái)評(píng)估他或她的績(jī)效。如果績(jī)效是2小時(shí)，超過(guò)所期望的，那么，這里就有行為的不一致實(shí)際和期望之間的差異。第二步：成本價(jià)值分析 下一步，經(jīng)理必須確定矯正確認(rèn)的行為的不一致的成本和價(jià)值。讓秘書(shū)準(zhǔn)備預(yù)算的時(shí)間少于7.5個(gè)小時(shí)的成本、價(jià)值和花費(fèi)是否值？人力資源評(píng)論為什么組織還不是學(xué)習(xí)型的談?wù)摗皩W(xué)習(xí)型組織”比創(chuàng)造一個(gè)要容易得多。彼得M圣吉在他的里程碑著作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)中把這個(gè)概念引入商業(yè)世界時(shí)，他就認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。在整個(gè)20世紀(jì)90年代和進(jìn)入21世紀(jì)后，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)是吸引培訓(xùn)者和組織開(kāi)發(fā)專家的特殊因素，而不僅僅因?yàn)椤皩W(xué)習(xí)”是名義上的。培訓(xùn)者被圣吉對(duì)工作場(chǎng)所人的價(jià)值的支持所吸引，被他有關(guān)團(tuán)隊(duì)是組織中核心績(jī)效單位的觀點(diǎn)所吸引，也被他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在組織中的許多層次，而不僅僅在執(zhí)行層次的堅(jiān)決主張所吸引。他確實(shí)認(rèn)為對(duì)于組織中發(fā)生的人和持久的轉(zhuǎn)變，直線經(jīng)理，甚至非經(jīng)理都必須作為領(lǐng)導(dǎo)有秩序的發(fā)揮作用。下面列出的是圣吉提出的有關(guān)五項(xiàng)修煉的一些意見(jiàn)和觀點(diǎn)：1、 系統(tǒng)思考。這就是該書(shū)標(biāo)題中的“第五項(xiàng)修煉”，它被挑選出來(lái)，是因?yàn)樗鼧?gòu)成了其它四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)。它是一個(gè)可學(xué)習(xí)的、慣常的過(guò)程，允許個(gè)人觀察組織中的事件或生活觀察復(fù)雜的相互關(guān)系的模式。概念主題從環(huán)境決定一切論向禪宗哲學(xué)展開(kāi)，系統(tǒng)思考采取了萬(wàn)物都相互聯(lián)系的教義，并把它引入組織生活中。2、 自我超越。這項(xiàng)修煉持續(xù)的明晰和加深個(gè)人的愿景能夠是什么和應(yīng)該是什么，對(duì)愿景與現(xiàn)實(shí)有何差異保持清楚。這種不均衡應(yīng)該引起刺激我們?nèi)ジ淖兊摹皠?chuàng)造性張力”。3、 心智模式。心智模式是根深蒂固的假設(shè)、概括或形象，它影響了我們?nèi)绾卫斫馐澜?，也影響了我們?nèi)绾芜x擇對(duì)我們面對(duì)的情形作出反應(yīng)。我們都有心智模式。這條“修煉”是了解和明晰他們，區(qū)分那些我們信奉的和那些我們用來(lái)指導(dǎo)我們行動(dòng)的我們“實(shí)踐中的理論”。4、 共同愿景。更好地理解作為小組的能力而不是個(gè)人的技能，這是開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)或組織愿景的實(shí)踐。它與發(fā)現(xiàn)未來(lái)共同的圖畫(huà)有關(guān)，這將培養(yǎng)真正的奉獻(xiàn)和加入，而不僅僅是順從。5、 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這項(xiàng)修煉的關(guān)鍵是被稱作“談話”的現(xiàn)象，在那里，團(tuán)隊(duì)成員暫停了他們的假設(shè)，對(duì)“共同思考”的模式產(chǎn)生了興趣，這個(gè)模式包含了對(duì)集體有利的事，而避開(kāi)了個(gè)人利益。資料來(lái)源：Joel Schettler (April 2002),”learning by doing,” Training, pp.38-43; Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Arent Learning,” Training, pp.40-49第三步：它是“不能做”還是“不愿做”的情形？如果雇員愿意做好工作，那么，確認(rèn)他或她能否做好所期望的工作是重要的。有三個(gè)問(wèn)題需要回答：（1）關(guān)于績(jī)效，這人知道要做什么嗎？（2）如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和（3）這人愿做這項(xiàng)工作嗎？回答這些問(wèn)題需要熟練的觀察、傾聽(tīng)和詢問(wèn)績(jī)效分析中有關(guān)這人的那個(gè)部分。第四步：設(shè)立標(biāo)準(zhǔn) 不知道標(biāo)準(zhǔn)是什么的秘書(shū)可能是低績(jī)效的。建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并清楚地傳達(dá)它可以提高績(jī)效。第五步：掃除障礙 沒(méi)有能夠準(zhǔn)時(shí)完成預(yù)算可能是設(shè)備（戴爾系統(tǒng)）的經(jīng)常性的故障所引起的，或者可能是沒(méi)有及時(shí)的接收到工作引起的。時(shí)間、設(shè)備和人員可能是導(dǎo)致行為不一致的障礙。第六步：實(shí)踐 實(shí)踐、實(shí)踐、實(shí)踐可能是工作做得更好的唯一途徑。經(jīng)理允許雇員擁有必要的實(shí)踐時(shí)間嗎？第七步：培訓(xùn) 如果績(jī)效分析顯示行為需要改變，那么，培訓(xùn)就成為可實(shí)施的考慮?？傻玫呐嘤?xùn)方法被權(quán)衡和考慮，為了找到一種最適合矯正行為不一致的方法。第八步：改變工作 通過(guò)工作豐富化、工作簡(jiǎn)單化或工作擴(kuò)大化來(lái)重新設(shè)計(jì)工作是最好的解決辦法。第九步：調(diào)動(dòng)或終止 如果所有的一切都失敗了，雇員可能要被調(diào)動(dòng)或終止。第十步：創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的氛圍 在一些案例中，可能有激勵(lì)的問(wèn)題：一個(gè)熟練的和能干的雇員可能不愿像要求的那樣把工作做好。經(jīng)理可以使用激勵(lì)的方法，把這種沒(méi)有充分激勵(lì)的人轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒?lì)的執(zhí)行者。可能需要獎(jiǎng)賞、懲罰、紀(jì)律或這些的綜合來(lái)創(chuàng)造一個(gè)積極的氛圍，這會(huì)促使雇員最理想的利用他或她的技能?？?jī)效分析是可以洞察培訓(xùn)需求和目標(biāo)的正確程序。這樣的分析揭示了培訓(xùn)不是確認(rèn)的不一致的行為的最好解決辦法。如果是這種情況，當(dāng)進(jìn)行績(jī)效分析時(shí)，其他解決辦法將露出水面。 Allison Possett and Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如果績(jī)效分析確認(rèn)有培訓(xùn)需求，那么，建立具體的、可測(cè)量的培訓(xùn)目標(biāo)是必不可少的。如果可能的話，培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該用行為性的術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)。例如，Pritex的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃的行為性目標(biāo)是：l 開(kāi)發(fā)一個(gè)在下面的三年中能擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)任職位的領(lǐng)導(dǎo)骨干隊(duì)伍。l 演示傾聽(tīng)和反饋技能，這將導(dǎo)致提高了的雇員對(duì)企業(yè)的個(gè)人開(kāi)發(fā)計(jì)劃做出反應(yīng)。l 增加雇員對(duì)企業(yè)年度氛圍調(diào)查中顯示的管理實(shí)踐的滿意度。通過(guò)使用基于行為性的目標(biāo)，培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容被確定。在一些案例中，要明確說(shuō)明行為性目標(biāo)是困難的。例如，一個(gè)新工作可能沒(méi)有目標(biāo)，因?yàn)榻?jīng)理仍然在試圖闡明什么行為時(shí)所需要的。但是，如果行為不能被確認(rèn)，人們可能會(huì)問(wèn)培訓(xùn)的原因是什么。一個(gè)含糊的回答可能意味著培訓(xùn)的目的不是特別的重要。二、挑選培訓(xùn)者和受培訓(xùn)者在選擇有效的教員和培訓(xùn)者時(shí)要十分注意。在一定程度上，培訓(xùn)計(jì)劃的成功取決于完成培訓(xùn)任務(wù)的人員的合適挑選。 Paul G. Whitmore (2002), How to Make Smart Decisions about Training (Atlanta: CEP Press).個(gè)人特征（如口才好、文筆有說(shuō)服力、能組織他人的工作、有創(chuàng)造力的和鼓勵(lì)他人取得更大成就的能力）是培訓(xùn)者挑選的重要因素。分析需求和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃的過(guò)程可以由公司培訓(xùn)者完成。向人力資源經(jīng)理和高層經(jīng)理報(bào)告的人力資源專家或外部雇傭的咨詢師也被用來(lái)完成需求分析和進(jìn)行培訓(xùn)。 Roger Schwartz (2002), The Skilled Facilitator (New York: John Wiley).盡管非常正式的培訓(xùn)是由專業(yè)的培訓(xùn)者執(zhí)行的，但是運(yùn)營(yíng)主管經(jīng)常是技術(shù)上最好的培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理為他們準(zhǔn)備材料時(shí)。使用運(yùn)營(yíng)經(jīng)理作為培訓(xùn)者擊敗了“培訓(xùn)在教室中是好的，但是它不能在工作場(chǎng)所其作用或運(yùn)用到工作中”這類常見(jiàn)的批評(píng)。受過(guò)培訓(xùn)的培訓(xùn)者的出現(xiàn)是培訓(xùn)計(jì)劃能否成功的一個(gè)主要因素。如果學(xué)習(xí)的這些原則被遵循，那么，它會(huì)有所幫助：l 為材料和實(shí)踐提供時(shí)間。l 要求實(shí)踐和材料的重復(fù)。l 有效地傳達(dá)材料。不幸的是，確認(rèn)和使用最有資格的培訓(xùn)者不是一個(gè)完美的過(guò)程。一些公司假定技術(shù)上最勝任的個(gè)體將是一個(gè)理想的或最好的培訓(xùn)者。選擇一個(gè)不了解學(xué)習(xí)、培訓(xùn)表達(dá)方式、個(gè)體動(dòng)機(jī)和培訓(xùn)技術(shù)的培訓(xùn)者注定是要失敗的。作為一個(gè)警告的建議，培訓(xùn)者對(duì)理論、方法和表達(dá)方式的理解的回顧應(yīng)該在把這個(gè)人放到培訓(xùn)者職位上之前。另一個(gè)規(guī)劃因素是將參與計(jì)劃的受培訓(xùn)者的挑選。在一些案例中，這是明顯的；計(jì)劃可能被設(shè)計(jì)用來(lái)培訓(xùn)特定的新股元，使他們獲得某些技能。在一些案例中，培訓(xùn)計(jì)劃被用來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)平等雇用目標(biāo)（EEO）；在其他案例中，當(dāng)臨時(shí)解雇已成必然時(shí)，它幫助雇員在其他地方找到更好的工作或者它是要重新培訓(xùn)老的雇員。與雇用程序相類似的技術(shù)可以被用來(lái)挑選受培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)參加計(jì)劃的那些人因此可能被提升或得到更高的工資或薪水。第五節(jié) 培訓(xùn)的開(kāi)發(fā)：教學(xué)的方法在需求和目標(biāo)被確定以及培訓(xùn)者和受培訓(xùn)者已經(jīng)被挑選好后，計(jì)劃就開(kāi)始運(yùn)行了。這是圖14-2所示的第二個(gè)階段。這個(gè)階段包括使用的內(nèi)容和方法的選擇以及實(shí)際的培訓(xùn)和/或開(kāi)發(fā)方法。在許多情形下，教學(xué)的方法是被綜合使用的。一、在職培訓(xùn)使用最廣泛的培訓(xùn)方法（正式和非正式的）可能是在職培訓(xùn)。據(jù)估計(jì)超過(guò)60%的培訓(xùn)是在工作中發(fā)生的。雇員被置于真實(shí)的工作情形中，有經(jīng)驗(yàn)的雇員或主管會(huì)告訴他們工作和這一行的訣竅。盡管這個(gè)計(jì)劃似乎是簡(jiǎn)單的、成本相對(duì)較低，但是如果它沒(méi)有被合適地處理，成本可能很高損壞的機(jī)器、不滿意的顧客、歸錯(cuò)檔案的表格、沒(méi)有培訓(xùn)好的工人。為了防止這些問(wèn)題，培訓(xùn)者必須仔細(xì)的挑選和培訓(xùn)。受培訓(xùn)者應(yīng)該被安排在背景和個(gè)性與之相似的培訓(xùn)者那里。培訓(xùn)者應(yīng)該受到激勵(lì)，培訓(xùn)做得好應(yīng)該有所獎(jiǎng)賞。在給受培訓(xùn)者教學(xué)時(shí)，培訓(xùn)者應(yīng)該使用有效的技術(shù)。系統(tǒng)性在職培訓(xùn)的一種方法是二次世界大戰(zhàn)中開(kāi)發(fā)的工作教學(xué)培訓(xùn)（Job Instruction Training JIT）系統(tǒng)。 J. David Viale (1997), JIT Forecasting and Master Scheduling (New York: Crisp).在這個(gè)系統(tǒng)中，培訓(xùn)者首先培訓(xùn)主管，它們接下來(lái)培訓(xùn)雇員。表14-2描述了JIT培訓(xùn)的步驟，這由戰(zhàn)時(shí)人力委員會(huì)（War Manpower Commission）1945年的公告“工業(yè)職系中的培訓(xùn)”給出。這些指示告訴主管該如何培訓(xùn)新的或現(xiàn)有的雇員。表14-2 工作教學(xué)培訓(xùn)（JIT）方法準(zhǔn)備教一個(gè)工作這些是你必須做的：1、 為了有效的、安全的、經(jīng)濟(jì)的、和聰明的完成工作，決定什么是必須教給學(xué)習(xí)者。2、 準(zhǔn)備好正確的工具、設(shè)備、供應(yīng)品和材料。3、 適當(dāng)?shù)陌才殴ぷ鲌?chǎng)所，正像工人被期望的那樣。然后，你應(yīng)該通過(guò)以下的四個(gè)基本步驟對(duì)學(xué)習(xí)者教學(xué)：第一步（學(xué)習(xí)者的）準(zhǔn)備1、 使學(xué)習(xí)者自由自在。2、 查明有關(guān)工作他或她已經(jīng)知道什么。3、 使學(xué)習(xí)者感興趣和渴望學(xué)習(xí)工作。第二步（運(yùn)作和知識(shí)的）表達(dá)1、 為了使新知識(shí)和運(yùn)作被接受，告訴、展示、舉例說(shuō)明和提問(wèn)。2、 緩慢的、清楚的、完全的和耐心的教學(xué)，每次一點(diǎn)。3、 檢察、提問(wèn)和重復(fù)。4、 確定學(xué)習(xí)者真正知道了。第三步績(jī)效嘗試1、 通過(guò)使他或她完成工作，測(cè)試學(xué)習(xí)者。2、 以為什么、如何、何時(shí)或哪里開(kāi)始問(wèn)問(wèn)題。3、 觀察績(jī)效、糾正錯(cuò)誤和如果有必要的話，重復(fù)教學(xué)。4、 直到你知道學(xué)習(xí)者知道了才停止。第四步后續(xù)行動(dòng)1、 使雇員主動(dòng)。2、 經(jīng)常性的檢查確保學(xué)習(xí)者遵循教學(xué)。3、 直到這個(gè)人在正常的監(jiān)督下能勝任工作時(shí)，逐漸停止額外的監(jiān)督和結(jié)束后續(xù)行動(dòng)。記住如果學(xué)習(xí)者沒(méi)有學(xué)會(huì)，教師就沒(méi)有教好。免費(fèi)熱線可以幫助提高一個(gè)企業(yè)的顧客服務(wù)水平。免費(fèi)熱線給顧客抱怨或問(wèn)問(wèn)題的一條簡(jiǎn)單途徑。在一些企業(yè)中，在職培訓(xùn)雇員，使他們能夠處理抱怨和問(wèn)題。例如，通用電氣（GE），在職培訓(xùn)客戶服務(wù)接線員，為了能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)場(chǎng)的傾聽(tīng)、思考和回答。 Chris Lee (August 1990), “1-800-Training,” Training, pp.39-45.GE在肯塔基州路易斯維爾市的接聽(tīng)中心一天24小時(shí)開(kāi)放。這里雇用了180名電話代表、150名顧客服務(wù)代表和30名技術(shù)人員。每年處理200萬(wàn)個(gè)來(lái)自顧客的電話。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，每個(gè)代表一天能夠處理大約100個(gè)電話，每個(gè)電話大約持續(xù)3.5分鐘。在了解企業(yè)的產(chǎn)品后，每個(gè)代表在電話上接受培訓(xùn)。溝通和電話技巧是可以被觀察和評(píng)論的。使用在職培訓(xùn)的有800個(gè)成員的其他企業(yè)還有：Armstrong地板和天花板建筑產(chǎn)品事業(yè)部、JC彭尼（JC Penny）和羅森-普瑞納（Ralston-Purina）。美孚（Mobil）石油使用在職培訓(xùn)的方法，使開(kāi)采和生產(chǎn)事業(yè)部的工程師達(dá)到優(yōu)秀。 Jeremy Cobb and John Bibbs (Fall 1990), “A New Competency-Based On-the-Job Program for Developing Professioal Excellence in Engineering,” The Journal of Management Development, pp.60-72.美孚石油的目標(biāo)基于這樣的前提：工程師大多數(shù)重要的開(kāi)發(fā)都是在工作中完成的。因此，對(duì)任務(wù)的勝任和掌握的達(dá)到是通過(guò)：l 挑戰(zhàn)性的任務(wù)。l 優(yōu)秀的角色模型。l 適時(shí)的和廣泛的訓(xùn)練。這些特色成為了美孚的職業(yè)開(kāi)發(fā)計(jì)劃（Professional Development Program PDP）的一部分。進(jìn)行PDP的評(píng)估，以致可以用績(jī)效的基線和“基準(zhǔn)”或績(jī)效的目標(biāo)進(jìn)行比較。美孚在加拿大、尼日利亞、挪威和印度尼西亞的分公司在在職培訓(xùn)和評(píng)估中已經(jīng)采用了PDP。美孚通過(guò)使用PDP對(duì)工程師的評(píng)估，對(duì)其能力是滿意的。二、案例方法一種廣泛使用的技術(shù)是案例方法，這種方法使用組織中真實(shí)決策情形或發(fā)生在另一個(gè)組織的情形的書(shū)面描述。經(jīng)理人員被要求學(xué)習(xí)案例來(lái)確認(rèn)問(wèn)題、分析問(wèn)題，提出解決辦法，然后選出最好的解決辦法并執(zhí)行。如果在經(jīng)理人員和教員之間有互動(dòng)，那么將有更多的學(xué)習(xí)發(fā)生。教員的角色是催化劑和幫助者。一個(gè)優(yōu)秀的教員能夠使每個(gè)人都參與到解決問(wèn)題中。案例方法對(duì)一些種類的材料更有幫助。例如，對(duì)于商業(yè)政策的分析，案例學(xué)習(xí)比更嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化方法要好。再如，聽(tīng)一個(gè)講座，給出一個(gè)公式比從一個(gè)案例中梳理出公式要容易得多。有優(yōu)秀的教員和好的案例，案例方法是提高和了解理性決策的有效工具。 Andrew B. Bartmess (March-April 1994), “HBR Case Study: The Plant Location Puzzle,” Harvard Business Review, pp.20-37.培訓(xùn)者在使用案例方法時(shí)必須提防：（1）主導(dǎo)討論；（2）允許一些人主導(dǎo)討論：或（3）把討論引向他或她