員工管理_最佳雇主談如何保留核心員工

最佳雇主談：如何保留核心員工“千金易得，一將難求”，“培養(yǎng)良才，難以保留”隨著企業(yè)的發(fā)展，人才問題日益成為廣大 HR們的關(guān)注焦點(diǎn)，而能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)并且具有較高替代成本的核心員工能否認(rèn)可公司，繼續(xù)為公司孜孜不倦地工作，更成為 HR工作的重中之重。對于一些管理科學(xué)的上規(guī)模公司，在“如何保留核心員工”方面都頗有心得。6月23日，在本報(bào)舉辦的最佳雇主論壇上，受邀前來的嘉賓圍繞“如何保留核心員工”這一話題，交流了各自的看法和經(jīng)驗(yàn)。主辦單位提出了“快樂交流，有效溝通”，雖然以“論壇”命名，卻是一場愉快的交流會，由于嘉賓均是“大連首屆年度雇主調(diào)查”活動的獲獎雇主，彼此并不陌生，在開場前大家就已經(jīng)開始了針對 HR管理問題的探討，整個交流會在輕松愉快的氛圍中度過。如何留人各有妙招呂紅：有不少同行來輝瑞進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，這是種學(xué)習(xí)的魄力，但 HR管理應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，盡管行業(yè)相同，企業(yè)卻是不同的，企業(yè)的戰(zhàn)略也不同，所以不能直接套用同行業(yè)公司的 HR管理模式，應(yīng)探索適合自己的，這點(diǎn)說得容易，做起來很難。我認(rèn)為保留核心員工應(yīng)把握三點(diǎn)。第一，薪酬應(yīng)具有持續(xù)競爭力。輝瑞每年做一次外企薪酬調(diào)研，根據(jù)結(jié)果判斷自己的薪酬水平在整體中的位置，以此保證薪酬競爭力。同時(shí)，我們還要確認(rèn)哪些是人才，對此，輝瑞每年進(jìn)行一次評估，確定“人才”，并根據(jù)這項(xiàng)測評結(jié)果，對員工進(jìn)行區(qū)別對待。這期間可以注意的是，要根據(jù)企業(yè)文化來決定人才評估是否公開，有些外企采取公開地測評，因?yàn)樗麄冃枰獱I造一種競爭的氛圍。第二，給核心員工更多的成就感。輝瑞希望給員工更廣闊的提升空間，但上層管理崗位有限，因此，輝瑞創(chuàng)造了“跨職能文化”。由來自不同部門的員工組成一個小組，負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，而這個小組的領(lǐng)導(dǎo)者可以由基層人員擔(dān)任。比如，我們非常重視安全、環(huán)保、健康，而這與所有員工都有關(guān)，所以成立了一個主管安全環(huán)保的小組，小組成員來自各部門的員工，而組長則通過內(nèi)部招聘產(chǎn)生。內(nèi)部網(wǎng)站小組也是這樣的。這些小組成員在兼顧本職工作的同時(shí)在新的領(lǐng)域得到了鍛煉，盡管沒有薪酬上的獎勵，但豐富閱歷以及更多的成就感，使這種形式很受員工歡迎。當(dāng)然，這需要高層的絕對支持。第三，企業(yè)文化很重要。比如讓員工是否覺得工作很舒暢，和上下級和同事的關(guān)系是否和諧，貼在墻上的價(jià)值觀是否自上而下地體現(xiàn)出來了。好的企業(yè)文化會讓員工感到快樂和舒服，這是減少離職率的重要因素。李晶：簡柏特是大連乃至全球BPO行業(yè)的先行者，所以簡柏特的人才會吸引許多同行公司的目光。在簡柏特留人是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。我認(rèn)為，首先要抓住薪酬的市場脈搏，讓員工感覺到自己的薪酬是合理的。另外，高知識水平的員工除了考慮薪資方面的因素，還會考慮得更遠(yuǎn)，比如職業(yè)發(fā)展。簡柏特通過評估體系，測評出他的下一步工作內(nèi)容，與他的領(lǐng)導(dǎo)溝通后確定該員工的優(yōu)勢與不足，隨后為他輔以相應(yīng)的培訓(xùn)。可能給他機(jī)會到國外去工作或培訓(xùn)，讓他感受到自己被重視。此時(shí)他的忠誠度會提高。同時(shí)，簡柏特的行業(yè)發(fā)展目標(biāo)明確，快速發(fā)展給員工更多的發(fā)展空間。并且我們的客戶是世界500強(qiáng)企業(yè)，他們要求我們具有國際化的標(biāo)準(zhǔn)，客戶會定期來做審查。這就需要我們了解和學(xué)習(xí)國際一流的國際標(biāo)準(zhǔn)，在這個過程中，員工得到了更多前沿的知識，所以員工的薪水可能不是最高的，卻愿意留在簡柏特。孟妮：首創(chuàng)安泰在中國發(fā)展四年了。留人的問題越來越重要。我認(rèn)為，首先，薪酬應(yīng)該具有一定的競爭力。同時(shí)，為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會和空間。由于員工的職位發(fā)展是金字塔型的，越往上管理層的職位需求越少，為了避免員工發(fā)展遭遇“天花板”，我們除了保有20的員工走管理序列，還開辟專業(yè)序列，引導(dǎo)20的員工向此方向發(fā)展，這樣可以回避所有員工都向管理序列發(fā)展的局面。由于我們的行業(yè)特殊性，所以專業(yè)方面，如精算、財(cái)務(wù)等可以給員工很多的發(fā)展空間。同時(shí)，首創(chuàng)安泰是全國性公司，大連是總部，我們會提供國內(nèi)多城市工作的機(jī)會。董長勇：從高端崗位上的薪資來看，民企不亞于外企，甚至比外企更高。但從中低層員工的薪資來看，外企更有競爭力，所以，珍奧采用了不同層級的員工，不同的對待。珍奧宏揚(yáng)東方文化，倡導(dǎo)儒家文化。高層人才，珍奧用文化來吸引他。如果高端人才不認(rèn)可企業(yè)文化，那么即使人才招納進(jìn)來，“存活率”也會很小。珍奧提出，提供高端人才一生不愁的薪資福利，同時(shí)也要求高端人才與珍奧“同生共死”，并為此共同的理想和目標(biāo)而奮斗；中端人才的薪資福利并沒有達(dá)到那么高，所以，珍奧與他們“榮辱與共”，珍奧的聲譽(yù)就是他自己的聲譽(yù)；而面對基層的員工，則需要他們與珍奧“同甘共苦”，珍奧效益與他們個人的效益息息相關(guān)。以薪資福利待遇為基礎(chǔ)，用事業(yè)愿景留人。姜衛(wèi)勇：保留核心員工和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。軟件行業(yè)對人才的搶奪戰(zhàn)已經(jīng)白熱化，吸引和保留核心員工已經(jīng)使 HR產(chǎn)生了強(qiáng)烈的危機(jī)感。海輝除了在薪酬上的競爭力以外，還注重員工職業(yè)發(fā)展，比如為員工提供出國學(xué)習(xí)或工作的機(jī)會；每年選出部分骨干員工，包括技術(shù)層員工以及有潛力的員工，在薪酬以及培訓(xùn)等方面給予一定的傾向；每半年會對員工進(jìn)行重新定位，確定“核心員工”，其中包括考核技術(shù)過硬的員工是否與海輝文化相融合等方面。與前面幾家公司不同的是，海輝啟動了期權(quán)戰(zhàn)略。當(dāng)我們認(rèn)定某員工會為海輝帶來較高的價(jià)值時(shí)，將給予一定數(shù)量的期權(quán)，并建立一個長期發(fā)展的契約。這是我們比較有效的留人方法。團(tuán)結(jié)共謀HR發(fā)展呂紅：我們是通過嚴(yán)格的調(diào)查產(chǎn)生的最佳雇主，在公眾的眼中，最佳雇主的管理方法是比較先進(jìn)的，企業(yè)文化比較好，我覺得我們現(xiàn)在是一個團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來，為我們的城市做點(diǎn)貢獻(xiàn)分享我們的成功做法，與人力資源從業(yè)者交流自己的工作心得和最新的管理理念。我感覺蘇州工業(yè)園的人力資源行業(yè)很有活力，活動很頻繁，互相交流的氣氛很好。大連也可以做得更好，而“最佳雇主”這個平臺恰好可以幫助我們學(xué)習(xí)和交流。我們獲得了最佳雇主的榮譽(yù)，更應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來回報(bào)社會。李晶：這是一個很好的平臺，我們應(yīng)該相互交流并將更多規(guī)范的管理體系傳遞給更多的 HR從業(yè)者。目前，在人才政策執(zhí)行及人才競爭等方面仍有不規(guī)范的地方，我希望把我們的力量結(jié)合起來，通過我們一點(diǎn)一滴的溝通，盡量改善人才市場秩序和人力資源管理。姜衛(wèi)勇：從國內(nèi)的企業(yè)來講，提出“ HR”這個概念的時(shí)間不長，以前我們都叫“人事”，它與 HR有著本質(zhì)的不同，人力資源工作不只需要 HR工作人員來做，還需要中層以上管理干部一同努力完成。 HR領(lǐng)域還有許多需要探討和完善的問題，需要多進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，所以 HR從業(yè)者之間的交流和溝通顯得更有必要。同時(shí)，目前 IT業(yè)急需建立合理的人才競爭機(jī)制，我們可以通過像今天這樣的交流平臺來實(shí)現(xiàn)。建立合理的人才競爭機(jī)制，搭建人力資源共享平臺。董長勇：