組織行為學(xué)

CH 17 組織變革與發(fā)展 Organizational Change and Development,2019/9/23,1,描述推動(dòng)變革的力量 Describe forces that act as stimulants to change 2. 什么是計(jì)劃性變革？ Define planned change 3. 概括盧因的三步變革模型 Summarize Lewins three- step change model 4. 解釋變革阻力的來(lái)源 Explain sources of resistance to change 5. 描述克服阻力的技巧 Describe techniques for overcoming resistance to change,Forces For Change 變革的動(dòng)力 1、Nature of the workforce 勞動(dòng)力的性質(zhì)：文化方面更為多元化；專業(yè)人員的數(shù)目增加；許多新就業(yè)者技術(shù)水平不足。 2、Technology 技術(shù)：電腦速度更快、價(jià)格更低；新型移動(dòng)通信設(shè)備；過(guò)程重組項(xiàng)目。 3、Economic shocks 經(jīng)濟(jì)沖擊：油價(jià)變化；網(wǎng)絡(luò)公司股票的起落；歐元價(jià)值的下跌。 4、Competition 競(jìng)爭(zhēng)：全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；收購(gòu)、兼并；電子商務(wù)的成長(zhǎng)。 5、Social trends 社會(huì)潮流：網(wǎng)上聊天；對(duì)城市生活的興趣提高。 6、World politics 世界政治：中東敵對(duì)升級(jí)；中國(guó)市場(chǎng)對(duì)外開放；911后的反恐戰(zhàn)爭(zhēng)。,2019/9/23,2,1、External Forces 組織變革的外部動(dòng)力：由組織外部發(fā)起變革的動(dòng)力。 External Forces for change originate outside the organization. There are four key external forces for change: demographic characteristics, technological advancements, market changes, and social and political pressures.,2019/9/23,3,2019/9/23,4,（3）Customer and Market Changes 客戶和市場(chǎng)變化 （4）Social and Political Pressures 社會(huì)和政治壓力 2、Internal Forces 組織變革的內(nèi)部動(dòng)力：由組織內(nèi)部發(fā)起變革的動(dòng)力。 Internal Forces for change come from inside the organization. These forces can be subtle, such as low job satisfaction, or can manifest in outward signs, such as low productivity or high turnover and conflict. In general, internal forces for change come from both human resource problems and managerial behavior/decisions.,2019/9/23,5,Managing Planned Change 推行有計(jì)劃的變革 在一家小型賓館中，全體服務(wù)員與經(jīng)營(yíng)者對(duì)質(zhì)：“我們中的很多人難以保證固定的早七晚四的工作時(shí)間。每個(gè)人都顯然有自己的家庭和個(gè)人責(zé)任。這種僵化的時(shí)間安排效果很差。如果你還不實(shí)行彈性工作制，我們就要去其他地方找工作了?！苯?jīng)營(yíng)者認(rèn)真地聽完他們的最后通牒，并同意了他們的要求。第二天，店主對(duì)工人們實(shí)行了彈性工作制。 一家大型汽車制造商斥資數(shù)十億美元裝配了一套最先進(jìn)的機(jī)器人操作系統(tǒng)，這套新設(shè)備將用于質(zhì)量控制部。精密復(fù)雜的電腦控制裝置能顯著提高公司發(fā)現(xiàn)和修正錯(cuò)誤的能力。這套新裝置會(huì)使質(zhì)量控制部門員工的工作大大地改變，但同時(shí)，管理者也預(yù)料到會(huì)有相當(dāng)多的員工抵觸這套設(shè)備，所以，經(jīng)營(yíng)人員設(shè)計(jì)出一套方案來(lái)幫助員工熟悉這套新設(shè)備，并盡量緩解他們可能產(chǎn)生的各種焦慮。,2019/9/23,6,以上兩個(gè)情景都是變革(change)的例子。也就是說(shuō)，二者都注重于使事情發(fā)生變化。但是，只有第二個(gè)情景描述的是有計(jì)劃的變革(planned change)。組織中的許多變革與小賓館中發(fā)生的那類變革類似它們不過(guò)是發(fā)生了而已。但是，我們關(guān)注的是主動(dòng)的、有目的的變革活動(dòng)。 計(jì)劃性變革的目標(biāo)是什么呢?主要有兩個(gè)：第一，致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力；第二，致力于改變員工的行為。 在組織中誰(shuí)負(fù)責(zé)實(shí)施變革活動(dòng)呢?答案是變革推動(dòng)者(change agent)。變革推動(dòng)者可以是管理者，也可以是非管理者；可以是組織內(nèi)的員工，也可以是組織外的顧問(wèn)。,2019/9/23,7,Lewins Change Model 盧因的三步變革模型 Most theories of organizational change originated from the landmark work of social psychologist Kurt Lewin. Lewin developed a three-stage model of planned change which explained how to initiate, manage, and stabilize the change process. The three stages are unfreezing, changing, and refreezing. According to Lewin, successful change requires unfreezing the status quo, changing to a new state, and refreezing the new change to make it permanent.,2019/9/23,8,Unfreezing 解凍 The focus of this stage is to create the motivation to change. In so doing, individuals are encouraged to replace old behaviors and attitudes with those desired by management. Changing 變革 Organizational change, whether large or small, is undertaken to improve some process, procedure, product, service, or outcome of interest to management. Because change involves learning and doing things differently, this stage entails providing employees with new information, new behavioral models, new processes or procedures, new equipment, new technology, or new ways of getting the job done. How does management know what to change?,2019/9/23,9,There is no simple answer to this question. Organizational change can be aimed at improvement or growth, or it can focus on solving a problem such as poor customer services or low productivity. Change also can be targeted at different levels in an organization. For example, sending managers to leadership training programs can be a solution to improving individuals job satisfaction and productivity. Refreezing 重新凍結(jié) Change is stabilized during refreezing by helping employees integrate the changed behavior or attitude into their normal way of doing things. This is accomplished by first giving employees the chance to exhibit the new behavior or attitudes. Once these have been exhibited, positive reinforcement is used to reinforce the desired change. Additional coaching and modeling also are used at this point to reinforce the stability of the change. Extrinsic rewards, particularly monetary incentives, are frequently used to reinforce behavioral change.,2019/9/23,10,Understanding and Managing Resistance to Change Resistance to change doesnt necessarily surface in standardized ways. Resistance can be overt, implicit, immediate, or deferred. 變革阻力不一定以標(biāo)準(zhǔn)化的方式表現(xiàn)出來(lái)，阻力可以是公開的（如罷工）、潛在的（如缺乏工作積極性）、直接的（如離職）或延后的（延期爆發(fā)）。,2019/9/23,11,1、個(gè)體阻力 Individual Resistance,2019/9/23,12,Habit 習(xí)慣：We are all creatures of habit. It generally is difficult for people to try new ways of doing things. Security 安全感：有較高安全需要的人很可能抵制變革，因?yàn)樽兏飼?huì)威脅到他們的安全感。 Economic Factors 經(jīng)濟(jì)因素：人們擔(dān)心變革會(huì)降低收入，尤其當(dāng)報(bào)酬和生產(chǎn)率密切關(guān)聯(lián)時(shí)。如果人們害怕自己不能適應(yīng)新的工作任務(wù)或新的工作規(guī)范，那么，工作任務(wù)或工作規(guī)范的改變會(huì)大家感到恐慌。 Fear of the Unknown 對(duì)未知的恐懼：變革是用模糊性和不確定性代替已知。組織中的員工討厭不確定性。 Selective Information Processing 選擇性信息加工：個(gè)體在自己的知覺(jué)基礎(chǔ)上塑造他們的世界，而且這個(gè)世界一旦形成就很難改變。為了保持知覺(jué)的完整性，個(gè)體會(huì)對(duì)信息進(jìn)行選擇性加工，并因而出現(xiàn)失誤他們只聽自己想聽的，而忽視那些對(duì)自己已建構(gòu)的世界形成挑戰(zhàn)的信息。,2019/9/23,13,2、組織阻力 Organizational Resistance,2019/9/23,14,Structural Inertia 結(jié)構(gòu)慣性：組織擁有內(nèi)在的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。經(jīng)過(guò)挑選后，符合要求的員工才得以進(jìn)入組織，此后，組織又會(huì)以某些方式塑造和指導(dǎo)他們的行為。當(dāng)組織面臨變革時(shí)，結(jié)構(gòu)慣性就會(huì)充當(dāng)反作用力，努力維持原有的穩(wěn)定狀態(tài)。 Limited Focus of Changes 有限的變革關(guān)注：組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)（人員、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略）組成。你不可能只對(duì)一個(gè)子系統(tǒng)實(shí)施變革而不影響其他子系統(tǒng)。如果只改變技術(shù)流程而不同時(shí)改變組織結(jié)構(gòu)與之配套，那么對(duì)于技術(shù)的變革就不大可能被接受。所以，在子系統(tǒng)中進(jìn)行的有限變革很可能會(huì)因?yàn)楦笙到y(tǒng)的問(wèn)題而變得無(wú)效。 Group Inertia 群體惰性：即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力。,2019/9/23,15,Threat to Expertise 對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅：組織模式的變革可能會(huì)對(duì)特殊群體的專業(yè)知識(shí)構(gòu)成威脅。如HR活動(dòng)的外包會(huì)對(duì)人力資源管理者帶來(lái)威脅。 Threat to Established Power Relationships 對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅：任何決策權(quán)力的再度分配，都會(huì)威脅到組織長(zhǎng)期以來(lái)已經(jīng)形成的權(quán)力關(guān)系。在組織中引入?yún)⑴c決策或自我管理的工作團(tuán)隊(duì)就屬于這種變革，它常常被中低層管理人員視為一種威脅。 Threat to Established Resource Allocations 對(duì)已有資源分配的威脅：組織中控制可觀資源的群體，常常把變革視為一種威脅。它們傾向于對(duì)事情的原本狀態(tài)感到滿意。例如，變革是否意味著它們的預(yù)算減少或人員減少？那些最能從現(xiàn)有資源分配中獲利的群體，常常對(duì)可能影響到未來(lái)資源分配的變革感到憂慮。,2019/9/23,16,Overcoming Resistance to Change 克服變革的阻力 1、教育和溝通 Education and Communication 這種策略的基本假設(shè)是，產(chǎn)生阻力的原因在于信息失真或溝通不良：如果員工了解了全部事實(shí)并消除了所有誤解的話，那么阻力就會(huì)自然消失。 可以通過(guò)個(gè)別交談、小組討論、備忘錄或報(bào)告等方式與員工進(jìn)行溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由，會(huì)使變革的阻力降低。 Advantages: Once persuaded, people will often help with the implementation of the change. Drawbacks: Can be very time consuming if lots of people are involved.,2019/9/23,17,2、參與 Participation 個(gè)體很難抵制他們自己參與做出的變革決定。在變革決策之前，應(yīng)該把持反對(duì)意見(jiàn)的人吸收進(jìn)決策過(guò)程中。如果參與者具有一定的專業(yè)知識(shí)并能為決策做出有意義的貢獻(xiàn)，那么通過(guò)他們的參與，可以減少阻力、獲得承諾，提高變革決策的質(zhì)量。但是，這種策略也有不足之處：它可能會(huì)產(chǎn)生劣質(zhì)的決策，并且耗時(shí)長(zhǎng)。 3、提供支持 Provide Support 變革推動(dòng)者可以通過(guò)提供大量的支持性措施來(lái)減少阻力。當(dāng)員工感到恐懼和憂慮時(shí)，給員工提供咨詢和心理輔導(dǎo)、新技術(shù)培訓(xùn)、短期的帶薪休假都有利于他們的調(diào)整。這個(gè)策略的不足之處是費(fèi)時(shí)，另外，實(shí)施起來(lái)花費(fèi)較大，而且沒(méi)有必勝把握。 4、獎(jiǎng)勵(lì)接受變革者 Reward Acceptance of Change 變革機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)視對(duì)變革接受的程度，向員工提供有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)。這些獎(jiǎng)勵(lì)包括從贊揚(yáng)認(rèn)可到加薪或晉升。,2019/9/23,18,5、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 Create a Learning Organization 彼得圣吉提出學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”：首先要改善心智模式，轉(zhuǎn)變自己的觀念，然后要塑造組織和團(tuán)隊(duì)的共同愿景，讓大家有共同的目標(biāo)，接下來(lái)是要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，群策群力，集思廣益，進(jìn)而是個(gè)人的自我超越，唯有個(gè)人不斷提高，才能使帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)和組織的飛躍，最后是要能夠系統(tǒng)思考，不局限于局部，要從整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看待問(wèn)題。 6、談判 Negotiation 當(dāng)變革的阻力非常大時(shí)，談判可能是一種必要的策略。但不要忽視這種策略潛在的高成本。另外，這種方式也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦變革推動(dòng)者為了避免阻力而對(duì)一方做出讓步，他就可能面臨著擁有權(quán)力的其他人的勒索。,2019/9/23,19,7、操縱和收買 Manipulation and Cooperation 操縱指的是暗地里施加的影響力。這方面的例子有：歪曲事實(shí)使它們顯得更有吸引力、封鎖不受歡迎的信息、制造謠言使員工接受變革。 收買是一種既包括了操縱又包括了參與的方式。它通過(guò)讓某些抵制變革群體的領(lǐng)導(dǎo)者在變革決策中承擔(dān)重要角色來(lái)收買他們。征求這些領(lǐng)導(dǎo)者的意見(jiàn)并不是為了尋求更完善的決策，而是為了取得他們的允諾。 Commonly used in situations: Where other tactics will not work or are too expensive. Advantages: It can be a relatively quick and inexpensive solution to resistance problems. Drawbacks: Can lead to future problems if people feel manipulated.,2019/9/23,20,8、強(qiáng)制 Coercion 即直接對(duì)抵制者實(shí)施威脅和壓力。如威脅降薪或調(diào)職、不予提拔、不提供推薦信等。 Commonly used in situations: Where speed is essential and where the change initiators possess considerable power. Advantages: It is speedy and can overcome any kind of resistance. Drawbacks: Can be risky if it leaves people angry at the initiators.,2019/9/23,21,chapter summary 1、Discuss the ex