華夏幸福基業(yè)績效管理體系.ppt

1,建立完善的績效管理體系,- BSC&KPI,2,目錄,KPI介紹 BSC介紹 基于BSC的KPI 從宏觀來看BSC和KPI的運(yùn)用 文化因素&績效管理方式,3,KPI的內(nèi)涵,“KPI”即“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，是從英文“Key Performance Indicator”直接翻譯的漢語意義。KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)，通過層層分解量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)，能夠幫助把握工作方向，準(zhǔn)確衡量工作成果，是一種先進(jìn)的績效管理方法。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。 從實(shí)踐角度來看，KPI指標(biāo)體系可以保證企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標(biāo)，與此同時，對短期針對性目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。簡言之，公司總戰(zhàn)略目標(biāo)與事業(yè)層競爭戰(zhàn)略，以及基層作業(yè)計劃目標(biāo)、員工個人目標(biāo)指向均能保持一致性。這種評價與反饋機(jī)制，很好地促進(jìn)了員工個人目標(biāo)、企業(yè)短期目標(biāo)以及長期戰(zhàn)略的均衡。,4,KPI的特點(diǎn) 一、來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 二、關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。,5,三、KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。 四、KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。, 精品資料網(wǎng),6,KPI的作用,KPI所具備的內(nèi)涵，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行; 其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性; 第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ); 第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面; 第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。,7,KPI的一般應(yīng)用過程及步驟,一、確定清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo) 組織應(yīng)全面分析所有的內(nèi)外部因素，制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，包括對以下領(lǐng)域進(jìn)分析、討論并取得共識: 1、企業(yè)的生命周期; 2、SWOT分析; 3、目標(biāo)市場的價值定位 基于以上的結(jié)果，確定企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于:對關(guān)鍵客戶和目標(biāo)市場制定一個的價值定位，戰(zhàn)略意味著選擇。一個公司想包羅萬象，什么生產(chǎn)生意都做，什么顧客都拉，什么市場都想抓住，到頭來只能是事與愿違、得不償失。,8,二、分析并建立各子目標(biāo) 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持，才能在一定程度上達(dá)成。 在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作: 1、由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)(可用魚骨圖方式) 2、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 3、制定能力發(fā)展計劃 在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。,9,三、從上至下建立逐級KPI （一）在制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)級KPI。 （二）依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。 在層層分解、落實(shí)KPI的步驟中，要注意: 1、落實(shí): （1）要尋找評價關(guān)鍵績效因素的衡量指標(biāo)，進(jìn)要尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)， （2）要尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人。下一層支撐因素一定是上一層因素實(shí)現(xiàn)的充分必要條件。同時，衡量指標(biāo)一定要落實(shí)到相關(guān)的部門或者個人身上，目標(biāo)才能傳遞和落實(shí)。 （3）責(zé)任人對指標(biāo)的控制:每個人只應(yīng)該承擔(dān)他自己所能夠承擔(dān)的指標(biāo)，如果承擔(dān)了自己所不能承擔(dān)的指標(biāo)，這個指標(biāo)就會失去意義。責(zé)任人應(yīng)該是能夠通過自己的行動來影響指標(biāo)的變化的人。員工無法承擔(dān)自己所不能控制的KPI他們的工作行為不能控制KPI的結(jié)果。所以，在設(shè)計KPI的時候，理清部門職能，崗位職責(zé)，運(yùn)作流程，對KPI能否推行下去至關(guān)重要。,10,2、可以用SMART原則來判斷目標(biāo)是否制訂夠好。 3、持續(xù)溝通建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。 4、設(shè)定指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn):指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。這樣，才一能形成一個較為完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。,11,SMART- 精明原則 Specific 具體的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通過努力實(shí)現(xiàn)的 Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的 Timed 有時間性的,12, 精品資料網(wǎng),13,績效考核與績效管理,14,通過上面表格的對比可以清楚的看出績效管理和績效考核的區(qū)別。績效考核只是績效管理的一個節(jié)點(diǎn)。績效考核實(shí)質(zhì)上反映的是過去的績效，但不能為如何提升績效提供解決方案;而績效管理則更關(guān)注未來績效的提升以及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。 可以說，績效管理是整個企業(yè)管理的重心，如果說戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)航系統(tǒng)，那績效管理就是企業(yè)的神經(jīng)反饋系統(tǒng)，也是員工激勵的根本基礎(chǔ)。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都把績效管理錯誤的理解為傳統(tǒng)的績效考核，簡單的績效考核即打分制度不能與公司整體管理體系有效整合，缺少規(guī)劃、反饋、學(xué)習(xí)和改進(jìn)，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)造成脫節(jié)。由于缺少構(gòu)建績效考核制度的基礎(chǔ)一績效指標(biāo)，所以絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核都是空中樓閣，“無的放矢”，難見成效。,15,什么是績效管理體系？,績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃,績效管理體系的定義,高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具,16,績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束,17,高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè) 實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目標(biāo)？,能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn) 能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé) 能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因 對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然 能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息 能鼓勵團(tuán)隊合作精神 能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具,18,以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系,特點(diǎn) 年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計劃 企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財務(wù)性指標(biāo) 非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié) 財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,客戶面,內(nèi)部流程,財務(wù)性指標(biāo),非財務(wù)性指標(biāo),銷售收入,利潤總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,全自動 雙缸 單缸,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,學(xué)習(xí)與成長面,19,以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響,以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向 當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn) 由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化 片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善,20,一種革命性的評估和管理體系 平衡記分卡,平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。,Balanced Score Card，簡稱BSC。稱做平衡計分卡( 其簡稱BSC)，是一種一種全新企業(yè)綜合測評體系。代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點(diǎn)就是：集測評、管理與交流功能于一體。 在平衡計分卡的指標(biāo)體系模型中，將公司的整體績效分成財務(wù)狀況、客戶角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個層面進(jìn)行度量與考核?；谄胶庥嫹挚ǖ膽?zhàn)略績效系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)在于既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。其特點(diǎn)主要是講究平衡。 從理論基礎(chǔ)上看,BSC的理論基礎(chǔ)是管理學(xué),BSC從戰(zhàn)略管理的角度分析企業(yè)價值創(chuàng)造的動因,其將管理學(xué)的許多成果融合在一起,形成了一個完整的指標(biāo)體系BSC反映了企業(yè)各個方面的經(jīng)營情況,通過其可以徹底地了解企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 。,21,我們的客戶是誰：份額 我們的價值觀 市場份額 客戶 獲得 留住 滿意度 利潤率,滿足客戶需要的核心流程 客戶確定 客戶認(rèn)可 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品發(fā)展 產(chǎn)品製造 產(chǎn)品提交 服務(wù),員工能力 信息管理 行動氛圍,主要經(jīng)營勣效衡量指標(biāo) 什麼樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？ 利潤增長和綜合 成本降低/生產(chǎn)率提高 資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略,22,BSC的特點(diǎn)和意義,BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點(diǎn)就是：集測評、管理與交流功能于一體。 1. 綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn) 。特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用，對于可能引起的財務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)從時間上不夠及時，當(dāng)從財務(wù)報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。 2.管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對財務(wù)結(jié)果的推動作用。 3.交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團(tuán)到一線員工對外界變化作出更快的響應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一點(diǎn)尤為重要。,23,作為戰(zhàn)略管理的工具,平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了公司管理過程的核心地位,并使得企業(yè)戰(zhàn)略在公司各個層面都得到了具體體現(xiàn),有效地向公司管理層傳達(dá)了未來業(yè)績的推動要素是什么,以及如何通過對客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價值。這為我們建立KPI指標(biāo)體系指明了一個方向,即通過多維度的視角來分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo),通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解來傳達(dá)公司的戰(zhàn)略要求,使公司的各個部門、員工的工作內(nèi)容緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),并通過具體行動計劃的實(shí)施確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。,24,建立BSC的步驟,每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟： 第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計一個好的BSC的基礎(chǔ)。 第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會對目標(biāo)有不同的意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測評。 第三步：選擇和設(shè)計測評指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個任務(wù)就是選擇和設(shè)計判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個特定的目標(biāo)，以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。 在設(shè)計指標(biāo)時，不應(yīng)采用過多的指標(biāo)，也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法控制的指標(biāo)進(jìn)行測評。一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標(biāo)就足夠了。超出4個指標(biāo)將使BSC過于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。 第四步：制定實(shí)施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。 第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況。在對設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時間的測評，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。,25,財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo) 財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利 非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),26,平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn) 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo) 客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡記分卡的四個層面：客戶面,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),27,平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運(yùn)面,建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心 內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新 內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),28,平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面,學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo) 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標(biāo),過程性指標(biāo),財務(wù)面,客戶面,內(nèi)部營運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長面,傳統(tǒng)的績效指標(biāo),新增的績效指標(biāo),29,平衡記分卡的指標(biāo)間 有著明確的因果關(guān)聯(lián),更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。,學(xué)習(xí)與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,結(jié) 果 導(dǎo) 向,內(nèi)部營運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務(wù)面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),過 程 導(dǎo) 向,( + ),正面影響,30,戰(zhàn)略地圖（例）,引進(jìn)人才,提高收入,提高銷售效能,加強(qiáng)激勵機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,獲得政策/項目/市場,政府公關(guān) 內(nèi)引外聯(lián),科技創(chuàng)新,培訓(xùn)和開發(fā),增加利潤,降低成本費(fèi)用,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,提高顧客滿意度,提高認(rèn)知美譽(yù)度,擴(kuò)展知名度,外部看法,31,建立平衡記分卡舉例,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長方面,控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,32,具體操作中,可以將BSC的“財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、員工發(fā)展”這四個不同績效維度看成KPI的主控因素,然后在每個主控因素之下按照企業(yè)部門個人層層分解關(guān)鍵績效指標(biāo)。 首先,明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn),為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略,企業(yè)績效管理的目的,就是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。BSC對四個維度績效的控制,就是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的。 其次,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)現(xiàn)階段的主要控制重點(diǎn)或領(lǐng)域,即明確當(dāng)前績效管理工作應(yīng)圍繞著什么方面展開將這些控制重點(diǎn)或領(lǐng)域,用BSC的四個維度進(jìn)行思考,明晰各維度內(nèi)KPI管理的主要內(nèi)容,形成KPI管理的主控因素。 第三，按照KPI管理的主控因素,以企業(yè)的不同經(jīng)營階段為界,確定企業(yè)各層級的KPI內(nèi)容具體標(biāo)準(zhǔn)和量化數(shù)值。,基于BSC的KPI指標(biāo)的設(shè)計,33,關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo),34,財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,核心指標(biāo),一般指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績效指標(biāo),35,客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,關(guān)鍵績效指標(biāo),核心指標(biāo),一般指標(biāo),36,內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,關(guān)鍵績效指標(biāo),37,學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,關(guān)鍵績效指標(biāo),38,關(guān)鍵績效指標(biāo)與目標(biāo)管理進(jìn)行程序,39,年度目標(biāo),完成年度目標(biāo)之策略,SWOT分析,公司資源之統(tǒng)合與分配,各部門年度目標(biāo)績效指標(biāo)之訂定,各部門及功能策略、 行動方案之訂定,年度預(yù)算之編制,定期部門績效指標(biāo)之檢討與回顧,各個員工年度目標(biāo)與績效指標(biāo)之設(shè)定,目標(biāo)之修訂,差異分析,各個員工崗位 職掌之檢討,工作項目之 規(guī)劃,定期員工績效指標(biāo)之檢討與回顧,目標(biāo)之修訂,差異分析,員工績效評估,激勵與改進(jìn),員工訓(xùn)練與培訓(xùn),年度檢討與重新擬定下年度目標(biāo),公司戰(zhàn)略,40,最后想提醒大家的是： 績效管理不是填表游戲,41,補(bǔ)充部分：文化因素&績效管理方式,企業(yè)績效管理（BMP）就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。有研究表明，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)中的理念體系和文化因素會成為企業(yè)管理中的核心因素，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。作為企業(yè)重要管理手段的績效管理也必然會以企業(yè)的理念體系和文化因素為核心。 在實(shí)踐中，每個企業(yè)的績效管理都有自己的績效評價方法和薪酬體系。在績效評價中，有的用模糊控制打分法(90360考核法)，有的采用目標(biāo)管理法，并引入了全球通用的平衡計分卡；有的用直線考核法，有的用橫向考核法；有的關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，有的關(guān)注過程導(dǎo)向。但不論何種績效管理方法，在績效評價標(biāo)準(zhǔn)的制定以及薪酬體系的設(shè)立上都會體現(xiàn)出特定的企業(yè)文化。或者說，企業(yè)有什么樣的文化，也就有什么樣的績效管理。,42,企業(yè)文化的發(fā)展是與企業(yè)管理的發(fā)展過程相輔相成的。企業(yè)管理的發(fā)展過程分為三個階段：經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理。企業(yè)在不同的管理發(fā)展階段，管理方式是不同的，這些管理反映了不同的企業(yè)文化，因而也就會有不同的績效管理特點(diǎn)。 經(jīng)驗管理階段主要的管理特征是：人治，管理跟著領(lǐng)導(dǎo)人的感覺走，缺乏合理的規(guī)章制度，缺乏科學(xué)的決策，隨意性比較大，沒有明確的企業(yè)文化； 科學(xué)管理階段主要的管理特征是：法治，規(guī)范化，制度化，模式化，管理有明確的目標(biāo)，有明確的、一致的企業(yè)文化導(dǎo)向； 文化管理階段主要的管理特征是：文治，由管人的行為變?yōu)楣苋说乃枷?，?jīng)濟(jì)人變?yōu)樽?