企業(yè)戰(zhàn)略-民企發(fā)展中的(流星現(xiàn)象(探析.doc

文檔資源 內(nèi)容摘要：改革開放以來，我國的民營企業(yè)得到快速的發(fā)展，出現(xiàn)了諸如三株、巨人、愛多等知名企業(yè)。這些企業(yè)創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上的神話，然而，短短幾年就一蹶不振，出現(xiàn)了民企發(fā)展的流星現(xiàn)象。本文試圖解釋流星型民企衰落的原因，并以此為借鑒，指出我國民營企業(yè)發(fā)展應(yīng)注意的問題。 關(guān)鍵詞：流星型民企 衰落 成長 改革開放20多年來，我國的民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)已成為國民經(jīng)濟(jì)中舉足輕重的力量，在吸納勞動力、促進(jìn)我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等方面起到了十分重要的作用。在民營企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，出現(xiàn)了一批耀眼璀璨的明星企業(yè)，如巨人、愛多、三株等。他們昔日都創(chuàng)下了神奇的發(fā)展速度，然而，在他們超速發(fā)展的同時，不幸的種子也埋伏下來，不到十年，往日的威風(fēng)不再，企業(yè)或消亡或衰落，令許多業(yè)界人士為之扼腕。那么，究竟是什么原因?qū)е逻@些企業(yè)迅速成功，又是什么原因使他們敗落？本文以三家典型的企業(yè)：巨人、愛多、三株為分析的樣本，分析他們成功和失敗的原因，并據(jù)此提出我國民營企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該注意的問題。 流星型民營企業(yè)成功的原因 分析巨人、愛多、三株的成長經(jīng)歷，可以發(fā)現(xiàn)，這三家民營企業(yè)在市場上取得成功有某些方面的共同原因，這些原因如下： 市場定位準(zhǔn)確，開發(fā)出能滿足市場需要的產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)美國學(xué)者厄威克?弗萊姆茲的觀點，一個新建企業(yè)要能在市場上立足，必須具有一些基本的能力，這些能力包括：界定市場需要的能力；開發(fā)或提供一個可以滿足市場需要的產(chǎn)品或服務(wù)的能力；建立一個有能力組織生產(chǎn)，提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)的能力。而筆者分析的這三家企業(yè)基本上都具備了這些方面的能力。巨人以M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)起家，而當(dāng)時我國的IT業(yè)剛剛起步，這意味著，誰能抓住市場，誰就能獲得先行者優(yōu)勢。巨人準(zhǔn)確的市場定位促使巨人得到了騰飛的起跳板，巨人成為電腦業(yè)的領(lǐng)頭羊，獲得了巨大的成功。而愛多，則在中國VCD市場處于一片空白時，抓住市場契機(jī)，使VCD走進(jìn)千家萬戶。可以說，VCD市場的廣闊前景使愛多獲得了巨大的成長空間。三株則抓住市場機(jī)會，借保健品的東風(fēng)一路昂首闊步，實現(xiàn)了前無古人、后無來者的光速發(fā)展。 善于運用市場營銷手段創(chuàng)建企業(yè)的知名度，使產(chǎn)品短期內(nèi)迅速走紅，利用國人盲目跟隨的不成熟消費心態(tài)，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。巨人的初始成功，靠的就是史玉柱的營銷策略。在M-6401開發(fā)出來之后，史玉柱即將視角放在廣告上，他將大量的資金投入廣告，之后他又將創(chuàng)業(yè)得到的第一桶金投入廣告。沒有史玉柱當(dāng)初在廣告上的慷慨投入，便沒有巨人輝煌的成功。愛多則更是將廣告的作用發(fā)揮的淋漓盡致，愛多先后在廣告上的投入達(dá)4-5億，兩次奪得央視標(biāo)王，巨額廣告投入推出了一個名牌，也將愛多推上了高速發(fā)展的快車道。三株與愛多、巨人相比，則創(chuàng)建了更有特色的營銷組合，三株建立了地級子公司、縣級辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級宣傳站、村級宣傳員的營銷網(wǎng)絡(luò)；在廣告策略上，引入了廣告組合概念，并且是國內(nèi)最早對企業(yè)進(jìn)行形象宣傳的企業(yè)。不論是三株、巨人還是愛多，市場營銷手段的恰當(dāng)運用都為企業(yè)開啟了超速發(fā)展的大門。三株的銷售收入從1994年的1億增加到1995年的20億，1996年，則達(dá)到80個億；愛多則在短短幾年內(nèi)，銷售收入就達(dá)到20多個億；巨人也創(chuàng)造了年發(fā)展速度300%的奇跡。 創(chuàng)業(yè)者具有遠(yuǎn)大的信念、深邃的眼光和敏銳的市場洞察力。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)一個顯著的特征就是企業(yè)的成敗與創(chuàng)業(yè)者本人的能力息息相關(guān)。筆者分析的企業(yè)也無一例外是由于創(chuàng)業(yè)者把握了市場機(jī)會，擁有某些方面的卓越能力，正是這些品質(zhì)和能力使企業(yè)獲得成功。巨人的史玉柱擁有過硬的技術(shù)背景和天才的市場營銷能力；愛多的胡志標(biāo)擁有遠(yuǎn)大的信念和寬廣的胸懷；三株的吳炳新則建立了巨大的無孔不入的營銷網(wǎng)絡(luò)。 流星型民營企業(yè)失敗原因探析 筆者認(rèn)為，分析三家民營企業(yè)的成長歷程可以為我們窺探民營企業(yè)的失敗提供基石。筆者歸納總結(jié)了一下，認(rèn)為我國流星型民企的失敗原因可歸納如下： 戰(zhàn)略缺失、定位模糊，決策失誤。戰(zhàn)略是企業(yè)的方向，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)或戰(zhàn)略不明的企業(yè)就如同茫茫大海中的一葉舟。分析巨人、愛多和三株，我們不難看出這三家企業(yè)都屬于戰(zhàn)略不明和戰(zhàn)略失誤的企業(yè)。巨人在核心業(yè)務(wù)在市場上還沒有建立起穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，就盲目搞多元化經(jīng)營，結(jié)果不僅使巨人失去了IT業(yè)領(lǐng)頭羊的位置，也由于大量的非相關(guān)多元化使企業(yè)陷入不能自拔的境地，最后在房地產(chǎn)上的賭注結(jié)束了企業(yè)的生命。愛多則是戰(zhàn)略缺失，用一成不變的戰(zhàn)略去面對已經(jīng)發(fā)生變化的環(huán)境。 超常規(guī)的發(fā)展耗盡了企業(yè)的資源，使企業(yè)喪失了發(fā)展后勁。企業(yè)的發(fā)展是需要資源支撐的，沒有資源的支撐，企業(yè)的發(fā)展就成了無源之水。長時間的超常規(guī)發(fā)展，會使企業(yè)經(jīng)歷“成長的痛苦”，感受到來自資金、物資、管理和人力方面的壓力。最明顯的表現(xiàn)就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)混亂、管理混亂、人員混亂，一切都處于混沌狀態(tài)中。縱觀愛多、巨人、三株，都經(jīng)歷了超常規(guī)發(fā)展帶來的痛苦。巨人內(nèi)部財務(wù)混亂，連史玉柱自己也不知道企業(yè)究竟有多少錢，內(nèi)部管理漏洞不斷，財務(wù)處于一片混亂之中。三株，愛多也面臨同樣的問題。超常規(guī)的發(fā)展最終使企業(yè)走上了不歸路。胡志標(biāo)后來在接受記者采訪時，就語重心長地說，如果再給他一次機(jī)會，他寧愿選擇一條比較穩(wěn)健的道路。 缺乏有效的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，對危機(jī)的處理過于遲鈍或處理不當(dāng)。根據(jù)學(xué)者*的觀點，企業(yè)在成長期面臨的危機(jī)主要有：戰(zhàn)略危機(jī)。戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)偏差，陷入戰(zhàn)略陷阱，使競爭力下降。營銷危機(jī)。營銷策略的選擇過于冒進(jìn)，造成營銷成本高昂；財務(wù)危機(jī)。戰(zhàn)略上的擴(kuò)張過快，營銷成本居高不下，容易造成企業(yè)資金斷裂，引發(fā)財務(wù)危機(jī)。通過對三家民企的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，三家民企都沒有有效的危機(jī)管理措施，有的甚至沒有意識到危機(jī)管理的概念。巨人陷入多元化的陷阱不能自拔，最終多元化的失誤導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機(jī)，以致于史玉柱發(fā)出“一分錢難倒英雄漢”的感慨；三株則經(jīng)歷了嚴(yán)重的營銷危機(jī)，廣告不規(guī)范、營銷隊伍失控、虛假廣告不斷，為三株的失敗埋下了伏筆。愛多也面臨種種危機(jī)。危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)和危機(jī)管理體系的缺乏使得這些企業(yè)一步步走向失敗的深淵。 企業(yè)沒有創(chuàng)建持續(xù)競爭優(yōu)勢所必需的核心競爭力。哈默爾和普拉哈拉德認(rèn)為核心競爭力是指組織中的累積性學(xué)習(xí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多樣的技術(shù)流。一個企業(yè)要具有競爭優(yōu)勢，必須在核心技能、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品上都處于優(yōu)勢。他們把企業(yè)比作一棵樹，核心技能是樹干，核心產(chǎn)品是樹枝，而最終產(chǎn)品則是樹的果實和葉子。只有滿足以下三種情況的能力才是企業(yè)的核心競爭能力：核心能力必須能提供進(jìn)入大量市場的潛在路徑。核心能力必須對最終產(chǎn)品的既定顧客利益作出重大的貢獻(xiàn)；核心能力應(yīng)當(dāng)難于模仿。根據(jù)哈默爾和普拉哈拉德對于核心能力的界定，再考察巨人、愛多和三株，可以發(fā)現(xiàn)這三家企業(yè)都沒有建立起真正的核心競爭力，或許他們在某一方面確實成功了，然而這些都不足以說明他們具有核心競爭能力。以愛多為例，愛多的VCD核心技術(shù)是從國外引入的，企業(yè)本身沒有生產(chǎn)產(chǎn)品所必須的核心技能。雖然企業(yè)在最終產(chǎn)品市場上擁有較高的市場占有率，但產(chǎn)品極易模仿，后來業(yè)界的步步高、新科等的迅速崛起也從另一方面說明企業(yè)核心競爭力的缺乏。事實上，無論是愛多、巨人、還是三株都被快速的發(fā)展沖瘋了頭腦，根本無暇顧及企業(yè)的核心能力的建設(shè)，而只專注于銷售、擴(kuò)充。 人力資源管理不完善或缺乏有效的人力資源管理機(jī)制。忽略企業(yè)最重要的資源人力資源是民營企業(yè)中存在的普遍現(xiàn)象。無論三株、巨人還是愛多，都沒有正規(guī)的人力資源管理機(jī)制，人員缺乏對企業(yè)的歸屬感，許多員工都徘徊在企業(yè)的邊緣，企業(yè)的凝聚力差。以愛多為例，雖然麾下?lián)碛懈鞣矫娴娜瞬?，如后期?fù)責(zé)除財務(wù)和營銷外全盤工作的李福光曾在康佳、嘉華等企業(yè)擔(dān)任過重任，愛多負(fù)責(zé)其他各項工作的管理人員也頗有來歷，但由于缺乏很好的整合，以至于這些人根本發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。 流星型民企對我國民營企業(yè)的啟示 巨人、愛多、三株的失敗給我國民企提供了寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)，我國的民企應(yīng)如何借鑒這些企業(yè)的經(jīng)驗，如何經(jīng)受成長所帶來的痛苦，成為擺在民企面前的一道難題，筆者通過對三大民企的失敗原因探析，對我國民企的發(fā)展提出一些借鑒的經(jīng)驗。 選擇穩(wěn)健的發(fā)展道路，切忌追求超高速發(fā)展。一定的成長速度是每個企業(yè)都追求的目標(biāo)，但太快的發(fā)展速度耗盡了企業(yè)的資源，使企業(yè)喪失了發(fā)展的后勁，最終拖垮了企業(yè)。在成長模式上，筆者建議快速發(fā)展的企業(yè)應(yīng)采取“發(fā)展整頓發(fā)展再整頓”的模式。企業(yè)在成長時，每經(jīng)過一個快速的成長階段，就要停頓下來，總結(jié)企業(yè)前一階段成長的經(jīng)驗與存在的不足，然后對企業(yè)的資源加以整合，在這一階段，企業(yè)也能根據(jù)目前的資源，勾畫企業(yè)未來的發(fā)展路徑，同時積累資源，積蓄力量，提供企業(yè)下一輪的成長動力。 規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略，為企業(yè)的成長提供方向。企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的成長二者之間的關(guān)系是互動的。一個企業(yè)若想要成長，沒有明確的戰(zhàn)略是不行的。戰(zhàn)略為企業(yè)的成長提供方向、方法和動力。戰(zhàn)略是企業(yè)成長的依托，不同的戰(zhàn)略，決定了企業(yè)之間不同的成長路徑，戰(zhàn)略是企業(yè)成長的一個內(nèi)生變量。根據(jù)著名的成長學(xué)者彭羅斯的觀點：企業(yè)的成長是戰(zhàn)略、規(guī)模、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和體制的函數(shù)。然而，戰(zhàn)略的制定又絕非是一件簡單的事情，它需要企業(yè)對周遭的內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)所擁有的資源進(jìn)行詳盡的分析，根據(jù)不斷變化的環(huán)境來修正企業(yè)的戰(zhàn)略，做到戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配。也即制定所謂的動態(tài)戰(zhàn)略。 培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的成長提供發(fā)動力。任何一個企業(yè)要想在市場上取得異于常人的業(yè)績，必須擁有核心競爭力。對于成長中的民企來說，核心競爭力的構(gòu)建有助于獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)構(gòu)建核心競爭能力，可以通過兩種途徑進(jìn)行。從內(nèi)部培育核心能力。在企業(yè)現(xiàn)有資源的條件下，通過創(chuàng)新、整合構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，維持競爭優(yōu)勢；另一方面，通過獨特的資源組合方式也能創(chuàng)造出競爭對手難以模仿的競爭力。有時，這種方式構(gòu)建的競爭力比創(chuàng)新構(gòu)建的競爭力更具有持久性。從外部獲取競爭力。通過外部交易，采用兼并、收購的手段，來獲得被兼并方的核心能力。通過這種方式獲得競爭力，可以節(jié)省時間，但困難在于對被兼并方資源的整合，如整合不好，可能會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，摧毀企業(yè)價值。 建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，正確的防范和處理危機(jī)。危機(jī)處理不當(dāng)是許多企業(yè)失敗的重要原因。在本文分析的三個企業(yè)中