責任成本管理與控制總結(jié)責任成本管理匯報資料.doc

責任成本管理匯報材料尊敬的各位領(lǐng)導：大家好！成本管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。只有抓好責任成本管理，企業(yè)才能更快、更好地發(fā)展。恩利項目從進場之初就緊緊圍繞公司“全面工作爭第一，細節(jié)服務(wù)創(chuàng)效益”的先進理念，狠抓責任成本控制，自進場以來在公司領(lǐng)導的大力關(guān)心和支持下，在全體員工的共同努力下，克服了山區(qū)施工自然存在的各項困難，抵御了百年不遇的旱災、雪災和特大地震所帶來的影響，尤其是政策性材料價格上漲給工程施工造成很大壓力的同時，我們一方面要保證工人工資的及時發(fā)放，確保社會的和諧穩(wěn)定，還要保證工程施工的順利進行。從目前的施工情況看，雖然合同工期已經(jīng)接近業(yè)主初步核定的合同工期，但從整條線路所有標段來看，我標段不論是在工程進度還是效益方面算是比較好的。當然這離領(lǐng)導的要求還差的很遠，還存在著不少的問題值得我們?nèi)タ偨Y(jié)。今天在這里簡單的把我們幾年來是怎么做的向大家作一個匯報，不足之處請各位領(lǐng)導批評指正，取眾家之長，補己之短，把我們今后責任成本管理工作做的更好。一、工程基本概況二、隊伍的部署及任務(wù)的劃分多年的施工經(jīng)驗告訴我們，項目管理的好壞隊伍選擇是關(guān)鍵，好的隊伍能夠使我們輕松順利的上天堂，爛的隊伍可以把我們拖入地獄。所以恩利項目施工隊伍的選擇，都需經(jīng)過公司層層篩選，其原則有兩條：一是要有能力干好活，為此我們選資質(zhì)齊全、信譽良好、設(shè)備資金有一定保障，且與公司長期合作的施工隊伍；此外還要專業(yè)，根據(jù)隊伍施工業(yè)績和特長，并經(jīng)過現(xiàn)場實地考察，最終擬投入四個專業(yè)施工作業(yè)隊伍，分別為路基施工隊、兩個橋梁施工隊、一個隧道施工隊。對于各隊承擔的任務(wù)除了考慮專業(yè)項目和構(gòu)造物外，盡可能的與自然段落劃分相一致，減少彼此間的交叉作業(yè)和干擾。對于需要交叉作業(yè)的我們提前考慮，并在合同中進行約定。三、深入實地考察、審核圖紙、分析合同投標報價無論是有意識的還是無意識的，都存在著不平衡。對此進場后首先進行實地考察，找出這些因為投標報價的不合理產(chǎn)生的不平衡，并且進行評估。根據(jù)評估意見在簽訂對下勞務(wù)合同時給予調(diào)整。對項目單價高的降下來，低的進行補差，使每個項目隊里都能干下來，能有微薄利潤。如果我們僅是對照主合同單價提點下包，利潤大的隊里賺了大頭，虧損的最終隊里干不下來，要么扯皮要么無理取鬧，最終還是項目部堵窟窿，給公司造成經(jīng)濟損失。在圖紙審核過程中，發(fā)現(xiàn)路基頂面的30 cm厚級配碎石價格較高，且對材料質(zhì)量要求不高，有利潤空間，就提前安排收集儲存級配較連續(xù)的細料，很多都是自己料場的廢棄物，有的還是從別的標段低價買來的，但最終效果都很好，所交驗路基各項指標全部合格，僅這個項目節(jié)省之處就超過30 萬。合同分析就是對業(yè)主的每項合同條款和圖紙都要理解透徹，哪些有潛力可挖要提前準備，哪些風險巨大，也要提前想辦法規(guī)避，同時在對下勞動隊伍合同的簽訂時明確規(guī)定標準，不夾帶模棱兩可的條款，避免以后在結(jié)算時，因?qū)贤瑮l款不明確而產(chǎn)生糾紛和不應(yīng)有的賠償以及不必要的矛盾。四、簽訂相關(guān)合同、積極配合公司對項目進行合理評估合同簽訂要做到內(nèi)容齊全，條款清楚，不漏項，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。通過實地考察，掌握當?shù)夭牧蟽r格，認真分析分包單價，實行互利雙贏的原則。例如恩利項目在簽訂合同時，經(jīng)過實地調(diào)查，當?shù)厮淳o缺，施工用水需拉水施工，一次性給予各隊一定費用補償；還有就是路基清表，考慮路基施工時地形陡峭，地表清理等路基施工人工費用較高，故勞務(wù)單價比業(yè)主合同偏高；另外就是橋梁的樁基施工中，從安全因素考慮，20米以下的樁基均采用鉆孔樁，且通過對地材價格的調(diào)查后分析，故樁基單價比業(yè)主合同價偏高；橋梁的橋面鋪裝，按照業(yè)主合同文件要求，高標號砼需采用河砂施工，通過對地材價格的調(diào)查后分析，故c50砼單價比業(yè)主合同價格偏高。五、建立各項機制，制定各項制度項目管理失敗往往根源在于“粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算”，這也是多年來慘痛教訓得來的經(jīng)驗總結(jié)。恩利項目自開工伊始，成立了以項目經(jīng)理為組長、項目總工為副組長，相關(guān)職能部門和各責任中心負責人組成的責任成本管理領(lǐng)導小組，組織實施責任成本的各項具體工作，切實執(zhí)行公司責任成本管理各項規(guī)章制度。08年3月，項目部按照公司責任成本管理規(guī)定，設(shè)立了專職成本經(jīng)理、成本預算室、核算室，同時建立健全了相關(guān)制度和職責，為進一步深入開展責任成本管理工作奠定了良好的基礎(chǔ)。同時項目部管理人員不定期的到施工一線與現(xiàn)場員工進行探討，對特殊項目進行施工成本測定，落實責任成本管理時有的放矢，為項目部的成本管理打下了堅實的基礎(chǔ)。二年來，項目部除了落實公司的規(guī)章制度外，還結(jié)合項目部的實際情況制定了勞務(wù)隊伍驗工計價管理制度、物資采購管理制度、項目部內(nèi)部成本控制制度、經(jīng)費管理等一系列規(guī)章制度，為項目的成本控制起到指導性的作用。六、工程完成及工程變更情況1、工程完成情況2、工程變更情況在施工過程中由于不可預見等因素，合同內(nèi)存在部分負變更，投資額減少，使當初的評估利潤目標減少200多萬元，其主要原因有以下幾方面：（1）、在正式的路基施工圖紙下發(fā)后，再次對清單工程量進行復核時，發(fā)現(xiàn)原圖紙挖石方工程數(shù)量匯總有誤，使得原清單挖石方工程量減少20萬方，減少投資約340萬元；（2）、隧道中部分段落圍巖開挖揭示情況比原設(shè)計的要好，經(jīng)各級部門現(xiàn)場核實后，圍巖類別由iv級變更為iii級圍巖，相應(yīng)減少投資320萬元；針對以上不可預見等因素帶來的負變更，對我部原評估利潤率帶來嚴重影響， 項目部根據(jù)自身特點專門成立了以項目經(jīng)理、項目總工組織，由計劃經(jīng)營部門牽頭，工程技術(shù)等相關(guān)部門參與的變更、索賠小組，積極落實公司“變更索賠創(chuàng)效益”的企業(yè)理念，加大變更力度。（1）、我部施工的路基大部分為軟土路基，地基承載力無法滿足設(shè)計要求，（2）、對新增項目的單價審批過程中，積極與指揮部相關(guān)部門溝通，并結(jié)合施工現(xiàn)場，特別是在碎石樁檢測費和機械費、抗滑樁混凝土外加劑上下功夫，使單價批復最大化。（3）、項目進場后，按照業(yè)主的要求，隧道超前地質(zhì)預報必須由相應(yīng)八、項目管理與項目經(jīng)費開支項目的特點是戰(zhàn)線長、項目全、隊伍多、環(huán)境差、管理團隊年輕，如何把項目建設(shè)管理好，尤其是把責任成本控制好是我們項目部進場之初首要考慮的問題，對此我們首先做了以下幾方面的工作：1、物資采購管理建立健全崗位責任制，項目部根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況加強物資設(shè)備管理。明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度， 恩利以結(jié)構(gòu)物為主，主材需求量大，所占建設(shè)成本高，成為項目成本管理成功失敗的關(guān)鍵，我們對此采用的是大宗主材項目部采購制。項目部物資采購的目標是“質(zhì)優(yōu)價廉，后付錢”。首先物資部門依據(jù)施工組織設(shè)計和規(guī)范要求，并結(jié)合公司物資采購管理辦法的規(guī)定組織招標，實行貨比三家，進行陽光采購，保證質(zhì)量，同時集中采購因量大價格明顯比各隊分別購置要低很多。其他零星材料由各施工隊自行詢價采購。2、分包隊伍管理一是通過實地考察確定合理的分包單價后，與各施工隊伍簽訂勞務(wù)施工合同，二是對施工隊資金的劃撥及使用進行有效控制，對農(nóng)民工工資的發(fā)放進行監(jiān)督，防止施工隊資金外流；三是嚴格執(zhí)行項目部驗工計價制度，嚴格執(zhí)行工程量簽證制度；四是加強技術(shù)指導，減少勞務(wù)隊伍窩工、停工現(xiàn)象；截止目前，項目部未出現(xiàn)外包勞務(wù)隊伍外調(diào)資金、拖欠農(nóng)民工工資、材料費用超支的情況，實現(xiàn)互利雙贏目標。3、工程現(xiàn)場管理（2）、開源節(jié)流并舉，減少損耗浪費、嚴格控制隧道超挖回填，控制砼的浪費。項目部和隧道施工隊把隧道開挖成型及超欠挖控制作為重中之重的工序來抓，項目部根據(jù)圍巖級別下達的超挖控制范圍，施工隊負責人對鉆爆工規(guī)定超挖尺寸，對超過規(guī)定允許范圍的將對鉆爆工進行處罰，并及時查找原因，制定糾正措施，使隧道超挖控制在10cm之內(nèi)；這樣大大減小了隧道超挖現(xiàn)象，比規(guī)范允許的范圍15cm減少5cm，每米減少隧道超挖回填砼0.9m3，隧道共計5538米，可節(jié)省回填砼5000m3，每方砼按300元價格計算，可節(jié)約150余萬元。、進場后通過對沿線的砂石料價格進行詳細的調(diào)查后，項目部充分利用自身資源隧道洞碴，自主建立兩個砂、石料加工廠，這樣不僅解決了工程施工所需的全部碎石、砂子等地材，余下的也被合理利用為路基填料，這一舉措比外購地材價格節(jié)約40元/m3，累計節(jié)約成本近80萬元。特別是c50 高標號砼，設(shè)計要求采用當?shù)睾由?，試驗室通過對自0元。（4）、項目部內(nèi)部管理項目部每月按責任預算進行計劃，實行成本費用目標控制，差旅費包干制，各部門也進行了辦公費用包干，有效地控制了成本支出，減少了浪費；項目部對每項費用都必須經(jīng)項目經(jīng)理簽字，并對預算總額的控制負責。對各種接待工作堅持“厲行節(jié)約卻不失水準”的原則，因本工程上級管理部門較多，平均每兩天就會有上級部門檢查工作，同時也加大了項目部的招待開支，項目部就此特聘專業(yè)廚師，并且將招待餐廳進行裝修，每天的招待基本上都在項目部就餐，與附近任何一家小餐管相比，一次招待就節(jié)約幾百元，每年算下來都可節(jié)約10余萬元。同時項目部規(guī)定對外出辦事人員，當天能趕回吃飯的，不允許在外就餐，大大減少了經(jīng)費的開支。（5）、加強財務(wù)管理企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，“資金是企業(yè)的血液”、“成本是企業(yè)的心臟”，加強施工企業(yè)的財務(wù)管理，樹立以財務(wù)管理為中心的經(jīng)營理念，落實責任成本的控制，是施工企業(yè)邁向成功的必然之路。財務(wù)管理說到底就是對資金的管理，為此，財務(wù)部以公司制定的各項財務(wù)管理規(guī)范為基礎(chǔ)，制定了有其自身特色的更為具體的各項財務(wù)規(guī)定，將責任成本落實到實處。一是全面預算、全程控制、全員參與。責任成本不是一時之事，也不是一人之事，它貫穿于整個工程，關(guān)系到每一個人。首先在工程開工前，由公司對項目部工程進行總體的評估預測，其次項目部責任成本小組針對公司的評估，按“指標分解指標控制指標考核”三個環(huán)節(jié)進行分解，層層分解到隊部、班組、個人。對于各項分解費用的節(jié)超要獎罰分明，真正體現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。二是資金動態(tài)管理控制。資金是項目的血液，一個項目資金運行的好壞至關(guān)重要。恩利高速公路業(yè)主嚴格資金管理，采取了封閉型資金管理辦法，怎么把資金用好、用活是關(guān)鍵，財務(wù)部每月要制定資金使用預算表和本月資金實際流向表，正確的反映預算和實際的差額，并找出原因，目的是使資金達到均衡和高效。為此，財務(wù)部也建立了相應(yīng)的對上對下計量和撥款臺賬。三是項目部本級開支。項目部把本級費用開支分成兩個部份，可控和不可控部份，針對可控費用，制訂了相應(yīng)的辦法和建立了臺賬，于每季度進行一次分析，超支說明原因，節(jié)約要及時總結(jié)并納于責任成本管理。使項目部本級經(jīng)費均在控制的范圍內(nèi)，并在招待費、辦公費等費用上有明顯的節(jié)約。（6）、加強人員管理任何責任都是相對崗位人員而言的，責任成本管理的本質(zhì)還是對人員的管理。搞好責任成本管理除了上述兩條-明確指標，制定規(guī)章外，還要崗位人員具有相應(yīng)的素質(zhì)。所以項目開始我們就加大了對人員的教育管理，使我們的員工不但懂工程，而且精通工程。具體做法是自己開設(shè)技術(shù)培訓課程，使大家了解、掌握工程，要求大家執(zhí)行“一線工作法”，通過實踐成為行家。并實施導師帶徒措施，讓有經(jīng)驗的同志帶領(lǐng)新員工，使大家早日上路，發(fā)揮作用。整體廣大的年輕學員都較為順利的走上了管理道路，使我們有了一個較為扎實的基礎(chǔ)。（7）、合同管理項目管理的核心是合同管理，這是我們管理的基礎(chǔ)和根本。根據(jù)分包合同對勞務(wù)隊伍進行管理，分包合同的簽署至關(guān)重要。先簽合同后干活，這是一條很重要的原則。工程開工前都先與施工隊簽訂勞務(wù)施工合同，在合同中明確雙方的責任、材料供應(yīng)、質(zhì)量驗收、付款方式、竣工結(jié)算等內(nèi)容，并且分包合同中根據(jù)恩利的實際采用的是單價承包，在合同后附單價清單，作為合同內(nèi)容的有效附件。給施工隊中期支付計價，采取既原則又靈活的方法，保證工程款及時支付到各隊支撐生產(chǎn)，又要確保不超撥，控制資金安全。具體就是根據(jù)實際完成的合格工程量，經(jīng)現(xiàn)場驗收后，進行驗工計價。每期計價由計劃部門牽頭，現(xiàn)場主管工程師、質(zhì)檢工程師參加，對已完工程量進行驗收計量，對驗收合格的項目，由計劃部門編制“已完合同工程數(shù)量表”并嚴格履行審批手續(xù)。由計劃部門負責簽字并上報項目總工和項目經(jīng)理批準。對于建設(shè)成本較大，周期較長，達到計價條件時間較漫長的特殊項目，有關(guān)部門根據(jù)嚴格保守的計算，給出 “暫定價”推動工程進展順利進行。在計價過程中，還建立了工程量控制臺帳，確保實際施工量低于預算量。隨著工程的進展計劃人員定時或不定時地到現(xiàn)場進行核實，確保工程量始終處于可控狀態(tài)。2、項目經(jīng)費開支在本級經(jīng)費開支上，項目部除嚴格按照公司制定的財務(wù)管理辦法和開工前評估的經(jīng)費開支表來執(zhí)行外，也有其自身的特色，在本級費用開支上，項目部堅持兩個原則：一是項目部全員、全過程控制的原則。成本控制是一項全員參與，全過程控制的工作，應(yīng)充分調(diào)動各部門員工在項目全過程中控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。二是節(jié)約的原則。節(jié)約是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。在每季度編制項目部經(jīng)費開支情況對比表后，不但要將季度的開支情況與評估數(shù)進行對比，還要橫向、縱向作更詳細的分析，針對超支或節(jié)約額進行分析，超支的要說明原因，節(jié)約要及時總結(jié)，形成一有恩利特色的經(jīng)費管理辦法?，F(xiàn)就本級開支分析如下：本級的費用開支，可以分兩個方面，一類是可控費用，如辦公費、差旅費、車輛使用費、招待費、水電費、宣傳費等；一類是不可控費用，如職工薪酬、臨時設(shè)施攤銷、折舊費、信息通訊費、工會及教育經(jīng)費和五