03-04年組織行為學(二)試題及答案.doc

全國2004年1月高等教育自學考試組織行為學(二)試題課程代碼：00938一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。1.在組織行為學的研究方法中，為了證明某個觀點所進行的研究是( ) A.工作研究B.理論性研究 C.應用性研究 D.描述性研究2.被稱為“科學管理之父”，并出版了科學管理原理一書的人是( ) A.泰羅B.赫茲伯格 C.莉蓮吉爾布雷思D.馬科思韋伯3.法約爾沒有提出的理論或觀點是( ) A.經(jīng)營六職能B.行政管理理論 C.14條管理原則D.管理五要素理論4.只講具體的人、物和案例，缺乏理論概括的理論派別是( ) A.經(jīng)驗主義管理學派B.經(jīng)理角色理論 C.古典管理理論D.社會系統(tǒng)理論5.某公司有作業(yè)人員64人，假設管理幅度為8人，該公司的管理人員應為( )A.10人 B.9人 C.8人D.7人6.根據(jù)群體類型的劃分依據(jù)不同，下列屬于非正式群體的是( )A.命令型群體B.交叉功能型群體 C.生產(chǎn)線上的裝配小組D.利益群體7.根據(jù)對強化程序的分類，按時領(lǐng)工資的方式屬于( )A.連續(xù)強化B.固定強化 C.間斷強化D.可變強化8.按照人類行為分類系統(tǒng)即交互作用過程分析理論，發(fā)生概率最高的行為類型是( )A.社會情感方面的積極行為B.與任務相關(guān)的行為C.與任務相關(guān)的咨詢行為D.社會情感方面的消極行為9.按照團隊角色理論，喜歡制定操作程序，設定目標，制定計劃，組織人力，建立制度，保證按時完成任務，這種團隊角色是( )A.總結(jié)者生產(chǎn)者B.控制者核查者 C.推動者組織者D.評價者開發(fā)者10.盧因的“群體動力論”援引的理論基礎(chǔ)是( )A.空氣動力學理論B.環(huán)境科學理論 C.場論D.團隊角色理論11.下列測定方法中，屬于疲勞心理指標測定的是( )A.脈搏數(shù)測定B.勞動能量消耗測定C.閃光融合頻率測定D.勞動動作變化的測定12.按照組織結(jié)構(gòu)的分類，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是( )A.直線型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu) C.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)D.矩陣型結(jié)構(gòu)13.決策者對未來情況雖然無法做出肯定的判斷，但已知事件發(fā)生的概率， 這種類型的決( )A.創(chuàng)新決策B.風險型決策 C.確定型決策D.程序化決策14.當企業(yè)的凈收益為零，保持不盈不虧時的銷售數(shù)量或者銷售金額被稱為( )A.保本點B.盈虧點 C.盈利點D.虧損點15.一個人對他能勝任一項工作的信心，被稱為( )A.目標承諾B.期望概率 C.積極強化D.自我效能感16.通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動來改變?nèi)说男袨榈囊环N方法是( )A.敏感性訓練B.專業(yè)培訓 C.組織變革D.分權(quán)管理17.學習型組織能夠解決傳統(tǒng)組織中固有的三個問題，即( )A.分工、 競爭和效率B.分工、 協(xié)調(diào)和反應性C.專業(yè)化、 競爭和反應性D.分工、 競爭和反應性18.庫爾特盧因變革的三步驟是( )A.解凍、變革、重新結(jié)凍B.變革、解凍、變革C.解凍、教育、溝通D.溝通、教育、解凍19.支持群體的目標、能夠提高群體的工作績效、具有建設性的沖突，這是一種有益的沖突，通常被稱為( )A.功能失調(diào)的沖突B.功能正常的沖突 C.群體沖突D.部門沖突20.只發(fā)展幾種核心業(yè)務，如只負責產(chǎn)品的設計和銷售，而讓外部的協(xié)作廠家負責制造等，從而形成一個個獨立的模塊，可以根據(jù)市場競爭的需要，隨時添加或去除，而不必背上眾多工廠、車間和其他機構(gòu)的包袱，這種管理思想是( )A.模塊化管理B.扁平化管理 C.瞪羚式管理D.分權(quán)化管理二、簡答題（本大題共7小題，選答其中6小題，每小題5分，共30分。多選答者，按前6小題評分）21.人際關(guān)系學派有哪些主要觀點？22.例行問題和例外問題。23.提高談判技能有哪些策略？24.學習型組織有哪些特征？25.事業(yè)部制的特點。26.何謂群體凝聚力？27.狹義行為和廣義行為三、論述題（本大題共3小題，共32分）28.聯(lián)系實際談談對單向溝通和雙向溝通的理解，并說明雙向溝通的重要意義。（10分）29.試述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議。（10分）30.聯(lián)系實際，談談員工應對不公平的辦法。（12分）四、案例分析題（本題18分）31.案例：光明公司是一家從事高新技術(shù)研究開發(fā)的公司，由30多名來自生物工程領(lǐng)域的高學歷的專業(yè)人員所組成。公司員工有較強的凝聚力，對有關(guān)問題也有獨到的見解。為了進一步調(diào)動員工的積極性，公司經(jīng)理田方準備對公司的薪酬體系進行改革。開始時，在顧問的幫助下， 田經(jīng)理擬訂了改革方案，試圖用獨裁型的方式匆忙推行，但遇到了較大阻力，最終，她不得不放棄此次努力。這位經(jīng)理仍然認為變革是必要的，所以一年后，她決定再次進行嘗試，這次運用的是參與式方法。她與基層主管、一些重要員工討論了變革的重要性。然后，她建立了一個委員會，該委員會由基層、中層和高層人員組成，專門負責公司薪酬體系的調(diào)研和改革工作。委員會成員辛勤工作，幾個月后，在大量征求多方面意見的基礎(chǔ)上，該委員會提交了一份出色的報告。委員會成員作為全體員工的代表有了自豪感，認為自己是報告的主人，所以改革方案得到了卓有成效地貫徹執(zhí)行，并取得了圓滿效果。問題：在本案例中，田經(jīng)理第一次改革遇到挫折，第二次改革取得成功。請結(jié)合領(lǐng)導風格理論對該公司改革的成敗予以評論。2004年1月一、單選：（1*20=20） 17、C 二、簡答：（6*5=30）21、（p.49）（1）（2）;22、（p.339）;23、（p.4）（1）（2）（3）（4）;24、（p.）（1）（2）（3）（4）;25、（p.84）（1）（2）（3）;26、（p.170）27、（p.2）三、論述題：(10+10+12=32)28、（p.248）（1）（2）（3）（4）（5）（6） 29、（p.272） 30、（p.298）四、案例分析題：(18)31、（p.209-210）21、人際關(guān)系學派有哪些主要觀點？答：梅奧等人提出了與傳統(tǒng)管理不同的新觀點，主要有四個方面：人是復雜的人；人與人之間的關(guān)系是影響員工士氣的主要因素；非正式組織影響著員工的行為；通過提高員工的滿足度來調(diào)動積極性。22、例行問題和例外問題？答：例行問題指目標清楚，經(jīng)常反復出現(xiàn)，相關(guān)信息完整并容易確定的問題，又稱結(jié)構(gòu)良好問題。例外問題指偶爾發(fā)生的、新穎的、結(jié)構(gòu)上下不甚分明的且具有重大影響的問題，又稱結(jié)構(gòu)不良問題。23、提高談判技能有哪些策略？答：（1）研究你的對手；（2）以積極主動的方式開始談判；（3）針對問題，不針對個人；（4）不要太在意最初的報價；（5）重視雙贏的解決方式；（6）以開放的態(tài)度接納第三方的幫助。24、學習型組織有哪些特征？答：（1）有人人贊同的共同構(gòu)想；（2）在解決問題和從事工作時，摒棄舊思維和常規(guī)程序；（3）成員對所有組織過程、活動、功能、環(huán)境的相互作用進行思考；（4）人們之間坦率的進行溝通，不必擔心受到批評或懲罰；（5）人們摒棄個人和部門的利益，為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。25、事業(yè)部制的特點答：（1）按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分事業(yè)部；（2）事業(yè)部獨立經(jīng)營、單獨核算，擁有一定經(jīng)營自主權(quán)，設有相應的職能部門；（3）事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或者市場責任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；（4）總公司最高管理層有人事、財務、價格等控制監(jiān)督權(quán)，利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制；（5）事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令進行工作，并同意領(lǐng)導事業(yè)部的各項工作。26、何謂群體凝聚力答：群體凝聚力指群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。表現(xiàn)在每一個成員的身上，就是成員對群體的向往、關(guān)心、珍惜和重視，是成員傾向于群體的向心力。群體凝聚力的大小，取決于群體在滿足成員物質(zhì)、精神需求方面的功能任何。27、狹義行為和廣義行為答：狹義的行為指人受其身心支配和客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出來的能被觀察到的一切外顯的活動。廣義的行為除可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動，即把心理和行為統(tǒng)稱為人的行為。論述：28、聯(lián)系實際談談對單向溝通和雙向溝通的理解，并說明雙向溝通的重要意義。答：在信息溝通過程中，按照信息發(fā)送者與信息接收者之間是否存在交互功能分為單向溝通和雙向溝通。單向溝通指僅有信息發(fā)送者發(fā)出信息流而沒有接收者的反饋，或只有接收者反饋信息流而沒有發(fā)出者回復信息流的單方面溝通。雙向溝通指具有信息發(fā)送者發(fā)出的信息流，又有信息接受者反饋信息流的雙方交互式的工作。接收雙向溝通會增加中級管理人員的負擔。比如，上司只是下達命令，而不管下屬對指令的意見如何，這種溝通就是單向溝通；相反，在征求下屬意見的基礎(chǔ)上下達指令或者下達指令后密切關(guān)注下屬的意見和建議，這樣一種溝通就是雙向溝通。在傳統(tǒng)的管理條件下，溝通往往是單向的，因為指令的下達是為了被執(zhí)行，而不是解釋什么。在當今時代，各級員工包括基層和中層管理人員都不再滿足于盲目的接受上級的指令。他們認識到，許多管理決策和指令，會影響到他們的生活或者工作條件，因此，他們會要求在決策實施前了解決策的來龍去脈。于是，產(chǎn)生了被現(xiàn)代管理普遍接受的雙向溝通渠道。這種溝通的特點是，既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反饋渠道。反饋是指把信息返回給發(fā)送者，以便對信息是否被理解進行核實，影響溝通有效性的重要因素，只有單向傳遞而沒有進行必要反饋的溝通往往是低效率的。29、試述小道消息傳播的原因及減少小道消息消極影響的建議。答：傳播小道消息基于以下幾個原因：（1）建構(gòu)和緩解焦慮；（2）使支離破碎的信息能夠說得通；（3）把群體成員甚至局外人組成一個整體；（4）表明信息發(fā)送者的地位或權(quán)力。如果情境對我們十分重要，但又模棱兩可，并因而激起人們的焦慮情緒，此時小道消息會做為情境反應而出現(xiàn)。管理層雖然不能消除小道消息，但應該能使小道消息的范圍和影響被限定在一定的區(qū)域內(nèi)，并使其消極結(jié)果降低到最低限度。以下是減少小道消息的影響的建議：（1）公布進行重大決策的時間安排；（2）解釋看起來不一致和隱秘的決策和行為；（3）對目前的決策未來的計劃，強調(diào)其積極面的同時，也指出其不利面；（4）公開討論可能出現(xiàn)的最差結(jié)果，將能減少因無根據(jù)的猜測而引起的小道消息的傳播程度。30、聯(lián)系實際，談談員工應對不公平的辦法。答：根據(jù)亞當斯的公平理論，當人們面臨不公平時，尤其是當收入/投入比值過低引起不公平時，他們在心理上將會產(chǎn)生緊張、不安和不平衡，在行為或心理上將會設法采取如下措施，以減少自己心理上的不公平感：（1）自我安慰。即從心理上用認識機制降低不公平感。例如改變對自己或他人的付出量與所得量的判斷，因為原先的判斷可能存在偏差。（2）改變比較或參照的對象，以獲得主觀上的公平感，即所謂的“比上不足，比下有余”。（3）采取一定的行為，給比較對象十佳一定的影響以改變其實際付出或所得。如在領(lǐng)導面前說別人的壞話，想法降低別人生育或使領(lǐng)導降低別人的好感，以減少其所得量?；蛘吒蓴_別人的工作，制造人際矛盾，使其消磨更多地時間和精力，以增加其付出量。（4）采取一定的行為，實際改變自己的付出和所得。例如減少投入量，本來工作比較積極努力，現(xiàn)在不積極或消極怠工，或者設法提高所得量，發(fā)牢騷，給領(lǐng)導施加壓力要求增加工資報酬。（5）擺脫目前的分配關(guān)系。例如要求調(diào)理單位，選擇一個收入更高、條件更好的工作等。案例：領(lǐng)導風格的具體類型包括：（1）獨裁型（集權(quán)型）領(lǐng)導，指決策權(quán)基本集中在最高領(lǐng)導者的一種領(lǐng)導類型。主要特點：多數(shù)決策由領(lǐng)導者做出；下屬的職責主要是執(zhí)行決策；對下屬的工作進行嚴密的監(jiān)督；管理風格中，以工作為中心，不重視人際關(guān)系，屬于高工作，低關(guān)系的領(lǐng)導方式。優(yōu)點是利于統(tǒng)一指揮；缺點是不容易發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性和主動性。適用于規(guī)模較小企業(yè)或下屬素質(zhì)較差的情況，如新員工。（2）民主型領(lǐng)導，指除了少數(shù)重大問題由領(lǐng)導者做出決策外，一般決策由下屬做出的一種領(lǐng)導類型?；咎攸c：按照下屬的職責范圍授權(quán)決策；鼓勵和吸收下屬參加有關(guān)決策的制定；對下屬監(jiān)督比較寬松；既重視人際關(guān)系又注重生產(chǎn)效率，高工作、高關(guān)系。優(yōu)點是利于發(fā)揮下屬主動性和創(chuàng)造性；缺點是如下屬的素質(zhì)較差會影響工作的展開。適用于規(guī)模較大、部門較多或下屬素質(zhì)較高的企業(yè)，如生產(chǎn)線上的裝配小組。（3）參與式領(lǐng)導，是民主型領(lǐng)導的一種特殊形式，其特點是把人際關(guān)系協(xié)調(diào)放在首位，屬于高關(guān)系、低工作。優(yōu)點是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達成的，利于決策的貫徹實施；缺點是決策達成時間較長，可能由于妥協(xié)滿足不了管理上的需要。適用于員工凝聚力較強、素質(zhì)較高的企業(yè)，如公司福利委員會。（4）放任型領(lǐng)導，指決策權(quán)基本授予下屬，領(lǐng)導主要負責指導、協(xié)調(diào)和激勵職能的一種領(lǐng)導類型?；咎攸c：下屬又充分自主權(quán)、決策權(quán)；領(lǐng)導者通過指導、協(xié)調(diào)來調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性；對下屬提供必要的支持和幫助，但基本不對下屬進行監(jiān)督，屬于低工作、低關(guān)系。優(yōu)點是相信下屬責任心和能力，為充分發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性創(chuàng)造條件；缺點是權(quán)力過于分散容易削弱統(tǒng)一領(lǐng)導。主要適用于高科技、高智力、需要創(chuàng)造性工作或下屬素質(zhì)較高的單位，如科研單位。根據(jù)庫爾特。盧因的三步變革模式，大多數(shù)變革的失敗有兩種原因：首先，人們不愿意（或不能夠）改變長期形成的觀點和行為。因此，要進行某種變革，首先要改變?nèi)藗儸F(xiàn)有的思想觀點和行為模式，即要進行“解凍”。其次，經(jīng)過一段時間的改變，員工可能會重新回到以前的工作方式中去。為避免這種情況的發(fā)生，又必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結(jié)”。為了防止變革發(fā)生失敗，盧因提出了“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。（1）解凍。是指向有關(guān)部門或者個人廣泛宣傳變革的必要性，讓個人、團體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。（2）變革。是指按照所提出的方案分布實施變革。在變革過程中，要做好思想工作，克服種種阻力，排除困難，使變革得以成功。（3）重新凍結(jié)。是通過強化、支持等手段，將新的行為方式鎖定為新的模式和規(guī)范，防止由于習慣勢力的影響而返回到原來的老路上去。 2003年7月組織行為學（二）試題 一、單項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。1.研究組織的運行及其規(guī)律的學科是（）A.社會學 B.管理學 C.組織行為學 D.市場營銷學2.提出了理想的行政組織體系理論，主張通過職務或職位而不是個人或世襲地位來管理，還著有新教的倫理、社會和經(jīng)濟組織的理論等著作，因此被稱為組織管理之父的是（） A.法約爾 B.泰羅 C.馬科思韋伯 D.亨利甘特3.管理層次與管理跨度的關(guān)系是（） A.正相關(guān)關(guān)系 B.等比關(guān)系 C.反相關(guān)關(guān)系 D.互動關(guān)系4.20世紀20年代至30年代，美國有關(guān)研究人員在美國西方電氣公司進行了有關(guān)工作條件、 社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗。這個試驗為后來的行為科學研究奠定了基礎(chǔ)，對企業(yè)管理的發(fā)展有著重要的影響。這個試驗是（）A.社會試驗 B.霍桑試驗 C.疲勞試驗 D.心理試驗5.管理層次是組織中建立的授權(quán)級別的數(shù)量，是企業(yè)縱向管理的等級層次，又稱為（）A.組織結(jié)構(gòu) B.管理跨度 C.控制幅度 D.組織層次6.命令統(tǒng)一性的基本含義是（）A.一個下級只服從一個上級的直接指揮B.命令由上級作出C.命令由專門部門擬訂D.命令必須執(zhí)行7.依照有關(guān)管理部門的決定、命令、批示，為完成特定的任務而建立的組織被稱為（）A.有機式組織 B.正式組織 C.機械式組織 D.非正式組織8.把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（或工程項目、服務項目等）劃分的小組結(jié)合成的一種縱橫交錯的組織形式是（）A.職能型結(jié)構(gòu) B.參謀型結(jié)構(gòu) C.矩陣型結(jié)構(gòu) D.直線型結(jié)構(gòu)9.大量事實表明，群體能夠給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態(tài)度和行為，采取與群體多數(shù)成員的言行保持一致的行為，這種行為是（）A.大眾行為 B.社會行為 C.自然行為 D.從眾行為10.當群體確立了被強制執(zhí)行的一系列的行為規(guī)范后，有必要通過溝通使群體的新成員了解和執(zhí)行這些行為規(guī)范，這樣一種溝通活動被稱為（）A.群體影響 B.群體約定 C.群體壓力 D.群體社會化11.梅雷迪思拜爾賓（Meredith Belbin）把個人的個性特征同群體的角色行為相聯(lián)系，提出的理論是（）A.功能角色理論 B.團隊角色理論 C.社會角色理論 D.相關(guān)角色理論12.自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛好為基礎(chǔ)而建立的群體是（）A.正式群體 B.非正式群體 C.工作群體 D.業(yè)余群體13.當假設（也許這種假設是錯誤的）某個人有某一行為特征時，將推斷某人必然具有其他的行為特征，這種現(xiàn)象是（）A.刻板印象 B.輪換效應 C.波及效應 D.暈輪效應14.按照不同的具體條件，采取相應的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導方式和管理機制。把一個組織看成社會系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應外部環(huán)境的要求。這是（）A.權(quán)變方法的特點 B.管理方格理論的特點C.信息溝通理論的特點 D.突變調(diào)節(jié)理論的特點15.領(lǐng)導理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了領(lǐng)導特征理論階段、領(lǐng)導行為理論階段和（）A.領(lǐng)導權(quán)變理論階段 B.獨裁領(lǐng)導理論階段 C.民主領(lǐng)導理論階段 D.領(lǐng)導風格理論階段16.就一般情況來看，領(lǐng)導者的主要職能是（）A.完成任務職能和管理職能 B.完成任務職能和指揮職能C.完成任務職能和群體維持職能 D.完成任務職能和控制職能17.除了少數(shù)重大問題由領(lǐng)導者做出決策外，一般的決策均由下屬做出的領(lǐng)導類型是（）A.獨裁型領(lǐng)導 B.民主型領(lǐng)導 C.參與型領(lǐng)導 D.放任型領(lǐng)導18.日裔美國管理學者威廉大內(nèi)（William Ouchi）提出的專門研究人與企業(yè)、人與工作之間關(guān)系的理論是（）A.X理論 B.Z理論 C.超Y理論 D.Y理論19.一個有效的溝通所涉及的環(huán)節(jié)步驟的總稱是（）A.溝通渠道 B.溝通過程 C.溝通方法 D.溝通環(huán)節(jié)20.在社交場所進行的溝通屬于（）A.非正式溝通 B.正式溝通 C.內(nèi)部溝通 D.外部溝通二、簡答題（本大題共6小題，每小題5分，共30分）21.組織設計的權(quán)變因素有哪些？22.群體與團隊的區(qū)別。23.個體力量與群體動力之間的關(guān)系。24.途徑-目標理論認為有4種領(lǐng)導方式，說明指示型、支持型和成就導向型領(lǐng)導方式的適用范圍。25.赫塞-布蘭查德領(lǐng)導模型的基本觀點。26.克服溝通障礙的方法有哪幾種？三、論述題（本大題共3小題，共32分）27.沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突兩種類型，請聯(lián)系實際解釋這兩種沖突類型的含義，并指出其判別標準。（10分）28.庫爾特盧因三步變革模型的含義。（10分）29.聯(lián)系實際說明弗魯姆和耶頓決策模型中提出的5種決策方式。（12分）四、案例分析題（本題18分）30案例：杰克約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。他已經(jīng)做助理經(jīng)理11年了，但是他的表現(xiàn)實在平庸，以至于幾乎沒有哪個分行經(jīng)理愿意要他做助手。通常他的現(xiàn)任行長都會設法將他派到新的分行去當助理，以便擺脫他。所以杰克在這11年里，曾在8個分行任職。在他現(xiàn)在工作的這第九個分行，經(jīng)理很快就了解到了他的經(jīng)歷，雖然也曾想過將他轉(zhuǎn)到別的分行，但是最后還是決定來試著激勵一下他。經(jīng)理了解到，杰克沒什么經(jīng)濟上的需要，因為他繼承了一筆可觀的遺產(chǎn)，擁有幾套公寓房。他的太太在家里打理家務，兩個孩子都是大學畢業(yè)，有很好的收入。所以，他是一個衣食不愁的人。經(jīng)理的嘗試進展甚微，甚至有兩次考慮想解雇杰克。杰克偶爾會鼓起勁兒干幾個星期，但隨后又變成了老樣子。通過仔細分析杰克的情形，經(jīng)理認為，雖然杰克對有形的物質(zhì)需要基本上都得到了滿足，但他也許會需要更多的別人的認可。于是，經(jīng)理開始朝著這個方向努力。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工開了一個慶祝會。會上，經(jīng)理訂做的大蛋糕上寫著分行最近頗愛好評的一個財務指標。這一指標是在杰克的努力下實現(xiàn)的。經(jīng)理對此做了一番夸獎。杰克的情緒被這種贊揚以及很多同事善意的玩笑鼓舞。從此以后，他的行為徹底改觀。經(jīng)過不斷的認可和贊揚，杰克有了極大進步，兩年后成為另一家分行的杰出經(jīng)理。問題：在這個案例中，杰克之所以有進步是因為他的經(jīng)理仔細分析了具體情形并運用了恰到好處的激勵方式，例如贊賞等，由此取得了對雙方都有利的結(jié)果。請結(jié)合馬斯洛的需要層次理論對杰克成功的原因進行評論。03年7月簡答題21 ；22 ；23 ；24 ；25 ；26 ；論述題：27 ；28 ；29 21、組織設計的權(quán)變因素有哪些？答：（1）企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是影響組織設計的重要因素。（2）組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小，對組織結(jié)構(gòu)的選擇也將帶來影響。（3）技術(shù)水平。技術(shù)水平的不同對組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也有重要影響。（4）環(huán)境因素。由于環(huán)境的不確定性，所以環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)形式也會帶來重要影響。22、群體與團隊的區(qū)別？答：群體是指兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標而進行的組合。團隊是指能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團隊的整體績效大于個體成員績效之和的群體。從以上意義上講，團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團體。23、個體力量與群體動力之間的關(guān)系？答：群體動力是指一個群體的成員共同追求群體目標的力量。個體力量是指群體成員個人所追求的目標以及實現(xiàn)目標的決心和能力，群體動力可以理解為群體的所有成員追求群體目標的力量綜合。群體動力受個體力量的影響，但并不一定等于個體力量的簡單相加，它通常都要大于或小于個體力量的簡單總和。其原因就在于群體成員之間的相互影響和相互激勵的作用。24、途徑目標理論認為有4中領(lǐng)導方式，說明指示型、支持型和成就導向型領(lǐng)導方式的適用范圍？答：（1）指示型。由領(lǐng)導者發(fā)布指示，下屬不參加決策。當員工能力較低，愿意接受命令式的領(lǐng)導，并認為事務不屬于他們的控制范圍時，已采用指示型的領(lǐng)導方式為好。 （2）支持型。領(lǐng)導者對下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務時，支持型領(lǐng)導導致了員工的高績效和滿意度。 （3）參與型。領(lǐng)導與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。 （4）成就指向型。領(lǐng)導者為員工書里挑戰(zhàn)性的目標，并表示相信員工能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標。當任務結(jié)構(gòu)不清時，成就導向型領(lǐng)導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期。25、赫塞布蘭查德領(lǐng)導模型的基本觀點？答：該理論的基本觀點是，領(lǐng)導者的風格應適應其下屬的“成熟度”，依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的領(lǐng)導風格就會取得領(lǐng)導的成功。成熟度是個體對自己的直接行為負責人的能力和意愿，包括兩項要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識和技能。心理成熟度是指一個人做某事時的意愿和動機。26、克服溝通障礙的方法有哪幾種？答：組織中存在溝通障礙是一種常見現(xiàn)象，可以通過采取一些措施來克服這些溝通障礙?？朔贤ㄕ系K的方法包括（1）運用反饋；（2）簡化語言；（3）積極傾聽；（4）抑制情緒；（5）注意非言語提示；（6）排除物理障礙。論述：27、沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突兩種類型，請聯(lián)系實際解釋這兩種沖突類型的含義，并指出其判別標準。答：以沖突對一個組織是否有利為標準，分為兩種類型的沖突：功能正常的沖突和功能失調(diào)的沖突。 功能正常的沖突是指支持群體的目標、能夠提高群體的工作績效、具有建設性的沖突。也就是通常所講的有益的沖突。 功能失調(diào)的沖突是指阻礙群體的工作績效、具有破壞性的沖突。也就是通常所說的有害性沖突。 認識到?jīng)_突可能有價值指示問題的一個方面，要把兩重沖突區(qū)分開來并不是一件容易的事情。沒有一種沖突水平對所有條件都適合。某種沖突的類型與水平可能會促進某一部門為達到目標而健康、積極的工作，但對于另外的部門，或同一部門的不同時期，則可能是功能失調(diào)的沖突。但從總體上看，判斷沖突類型的標準是群體績效。就是說，如果這種沖突帶來了較高的績效，就是功能正常沖突；反之，如果影響了工作績效的提高，就是功能失調(diào)的沖突。28、庫爾特。盧因三步變革模型的含義。答：庫爾特。盧因研究了進行有效變革的過程。他認為大多數(shù)變革的失敗有兩種原因：首先，人們不愿意（或不能夠）改變長期形成的觀點和行為。因此，要進行某種變革，首先要改變?nèi)藗儸F(xiàn)有的思想觀點和行為模式，即要進行“解凍”。其次，經(jīng)過一段時間的改變，員工可能會重新回到以前的工作方式中去。為避免這種情況的發(fā)生，又必須將變革后的現(xiàn)狀“重新凍結(jié)”。為了防止變革發(fā)生失敗，盧因提出了“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。（1）解凍。是指向有關(guān)部門或者個人廣泛宣傳變革的必要性，讓個人、團體或組織能夠真正感到變革的必要