企業(yè)在跨國并購中的薪酬福利問題.doc

中國企業(yè)在跨國并購中的薪酬福利問題隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的日益強(qiáng)大，越來越多的中國企業(yè)開始走向全球，并購國際知名企業(yè)的某些業(yè)務(wù)單元。最著名的莫過于聯(lián)想并購IBM公司的PC業(yè)務(wù)。但是，眾所周知的是，中國企業(yè)與國際企業(yè)在薪酬福利上，歷來有著很大的差距。老鼠吃大象的過程中，會不會消化不良？本文將對中國企業(yè)在跨國并購過程中所需面對的關(guān)于員工薪酬福利方面的挑戰(zhàn)進(jìn)行闡述，從人力資源角度建議企業(yè)，尤其是中資企業(yè)充分重視相關(guān)問題和解決思路。在解釋將要闡述的內(nèi)容之前請瀏覽以下幾個(gè)案例，從而可以更清楚理解本文內(nèi)容。本文選用了公共媒體報(bào)道較多的案例，所有內(nèi)容均為根據(jù)媒體報(bào)道進(jìn)行了適當(dāng)整理后的內(nèi)容。薪酬福利差異難題通過上述案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在這三次跨國并購中，無論是TCL與阿爾卡特、明基與西門子、聯(lián)想與IBM，并購的全是跨國公司虧損嚴(yán)重的部門和業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)部門員工的薪酬福利成本都比中國企業(yè)的員工水平要高很多倍。這些新興的中國企業(yè)并購的目的通常是希望能夠快速進(jìn)入國際市場，提升自身品牌，獲得相關(guān)技術(shù)，在并購時(shí)都有充分的信心可以提高跨國公司的工作效率，并且降低員工的單位生產(chǎn)成本，都認(rèn)為可以解決員工成本的差異。但從目前的合作狀況來看，上述三項(xiàng)合作都已經(jīng)面臨裁員或降薪或終止合作的現(xiàn)狀，而出現(xiàn)這些情況的重要原因是由于原跨國企業(yè)的虧損業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的薪酬福利成本和負(fù)債過高。從上述案例我們可以引出以下問題：中國企業(yè)在其所在的國內(nèi)市場的薪酬水平往往遠(yuǎn)低于跨國企業(yè)水平，那么在并購時(shí)，尤其是并購已經(jīng)虧損并將持續(xù)虧損的跨國企業(yè)業(yè)務(wù)時(shí)，如何合理有效的處理員工的不同薪酬福利待遇？翰威特的觀察和建議通過以上案例的分析，我們認(rèn)識到在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)的虧損業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)非常謹(jǐn)慎，恰當(dāng)處理跨國企業(yè)員工的高薪酬福利水平是并購成功與否的重要因素。而中國企業(yè)對此往往認(rèn)識不夠，僅從已往經(jīng)驗(yàn)理解降低薪酬福利水平或裁員的難度，造成了并購后不但沒有受益于跨國企業(yè)的品牌，反而傷害了自身的品牌，最終對并購雙方都造成了很不好的影響。問題的關(guān)鍵在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)進(jìn)行談判時(shí)，尤其是并購的企業(yè)位于高薪酬福利國家，被并購的跨國企業(yè)或所在政府通常會要求并購公司作出明確的承諾，確保在一定年限內(nèi)維持跨國企業(yè)員工的現(xiàn)有薪酬福利水平和崗位。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場的薪酬福利水平較高，根據(jù)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，企業(yè)很難進(jìn)行員工降薪或辭退，因此擺脫虧損業(yè)務(wù)員工群體的高成本和薪酬福利負(fù)債往往是跨國企業(yè)出售業(yè)務(wù)的主要目的。中國企業(yè)所在的國內(nèi)市場，員工薪酬福利水平較低，相關(guān)法規(guī)對于企業(yè)用工沒有太多嚴(yán)格限制，企業(yè)降低員工薪水或辭退員工對企業(yè)的品牌不會造成嚴(yán)重打擊?；谄鋵Ρ镜胤ㄒ?guī)的理解，中國企業(yè)在并購業(yè)務(wù)時(shí)往往更關(guān)注于并購的價(jià)格和范圍，默認(rèn)跨國企業(yè)員工的高薪酬福利問題可以在一定時(shí)間內(nèi)獲得解決，沒有充分了解跨國企業(yè)所在市場的勞動法規(guī)，沒有認(rèn)識到降薪或辭退員工對其品牌的打擊程度。中國企業(yè)在并購時(shí)保證原跨國企業(yè)團(tuán)隊(duì)的承諾往往由于以下因素很難兌現(xiàn)：承諾維持原跨國企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬福利的成本太高，并購企業(yè)難以承受。支持承諾的持續(xù)性支出，會造成原中國企業(yè)盈利團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的利潤不斷的被使用于虧損的跨國企業(yè)團(tuán)隊(duì)，且由于薪酬福利水平差異巨大，會引起并購企業(yè)的國內(nèi)團(tuán)隊(duì)極度不滿，產(chǎn)生“我們賺的錢都給他們發(fā)工資了”的抱怨。中國企業(yè)在并購后的新企業(yè)整合中，通常會致力于對被并購業(yè)務(wù)單元采取降低成本的措施而非擴(kuò)張市場的手段，原因是中國企業(yè)在降低成本方面具有一定經(jīng)驗(yàn)，而缺乏在發(fā)達(dá)市場上利用先進(jìn)營銷手段實(shí)現(xiàn)收入增長的經(jīng)驗(yàn)，因而造成了很多高調(diào)并購低調(diào)終止的案例。問題的解決解決問題的方式之一當(dāng)然是避免問題的出現(xiàn)。中國企業(yè)在并購跨國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)尚未充分積累，其在本地市場的成功同跨國企業(yè)相比往往來源于高工作效率和低員工成本，而由于經(jīng)濟(jì)水平和文化的原因，中國企業(yè)很難將上面兩個(gè)成功因素復(fù)制到跨國企業(yè)。盡管購得了跨國公司的渠道、品牌和技術(shù)，中國企業(yè)仍然很難在短期內(nèi)通過上述因素在國際市場獲得明顯的收入增長，仍會將發(fā)展依賴于高工作效率和低員工成本，從而未能達(dá)到并購時(shí)的目的，造成并購的失敗。我們認(rèn)為當(dāng)中國企業(yè)并購跨國公司時(shí)，跨國公司員工的高薪酬福利是非常重要的因素，中國企業(yè)在進(jìn)行國際并購時(shí)應(yīng)盡量避免上述情況，方式如下：中國企業(yè)并購薪酬福利水平較高地區(qū)的跨國企業(yè)業(yè)務(wù)，避免絕對承諾保留員工的高薪酬福利，尤其當(dāng)員工高成本是業(yè)務(wù)虧損的重要因素時(shí)。中國企業(yè)不要自我憧憬可以在短期內(nèi)降低員工成本，因?yàn)楹茈y改變跨國企業(yè)所在市場的法規(guī)和文化。中國企業(yè)在考慮國際并購時(shí)，并購目標(biāo)優(yōu)先考慮為同在新興市場的發(fā)展前景良好的公司，其員工薪酬福利水平比中國企業(yè)低或相差不大。如果問題避免不了，則唯有謹(jǐn)慎解決。在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)的虧損業(yè)務(wù)之后，須充分認(rèn)識到通過降低員工薪酬福利水平從而降低成本實(shí)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)盈利的可能性很小，同時(shí)此種做法會對品牌傷害很大，并造成并購的徹底失敗。所以在人力資源管理上應(yīng)更傾向于通過調(diào)整和優(yōu)化薪酬福利制度激勵(lì)跨國企業(yè)內(nèi)部對于品牌、技術(shù)、渠道以及營銷等方面比較重要的員工，增加并購后跨國企業(yè)團(tuán)隊(duì)的收入，實(shí)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)的盈利。在以上的原則下，我們覺得有以下方法可以使用：充分進(jìn)行人力資源盡職調(diào)查，了解薪酬福利成本及負(fù)債，在并購價(jià)格上獲得補(bǔ)償。在進(jìn)行并購時(shí)，購買企業(yè)往往會對被購買企業(yè)進(jìn)行各種比較詳盡的盡職調(diào)查。但在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)時(shí)，中國企業(yè)對于跨國企業(yè)的盡職調(diào)查往往很難進(jìn)行徹底，且關(guān)注點(diǎn)為品牌和技術(shù)的價(jià)值這些方面。建議中國企業(yè)在并購跨國企業(yè)虧損業(yè)務(wù)時(shí)，做比較充分的人力資源盡職調(diào)查，以便充分估計(jì)并購后的薪酬福利成本，在并購價(jià)格上獲得出售方的補(bǔ)償。從前面的案例我們已經(jīng)可以發(fā)現(xiàn)在此種并購情況下，造成并購失敗的原因往往在此，而不是品牌、技術(shù)或渠道出現(xiàn)問題。中國企業(yè)須根據(jù)盡職調(diào)查的結(jié)果準(zhǔn)備足夠的資金，資金的數(shù)量和準(zhǔn)備應(yīng)充分考慮維持薪酬福利水平的時(shí)間，盡量不假設(shè)薪酬福利水平有明顯的降低。以主動增加核心員工的薪酬福利水平為主，以減薪和裁員為輔?？鐕髽I(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，有其豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，有良好的品牌、技術(shù)、渠道和人才等可以發(fā)展的因素。中國企業(yè)可在充分了解原團(tuán)隊(duì)歷史的情況下，結(jié)合自身對于業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)管理的優(yōu)勢，選定部分核心員工，適當(dāng)增加其薪酬福利水平，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加收入，從而減少降低薪酬福利水平的壓力。 在增加核心員工薪酬福利水平的同時(shí)，可以適當(dāng)選定績效較低的員工，按照跨國企業(yè)所在市場的規(guī)則進(jìn)行減薪和裁員，但是盡量避免整體員工或整個(gè)團(tuán)隊(duì)員工的減薪或裁員。增加不同企業(yè)之間的員工流動，鼓勵(lì)員工接受統(tǒng)一的薪酬福利水平管理的理念。出于未來業(yè)務(wù)的需求，中國企業(yè)一般會加強(qiáng)對于原跨國企業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理，將其國內(nèi)員工調(diào)任到原跨國企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)中。在中國企業(yè)員工進(jìn)入新的工作崗位時(shí)往往會發(fā)現(xiàn)，從事同樣的工作自己的薪酬福利水平卻比原跨國企業(yè)團(tuán)隊(duì)的員工低很多，不認(rèn)可這種狀況的存在。此種情況下，建議對于進(jìn)入跨國企業(yè)團(tuán)隊(duì)的國內(nèi)員工應(yīng)采用和跨國企業(yè)統(tǒng)一的薪酬福利水平，因?yàn)榇_保原跨國團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)的增長是比降低成本更重要的目標(biāo)。同時(shí)鼓勵(lì)原跨國企業(yè)員工到中國企業(yè)團(tuán)隊(duì)工作，讓其充分理解和認(rèn)可高效率和低員工成本對于企業(yè)發(fā)展的重要性。由于其新工作地點(diǎn)的生活水平較低，在維持其工作和崗位的情況下，可以適當(dāng)降低其薪酬福利水平，而對其生活質(zhì)量影響不大，員工對其抵觸性不大。調(diào)整薪酬福利結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)變動部分和長期薪酬福利。在基本保證原跨國企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬福利水平不大幅調(diào)整的情況下，調(diào)整員工的薪酬福利結(jié)構(gòu)，充分認(rèn)識到統(tǒng)一的薪酬福利制度對于企業(yè)國際化的重要性。具體的做法通常有兩種：其一是增加變動部分的薪酬福利，變動的薪酬福利盡量和企業(yè)盈利或企業(yè)股價(jià)相聯(lián)系。從而鼓勵(lì)員工注重并購后的企業(yè)盈利，并可以減少將來可能的降薪或裁員時(shí)所面臨的壓力。另一種則是增加長期的薪酬福利，在穩(wěn)定員工群體的同時(shí)，可以減少近期的薪酬福利的支付成本，為并購后跨國企業(yè)的發(fā)展?fàn)幦r(shí)間。案例1：TCL和阿爾卡特之間的合作2004年4月，TCL并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)。阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)出售時(shí)的狀況：阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)處在虧損狀態(tài)，僅2004年上半年，阿爾卡特的手機(jī)部門就凈虧3480萬歐元，2003年度凈虧7440萬歐元。阿爾卡特急于脫手手機(jī)業(yè)務(wù)，目的是為了轉(zhuǎn)嫁虧損和裁減多余的員工。薪酬差異狀況：阿爾卡特歐洲公司雖然只有360人，但人力成本卻相當(dāng)于TCL一萬多人的開支。在2004年前9個(gè)月，TCL通訊共有員工7825人，薪酬成本為1.75億港元；而到2004年底，TCL通訊共有員工8072人，薪酬成本達(dá)到3.62億港元。這表明，接納阿爾卡特員工的4個(gè)月里，薪酬成本翻了一倍多。員工離職或裁員狀況：為減少人員開支，TCL實(shí)行了裁員。根據(jù)TCL2005年5月份發(fā)布的第一季財(cái)報(bào)，公司雇員為7176人，比去年減少896人，總?cè)肆Τ杀緸?.3億港元。這部分的縮減多來自阿爾卡特中國公司。目前合作狀況：5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特（簡稱T&A）45的股份。阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。案例2：明基和西門子的合作2005年6月8日，明基在北京召開發(fā)布會，宣布并購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)。西門子手機(jī)業(yè)務(wù)出售時(shí)的狀況：西門子手機(jī)業(yè)務(wù)虧損5億歐元，每天平均虧損額高達(dá)150萬歐元。西門子手機(jī)業(yè)務(wù)7000名員工中有一半在德國，由于歐洲的人力成本和稅收因素，人員成本和裁員成本均較高。薪酬差異狀況：明基電通董事長李耀在接受第一財(cái)經(jīng)日報(bào)采訪時(shí)也坦言，西門子移動員工的待遇太高了，這是明基這樣的亞洲企業(yè)根本無法承擔(dān)的，而同樣的工作在亞洲他們可以花很少的錢找到合適的人來做。當(dāng)明基和西門子分道揚(yáng)鑣時(shí)，李耀感慨，西門子移動的員工我們一個(gè)都不會留下，因?yàn)樗麄兲F，我們承擔(dān)不起。員工離職或裁員狀況：據(jù)李耀透露，目前在明基移動德國工廠的3100名德國工人，已經(jīng)被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西門子方面已經(jīng)開始成立特別小組，為德國工廠的業(yè)務(wù)和員工尋找買家。2006年12月15日.明基電通信息技術(shù)有限公司市場推廣企劃朱勇在接受采訪時(shí)承認(rèn)，該公司已向近400名員工提出協(xié)議離職。目前合作狀況：2006年10月1日從明基移動德國總部傳出的一則消息宣布，明基董事會通過決議，正式停止投資德國子公司，并向德國當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾垷o力清償保護(hù)。案例3：聯(lián)想和IBM的合作2004年聯(lián)想集團(tuán)以6.5億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元的股票拿下了IBM包括Think品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)。IBM出售時(shí)的狀況：2003年，IBMPC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元，主要是由于產(chǎn)品保修所帶來的5.86億