基于價值鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部成本會計的論文

基于價值鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部成本會計的論文 基于價值鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部成本會計的論文 基于價值鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部成本會計 一、傳統(tǒng)成本會計的缺陷 傳統(tǒng)成本會計主要是針對產(chǎn)品成本的控制，控制對象是產(chǎn)品成本和期間費(fèi)用，對產(chǎn)品成本的控制主要體現(xiàn)在材料、制造費(fèi)用、人工費(fèi)用等幾個方面，在現(xiàn)代智能化的生產(chǎn)方式下，傳統(tǒng)成本會計顯得局限性更加明顯，主要表現(xiàn)在以下七個方面：一是成本核算目的單一范圍狹窄，二是對成本動因及成本習(xí)性的了解及認(rèn)識過于簡單，三是產(chǎn)品成本信息不準(zhǔn)確，傳統(tǒng)的生產(chǎn)費(fèi)用分配到具體產(chǎn)品上時，是直接以人工或者機(jī)器為分配基礎(chǔ)的，現(xiàn)代的大環(huán)境下，制造費(fèi)用不斷上升，人工成本不斷下降，由此如果依然采取人工數(shù)量的分析則必然導(dǎo)致產(chǎn)品成本嚴(yán)重 扭曲。四是控制目標(biāo)片面，現(xiàn)代競爭環(huán)境下，相比以價值犧牲來換取企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)，企業(yè)更加重視顧客滿足這一目標(biāo)。五是控制領(lǐng)域狹窄，傳統(tǒng)的控制觀念偏向于對產(chǎn)后的成本控制，對產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)計的控制不足。六是對于企業(yè)、消費(fèi)者、購買商、供應(yīng)商這四者之間的關(guān)系，還沒有從行業(yè)價值鏈的角度來進(jìn)行過分析。七是控制思想局限性。 二、內(nèi)部成本會計的含義 內(nèi)部成本會計指的是以科學(xué)管理企業(yè)內(nèi)部成本為目的，在保證顧客滿意前提下，通過一定的成本方法，對企業(yè)內(nèi)部價值進(jìn)行成本控制及管理。內(nèi)部成本會計是最能發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部能動性的環(huán)節(jié)，對 于企業(yè)內(nèi)部成本會計的研究從價值鏈管理的角度來入手有著非常重要的意義。不同行業(yè)的企業(yè)內(nèi)部成本有不同的特點，本文將選取作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，初步從價值鏈管理的角度來研究企業(yè)作業(yè)成本管理的應(yīng)用。 三、以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本會計的研究 (一 )作業(yè)成本管理的含義 作為一種全新的成本管理制度，作業(yè)成本管理是面向動態(tài)化、系統(tǒng)化、過程化的一種以增加顧客價值和實現(xiàn)組織競爭戰(zhàn)略為目的的控制成本的方法。 wWw.11665.CoMabcm 力求實施作業(yè)鏈和價值鏈分析、建立基于價值鏈的責(zé)任中心與持續(xù)改善，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢， 推進(jìn)組織持續(xù)變革。 (二 )作業(yè)成本管理過程 1、價值鏈分析 作業(yè)成本管理的目的主要有兩個方面：對于企業(yè)而言，是考慮通過顧客的價值獲得更多的企業(yè)利潤；對于顧客而言，是盡可能的通過作業(yè)為顧客提供更多的價值。為了實現(xiàn)以上兩個方面的目的，企業(yè)內(nèi)部成本會計就必須從價值鏈角度來進(jìn)行作業(yè)分析。 2、建立基于價值鏈或流程的責(zé)任中心 為了對企業(yè)內(nèi)部成本進(jìn)行有效的管理，通常把企業(yè)內(nèi)部劃分為若干責(zé)任中心，傳統(tǒng)管理體系中通常將責(zé)任中心分為收入中心、投資中心、利潤中心及成本中心。收入由收入中心的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，投資由投資中心的 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，利潤由利潤中心的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，成本中心的負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)成本。傳統(tǒng)管理體系中的責(zé)任中心制下，都是將責(zé)任分配到部門、分公司、分車間等。在作業(yè)成本管理思想下，是采取建立基于價值鏈或者流程的責(zé)任中心，不再以分廠、部門或者車間等為責(zé)任中心。因為流程是顧客價值及股東價值的來源，所以其當(dāng)之無愧的成為了責(zé)任中心的基石，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵之點。 3、建立責(zé)任中心的控制標(biāo)準(zhǔn) 基于價值鏈或者流程的責(zé)任中心劃分完成后，就需要制定標(biāo)準(zhǔn)，此標(biāo)準(zhǔn)與傳統(tǒng)責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)不同，目的是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略。因此如果說戰(zhàn)略要改變或者價值鏈要 改變的時候，標(biāo)準(zhǔn)也必須動態(tài)的變化，在最新的條件或者是大的環(huán)境下，對于維持原有的已經(jīng)實施的流程是有幫助的。例如，把既定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)為流程要改進(jìn)到的標(biāo)準(zhǔn)，如果一旦達(dá)到了這個標(biāo)準(zhǔn)，那么就改變既定標(biāo)準(zhǔn)，從而能夠很好的促進(jìn)員工、激勵其進(jìn)一步的改進(jìn)。隨著環(huán)境的不斷變化，既定標(biāo)準(zhǔn)也會不斷的變化，在實際的操作中一般會出現(xiàn) 4 種標(biāo)準(zhǔn)，分別是：最佳標(biāo)準(zhǔn)；流程屬性標(biāo)準(zhǔn)；作業(yè)成本管理與預(yù)算管理相結(jié)合設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；作業(yè)成本管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理相結(jié)合設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。 4、實際成本和成本差異計算及分析 首先要計算作業(yè)實際成本、流程實際達(dá)到時間、效率及 質(zhì)量，并計算與之前定的標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，如果說實際使用的作業(yè)量沒有達(dá)到原定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時，那么說明還有一部分作業(yè)能力成本未被充分的使用，要繼續(xù)對未利用作業(yè)能力的差異大小進(jìn)行測算及評估。其次是計算分析流程具體耗費(fèi)時間和標(biāo)準(zhǔn)的時間有無不同，流程最終的質(zhì)量和之前要求的質(zhì)量有無不同，作業(yè)成本與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，通過以上關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量、時間和最終質(zhì)量、時間之間的比較，我們可以知道實際的結(jié)果和原定的標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果之間的異同。如果說最終的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到原定的標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果時，說明要分析這個差異之所以產(chǎn)生的原因，要針對原因提出相應(yīng)的 解決之道，以免下次出現(xiàn)雷同問題。如果說最終的結(jié)果和原定的標(biāo)準(zhǔn)差不多時，說明原定的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)基本上達(dá)到了，那么需要改變既定標(biāo)準(zhǔn)，使得既定的標(biāo)準(zhǔn)向著最佳的標(biāo)準(zhǔn)逐步的逼近。 5、業(yè)績的后續(xù)評價及持續(xù)改進(jìn) 通過以上的結(jié)果，我們要進(jìn)行差異性分析，差異性結(jié)果是為了充分的評價責(zé)任中心，進(jìn)行評價的目的有兩個方面，一方面是總結(jié)過去的業(yè)績，對好的進(jìn)行獎勵，差的進(jìn)行懲罰，另一方面是為了清晰的了解未來發(fā)展的方向。假如是因為資源的原因?qū)е铝俗鳂I(yè)成本