集團化采購策略與集中采購管理_培訓(xùn)老師吳誠老師.ppt

企業(yè)集團采購策略與集中采購管理 主講人 吳誠講師2015 09 廣東教育信息咨詢有限公司 吳誠 博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘講師清華大學(xué)總裁班特聘講師人民大學(xué)總裁班特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院首席顧問國際貿(mào)易中心ITC項目認證講師英國皇家物流與運輸學(xué)會ILT項目認證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目認證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項目認證講師曾在華為技術(shù) 富士康科技 康佳集團工作十余年 曾任 華為技術(shù)有限公司 采購經(jīng)理 商務(wù)總監(jiān) 富士康科技集團 供應(yīng)鏈高層主管 康佳集團 采購總監(jiān) 副總經(jīng)理 主要研究領(lǐng)域 物流與供應(yīng)鏈管理 采購與供應(yīng)商管理 生產(chǎn)運作管理 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分如何實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購策略 第四部分戰(zhàn)略性的開發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購成本分析與控制策略 第六部分采購計劃與庫存控制策略 第七部分采購與供應(yīng)商績效管理策略 1 市場環(huán)境的變化 過去 現(xiàn)在 競爭程度 溫和的 激烈的 變化速度和頻率 緩慢的 不斷 快速的 顧客的要求 軟弱的 高要求的 企業(yè)關(guān)注的重點 以自己的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù) 以顧客的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù) 意味著企業(yè)必須關(guān)注自己為客戶創(chuàng)造價值的機制 即自身組織的價值創(chuàng)造機制 一 供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時代背景 2 顧客需求的變化 便宜 cheap 少花些錢來滿足我的訂單 正確 right 是我想要的東西 快速 fast 及時提供我所訂購的東西 容易 easy 容易與你做生意 easytodobusinesswithyou 3 產(chǎn)品生命周期 PLC ProductLifeCycle 的變化 60年代 企業(yè)間競爭的主要因素是成本 70年代 企業(yè)間競爭的主要因素是質(zhì)量 80年代 企業(yè)間競爭的主要因素是時間 交貨期或響應(yīng)周期 90年代 企業(yè)間競爭的主要因素是產(chǎn)品個性化 產(chǎn)品生命周期越來越短 產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高 導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變 由MassProduction轉(zhuǎn)為MassCustomization 4 企業(yè)競爭模式的變化 縱向一體化 企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要 盡可能將與供應(yīng)商的關(guān)系變?yōu)閾碛挟a(chǎn)權(quán)的關(guān)系 特征 大而全 小而全 縱向一體 模式曾經(jīng)是有效的 現(xiàn)在越來越顯現(xiàn)出種種缺陷 增加企業(yè)投資負擔(dān) 承擔(dān)喪失市場時機的風(fēng)險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直面眾多競爭對手 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 橫向一體化 HorizontalIntegration 模式的興起 橫向一體化 模式中 鏈 上的相鄰企業(yè)為需求供應(yīng)關(guān)系 供應(yīng)鏈 鏈 上的企業(yè)必須達到協(xié)調(diào)運行 才能共同受益 供應(yīng)鏈管理 本企業(yè)集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù) 把非核心業(yè)務(wù)直接交由外部企業(yè)完成 利用企業(yè)外部資源 快速響應(yīng)市場需求 建立從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的 鏈 橫向一體化 模式 產(chǎn)品品種 客戶數(shù)量 ATO MTS訂單裝配 MTS現(xiàn)貨生產(chǎn) ETO訂單設(shè)計 MTO訂單生產(chǎn) 響應(yīng)策略與產(chǎn)品和客戶的關(guān)系 其它因素 客戶的控制力度越來越強產(chǎn)品質(zhì)量高 價格低 成本壓力 產(chǎn)品創(chuàng)新 品牌 知名度股東對投資回報的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點模糊化新價值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成電腦化的管理應(yīng)用經(jīng)營活動的全球化趨勢 競爭點 二 供應(yīng)鏈概念 1 什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈最早來源于彼得 德魯克提出的 經(jīng)濟鏈 而后經(jīng)由邁克爾 波特發(fā)展成為 價值鏈 最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈 定義 供應(yīng)鏈就是 圍繞核心企業(yè) 通過對信息流 物流 資金流的控制 從采購原材料開始 制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中 它是將供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式 所以 一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商 原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商 制造商 加工廠或裝配廠 分銷商 代理商或批發(fā)商 零售商 大賣場 百貨商店 超市 專賣店 便利店和雜貨店 以及消費者 2 供應(yīng)鏈管理的范圍及層次 范圍 層次 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理企業(yè)外部供應(yīng)鏈管理多環(huán)節(jié)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略層 StrategicLevel 解決影響企業(yè)物流長期發(fā)展的方針和政策的決策等問題 包括物流中心的數(shù)量 布局 能力 及物流網(wǎng)絡(luò)中的物流方向等 運作 戰(zhàn)術(shù)層 TacticalLevel 按季度或年度更新計劃的決策 包括采購和生產(chǎn)計劃 庫存策略 運輸策略等 支持 運作層 OperationsLevel 每天的物流調(diào)度 運輸路線的優(yōu)化 貨物裝卸等決策問題 3 SCOR參考模型 SCOR是由一個獨立的 非盈利的組織 供應(yīng)鏈協(xié)會 SCC 開發(fā)支持 作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)鏈協(xié)會 SCC 成立于1996年 由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建 SCOR模型的目的是為了達成 一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語一致的績效測量指標(biāo)SCOR包括5個主流程細節(jié)層次為3層按照MTS MTO ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計分成主流程 使能流程每個流程定義包含測評指標(biāo)最佳實踐軟件特性 等 Plan Source Make 三 供應(yīng)鏈的特征 復(fù)雜性 動態(tài)性 面向用戶需求 交叉性 供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度 層次 不同 供應(yīng)鏈往往由多個 多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成 所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜 供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要 其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新 這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性 供應(yīng)鏈的形成 存在 重構(gòu) 都是基于一定的市場需求而發(fā)生 并且在供應(yīng)鏈的運作過程中 用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流 產(chǎn)品 服務(wù)流 資金流運作的驅(qū)動源 節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員 同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員 眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu) 增加了協(xié)調(diào)管理的難度 四 供應(yīng)鏈在國內(nèi) 外的發(fā)展 集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈綠色供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的設(shè)計供應(yīng)鏈伙伴選擇供應(yīng)鏈庫存技術(shù)供應(yīng)鏈信息技術(shù)供應(yīng)鏈建模技術(shù) 第一階段1978年以前第二階段1979 1992年第三階段1993年以后 五 供應(yīng)鏈管理的四大支點 以顧客為中心 強調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?相互協(xié)作的雙贏理念 優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程 以市場需求為原動力讓顧客參與產(chǎn)品設(shè)計客戶服務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包 仿不了買不來拆不開帶不走 集成供應(yīng)鏈管理 如何實現(xiàn)ISC 供應(yīng)鏈一體化管理 橫向 縱向 前向 后化一體化 生產(chǎn)模式分析與流程再造 ETO ATO BTO MTO等 物流規(guī)劃與管理 內(nèi) 外部物流 第三方 四方物流 采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理供應(yīng)商關(guān)系維護與管理策略推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理庫存策略與規(guī)劃管理供應(yīng)鏈的信息化管理策略延遲制造管理精益鏈 敏捷鏈 綠色供應(yīng)鏈管理策略柔性計劃與均衡生產(chǎn)管理ODM OEM策略選擇 六 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持 ERP MES APS JIT VMI JMI技術(shù)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈績效管理監(jiān)控體系供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺設(shè)計與智能分析工具 產(chǎn)品不同階段對成本的影響 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分如何實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購策略 第四部分戰(zhàn)略性的開發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購成本分析與控制策略 第六部分采購計劃與庫存控制策略 第七部分采購與供應(yīng)商績效管理策略 一 采購業(yè)務(wù)的組織原則 簡單 直接 高效 可控 是采購業(yè)務(wù)運作的原則 二 采購業(yè)務(wù)的分工原則 一手保證供應(yīng) 一手控制成本 兩手都要抓 兩手都要硬 任何個人或獨立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任 只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時 申購和收貨可以由一個人或責(zé)任部門完成 三 全流程的采購 四 供應(yīng)商管理的內(nèi)容探討 無止境的目標(biāo)需要突破 5Right QCDS TQRDCSS QCT 供應(yīng)商管理應(yīng)該管什么 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分如何實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購策略 第四部分戰(zhàn)略性的開發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購成本分析與控制策略 第六部分采購計劃與庫存控制策略 第七部分采購與供應(yīng)商績效管理策略 一 采購與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對應(yīng)的采購策略 松散關(guān)系 緊密關(guān)系 對立關(guān)系 松散型關(guān)系 交易關(guān)系 較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系 外包關(guān)系 戰(zhàn)略聯(lián)盟 伙伴型關(guān)系 單一供應(yīng)源關(guān)系 共同命運關(guān)系 現(xiàn)貨采購 定期采購 無定額合同 定額合同 合伙關(guān)系 合資企業(yè) 內(nèi)部供應(yīng) 二 供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略 高中低 高中低 供應(yīng)商優(yōu)勢 企業(yè)優(yōu)勢 開拓平衡多樣化 優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型 三 優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略 四 產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略 五 供應(yīng)商感知模型 供應(yīng)商如何看待你的公司 潛在客戶 高 低 開發(fā) 發(fā)展 核心 維持 燥擾 壓榨 盤剝 低 高 生意的價值 吸引力的程度 六 結(jié)合供應(yīng)定位模型 核心 與供應(yīng)商感知模型 七 采購戰(zhàn)略規(guī)劃 1 由采購團隊利用量的杠桿 調(diào)動資源 對供應(yīng)商進行集中認證 2 戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商 談判 簽署合同3 建立長期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系 將供應(yīng)商報價信息上網(wǎng)4 采購總成本的節(jié)約5 有效地供應(yīng)商管理 采購中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要 設(shè)置采購組織 進行分散采購 以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購服務(wù) 1 高效地執(zhí)行采購過程 PO執(zhí)行2 滿足計劃需求 管理往來合同3 及時的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng) 處理供貨例外信息4 服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5 采購成本的節(jié)約 1 一般性策略 2 低附加值加工類的采購策略 3 高技術(shù)定制加工類的采購策略 4 壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的采購策略 5 價格頻繁波動類的采購策略 6 配套類的采購策略 具體的采購戰(zhàn)略 八 根據(jù)產(chǎn)品生命周期來制定采購策略 九 采購模式的選擇 1 標(biāo)準(zhǔn)訂單2 一攬子訂單3 VMI4 網(wǎng)上采購5 跨國采購6 訂貨點采購模式7 JIT采購管理8 MRP方法9 電子采購模式10 電子商務(wù)采購管理 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分如何實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購策略 第四部分戰(zhàn)略性的開發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購成本分析與控制策略 第六部分采購計劃與庫存控制策略 第七部分采購與供應(yīng)商績效管理策略 一 供應(yīng)商開發(fā)步驟 對于供應(yīng)商認證 我們制定了嚴格的程序 使業(yè)務(wù)交流能以規(guī)范一致方式進行 二 制定供應(yīng)商資格及評價標(biāo)準(zhǔn) 硬件 供應(yīng)商的資質(zhì)軟件 供應(yīng)商的管理能力全體員工能力成本結(jié)構(gòu)全面質(zhì)量績效 體系和理念工藝和技術(shù)能力 包括供應(yīng)商的設(shè)計能力符合環(huán)境規(guī)章財務(wù)能力和穩(wěn)定性生產(chǎn)計劃和控制體系 包括供應(yīng)商的交付能力信息體系能力 EDI 條碼 ERP CDA CAM等 供應(yīng)商資源戰(zhàn)略 策略和技術(shù)合作意愿 更長期的潛在關(guān)系 質(zhì)量體系 環(huán)境 采購 研發(fā) 物流 生產(chǎn) 合作總體情況 八大因素 例 采取的評估方式 各因素細化為多項指標(biāo) 每項指標(biāo)賦予一定的分值和評分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評估由技術(shù) 戰(zhàn)略采購 質(zhì)量工程師 成本工程師所組成的小組一起確定評估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評估必須撰寫總結(jié)報告 與結(jié)果一起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批 其結(jié)果再抄送技術(shù) 質(zhì)量 生產(chǎn)部門 三 制定評估評分系統(tǒng) 某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求需要相關(guān)法律 法規(guī)認可至少對前30大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求供貨保證協(xié)議知識產(chǎn)權(quán) 專利及保密協(xié)議 四 實地考察與簽定系列協(xié)議 新廠商 料源開發(fā)成功時 有代用品開發(fā)成功時 采購量增加時 行情變化價格看跌時 匯率變動有利于廠商時 廠商有超量庫存或存貨時 規(guī)格要求變更 采用價廉材質(zhì)時 新機種引進 增加交易機會時 五 供應(yīng)商選擇時機的把握 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分如何實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購策略 第四部分戰(zhàn)略性的開發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購成本分析與控制策略 第六部分采購計劃與庫存控制策略 第七部分采購與供應(yīng)商績效管理策略 供應(yīng)總成本 又稱為戰(zhàn)略采購成本 是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本 它包括采購在市場調(diào)研 自制或采購決策 產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與 供應(yīng)商交貨 庫存 生產(chǎn) 出貨測試 售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響 一 供應(yīng)商成本的構(gòu)成 1 主要因素 供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格 影響供應(yīng)價格的主要因素 成本結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu) 成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素 受生產(chǎn)要素的成本影響 如原材料 勞動力價格 產(chǎn)品技術(shù)要求 產(chǎn)品質(zhì)量要求 生產(chǎn)技術(shù)水平等 市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素 包括經(jīng)濟 社會政治及技術(shù)發(fā)展水平 具體有宏觀經(jīng)濟條件 供應(yīng)市場的競爭情況 技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等 二 供應(yīng)價格分析 影響供應(yīng)價格的次要因素 供應(yīng)商成本的高低 規(guī)格與品質(zhì) 采購數(shù)量多少 交貨條件 付款條件 采購物品的供求關(guān)系 生產(chǎn)季節(jié)與采購時機 供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量 客戶與供應(yīng)商的關(guān)系 現(xiàn)金折扣 期限折扣等 刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款 2 次要因素 成本構(gòu)成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內(nèi)部成本估算 細節(jié)分析價值與價格模型 3 價格分析方法 三 供應(yīng)商的定價方法 價格折扣 付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣 四 價格折扣 五 采購成本與利潤的關(guān)系 反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表 它包括產(chǎn)品銷售收入 產(chǎn)品銷售成本 產(chǎn)品銷售毛利 銷售費用 管理費用 財務(wù)費用 產(chǎn)品銷售利潤 所得稅 凈利潤等主要項目 砍價 是砍成本 不是砍供應(yīng)商的利潤 對于貴重物料 可以直接提供給供應(yīng)商 六 采購成本與批量的關(guān)系 盈虧平衡分析 EvenPointAnalysis 又叫量本利分析或保本分析 它是通過分析生產(chǎn)成本 銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案 銷售收入S 產(chǎn)品的產(chǎn)量Q 單價P生產(chǎn)成本C 固定費用F 可變費用 固定費用F 產(chǎn)品產(chǎn)量Q 單位產(chǎn)品可變費用Cv 當(dāng)盈虧達到平衡 即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時 有 S0 Q0 P F Q0 Cv Q0 F P Cv 邊際貢獻或毛利 邊際貢獻率或毛利率 S0 F 1 Cv P 采購量與利潤的分析 質(zhì)量成本 是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加 其實質(zhì)意義是不合格成本 主要包括退貨成本 返工成本 停機成本 維修服務(wù)成本 延誤成本 倉儲報廢成本等 它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu) 降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面 七 采購成本與質(zhì)量的關(guān)系 根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法 最有效果的前十項如下 由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異 以下十項并無優(yōu)先順序可言 八 降低供應(yīng)成本的十大手法 ValueAnalysis 價值分析 VA 方法一 方法二 ValueEngineering 價值工程 VE 針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究 以最低的生命周期成本 透過剔除 簡化 變更 替代等方法 來達成降低成本的目的 價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段 而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能 成本 做系統(tǒng)化的研究與分析 但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用 價值工程 ValueEngineering VE 價值分析 ValueAnalysis VA 是一門新興的管理技術(shù) 是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法 20世紀(jì)40年代起源于美國 麥爾斯 L D Miles 是價值工程的創(chuàng)始人 1961年美國價值工程協(xié)會成立時他當(dāng)選為該協(xié)會第一任會長 在二戰(zhàn)之后 由于原材料供應(yīng)短缺 采購工作常常碰到難題 當(dāng)時通用電氣 GE 公司的采購部副主任哈瑞 歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后 不但不會影響產(chǎn)品的功能 而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本 因此他認為如果能夠針對工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計方法 提高生產(chǎn)效率 必定能使成本降低 為此目的 歐力奇邀請勞倫斯 麥爾斯負責(zé)采購工作 價值分析的產(chǎn)生 價值分析 ValueAnalysis VA 是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進行功能分析 以最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能 從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值 這里的價值 是反映費用支出與獲得之間的比例 用數(shù)字比例式表達如下 V 價值 F 功能 C 成本 價值工程 ValueEngineering VE 主要思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析 提高對象的價值 價值分析在采購中的應(yīng)用 產(chǎn)品的功能主要是指產(chǎn)品的使用效能 即產(chǎn)品的技術(shù)性能和質(zhì)量等技術(shù)指標(biāo) 對一件產(chǎn)品來說 功能就是產(chǎn)品的用途 產(chǎn)品所擔(dān)負的職能或所起的作用 即產(chǎn)品有何效用 按重要程度分為 基本功能和輔助功能 按滿足要求性質(zhì)分 使用功能和美觀功能 按用戶用途標(biāo)志分 必要功能和不必要功能 方法三 Negotiation 談判 談判是買賣雙方為了各自目標(biāo) 達成彼此認同的協(xié)定過程 這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力 談判并不只限于價格方面 也適用于某些特定需求時 使用談判的方式 通常所能期望達到價格降低的幅度約為3 5 如果希望達成更大的降幅 則需運用價格 成本分析 價值分析與價值工程 VA VE 等手法 方法四 TargetCosting 目標(biāo)成本法 管理學(xué)大師彼得杜拉克 PeterF Drucker 在企業(yè)的五大致命過失 Fivedeadlybusinesssins 一文中提到 企業(yè)的第三個致命過失是 定價受成本的驅(qū)動 cost drivenpricing 大多數(shù)美國公司 以及幾乎所有的歐洲公司 都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格 然而 他們剛把產(chǎn)品推向市場 便不得不開始削減價格 重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品 并承擔(dān)損失 而且 他們常常因為價格不正確 而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提 因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價 然后再來制定公司產(chǎn)品的價格 由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式 使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在 另外 豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場 便是采用價格引導(dǎo)成本 price drivencosting 的結(jié)果 方法五 EarlySupplierInvolvement 早期供應(yīng)商參與 ESI 這是在產(chǎn)品設(shè)計初期 選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組 經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式 新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格 PerformanceSpecification 的要求 借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的 LeveragingPurchases 杠桿采購 各事業(yè)單位 或不同部門的需求量 以集中擴大采購量 而增加議價空間的方式為之 避免各自采購 造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位 向同一個供應(yīng)商采購相同零件 卻價格不同 但彼此并不知的情形 平白喪失節(jié)省采購成本的機會 方法六 方法七 方法八 ConsortiumPurchasing 聯(lián)合采購 集中采購 主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購 如醫(yī)院 學(xué)校等 經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量 以獲得較好的數(shù)量折扣價格 這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中 應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購 Third partyPurchasing 專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) DesignforPurchase 為便利采購而設(shè)計 DFP 實現(xiàn)可采購性 可制造性的設(shè)計 方法九 CostandPriceAnalysis 價格與成本分析 這是專業(yè)采購的基本工具 了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素 對采購者是非常重要的 如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu) 就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格 同時也會失去許多降低采購成本的機會 方法十 Standardization 標(biāo)準(zhǔn)化 實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化 為不同的產(chǎn)品專案 夾治具或零件使用共通的設(shè)計 規(guī)格 或降低訂制專案的數(shù)目 以規(guī)模經(jīng)濟量 達到降低制造成本的目的 但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán) 組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序 及制程上 以獲得更大的效益 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購職業(yè)要求介紹 第二部分如何實現(xiàn)戰(zhàn)略采購與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購策略 第四部分戰(zhàn)略性的開發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第