管理學(xué)案例分析報(bào)告——領(lǐng)導(dǎo)模塊.doc

管理學(xué)案例分析報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)模塊一、案例簡(jiǎn)述摩托車(chē)制造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，重慶民營(yíng)企業(yè)威馬公司的創(chuàng)始人高建強(qiáng)眼看企業(yè)發(fā)展乏力、效率低下，決定大刀闊斧進(jìn)行改革。由于人力資源部經(jīng)理吳嘉陵一直有“老好人”心態(tài)，加上專(zhuān)業(yè)知識(shí)匱乏，幾次“運(yùn)動(dòng)式改革”紛紛以失敗告終。高建強(qiáng)痛定思痛，邀請(qǐng)了國(guó)內(nèi)著名的菲力特管理咨詢公司提供幫助。經(jīng)過(guò)診斷，資深咨詢師杜啟宏對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，決定對(duì)威馬的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)全面動(dòng)刀，并獲了高建強(qiáng)的全力支持。不料，大刀闊斧的改革之下，威馬危機(jī)四伏：掌握產(chǎn)品渠道的銷(xiāo)售部長(zhǎng)李鳴埋怨被分走了資源，意圖帶著手下出走投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；與高建強(qiáng)一起打下江山的“老輩子”生產(chǎn)部質(zhì)檢科科長(zhǎng)張祿軍埋怨部門(mén)編制被削減，帶著被精簡(jiǎn)掉員工把高建強(qiáng)圍堵在家里討要說(shuō)法盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的利益關(guān)系讓威馬的改革舉步維艱，杜啟宏束手無(wú)策，高建強(qiáng)進(jìn)退維谷！且看我們?nèi)绾卫霉芾韺W(xué)知識(shí)對(duì)其進(jìn)行分析，為威馬謀求生路！二、領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用組織賦予的權(quán)力，組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督下屬人員，完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的職責(zé)和功能。它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調(diào)、激勵(lì)和思想政治工作等。領(lǐng)導(dǎo)職能的“職”代表職責(zé)，“能”代表能力。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)其主要的責(zé)任是激發(fā)下屬人員的潛能，讓每一個(gè)下屬工作人員的潛力發(fā)揮到百分百，甚至是百分之二百。領(lǐng)導(dǎo)，是引領(lǐng)指導(dǎo)的意思，不單純是“管人”這么簡(jiǎn)單。（“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”最大的區(qū)別也在于此。）領(lǐng)導(dǎo)職能專(zhuān)指其在某一個(gè)職位上的能力，所謂在其位，則專(zhuān)其能，不在其位、不謀其政。在某一領(lǐng)導(dǎo)崗位上，擁有駕馭這個(gè)崗位的能力以及能夠很好的執(zhí)行相應(yīng)的權(quán)責(zé)，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力以及其所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)都有相當(dāng)重要的意義。領(lǐng)導(dǎo)職能是實(shí)現(xiàn)管理效率和效果的靈魂，是管理過(guò)程的核心環(huán)節(jié)。三、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的定義：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者為履行其職責(zé)，在一定范圍內(nèi)具有的相應(yīng)的權(quán)力。權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)志，權(quán)力是某些人對(duì)其他人產(chǎn)生預(yù)期效果的能力。在“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力”中，“某些人”指領(lǐng)導(dǎo)（名詞），“其他人”指被領(lǐng)導(dǎo)（動(dòng)詞）的人。2.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源：權(quán)力分為職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力兩大類(lèi)（小約翰弗蘭奇和伯蘭特雷文），共有5中基礎(chǔ)或來(lái)源。職位權(quán)力是由于組織中這個(gè)職位的存在而存在的，也就是說(shuō)，職位權(quán)力并不絕對(duì)屬于任何一個(gè)具體的個(gè)人，它取決于是誰(shuí)被分配到了這個(gè)職位上，只要擁有這個(gè)職位，就擁有了與之相應(yīng)的權(quán)力。包括合法權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)。法定性權(quán)力：指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)力。獎(jiǎng)賞性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎(jiǎng)金、提薪、晉級(jí)、表?yè)P(yáng)、理想的工作安排和其他任何會(huì)令人愉悅的東西的權(quán)力。強(qiáng)制性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬具有的強(qiáng)制其服從的力量。而個(gè)人權(quán)力可能同職位有關(guān)，也可能同職位無(wú)關(guān)。包括專(zhuān)家權(quán)和參照權(quán)。專(zhuān)家性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的特殊技能或某些專(zhuān)業(yè)知識(shí)而形成的權(quán)力。參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個(gè)人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。3.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的獲得：研究權(quán)力和政治活動(dòng)的理論認(rèn)為，權(quán)力來(lái)源于組織的結(jié)構(gòu)；從個(gè)人角度來(lái)看，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關(guān)系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力（影響他人的基礎(chǔ)）的重要手段；從地位或職位角度來(lái)看，地位的占領(lǐng)是取得權(quán)力的重要手段。4.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用：在現(xiàn)實(shí)生活中，任何有成績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者，成功的關(guān)鍵就在于能從各種相關(guān)因素提供的具體條件出發(fā)，審時(shí)度勢(shì)，靈活巧妙地選擇和運(yùn)用恰到好處的用權(quán)方式。這種方式的選擇，就是權(quán)力運(yùn)用藝術(shù)的具體體現(xiàn)。（1）善于運(yùn)用個(gè)人影響權(quán)（在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)和才能基礎(chǔ)上形成的一種使人信從的力量和威望，是領(lǐng)導(dǎo)者在解決問(wèn)題不憑法定職權(quán)便可以改變他人行為的影響力）的技巧：要注重以身作則，相信身教重于言傳。要正直公道，為政清廉，信任愛(ài)護(hù)下屬。努力提高自身素質(zhì)。（領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)包括：豐富的經(jīng)驗(yàn)、淵博的知識(shí)、較高的領(lǐng)導(dǎo)組織才能、優(yōu)良的品德和寬宏大度等。）（2）相宜授權(quán)（即分工授權(quán)，是領(lǐng)導(dǎo)者為了擺脫事務(wù)性的工作，發(fā)揮下級(jí)才干，而委授給下級(jí)一定的任務(wù)，并授予其一定的權(quán)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）的藝術(shù)：“因事?lián)袢?，視能授?quán)”。明確責(zé)權(quán)范圍。委授權(quán)責(zé)要適度。授權(quán)而不放任，授權(quán)要有必要的監(jiān)督。講究授權(quán)中的方式方法。（領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)，要對(duì)被授權(quán)者說(shuō)明完成任務(wù)的優(yōu)點(diǎn)和有利條件，要充分激發(fā)他認(rèn)真圓滿地完成任務(wù)的信心；同時(shí)指出被授權(quán)者的不足和不利條件，指出工作中應(yīng)注意的問(wèn)題。）領(lǐng)導(dǎo)者只能直接授權(quán)，而不可以越級(jí)授權(quán)。（越級(jí)授權(quán)必然會(huì)導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動(dòng)，增加矛盾。但是如果中間領(lǐng)導(dǎo)層是多余的，應(yīng)及時(shí)予以撤消，以防止對(duì)工作的開(kāi)展造成阻力。）5.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的制約：以權(quán)力制約權(quán)力這一機(jī)制的核心是分權(quán)，并使不同權(quán)力機(jī)構(gòu)之間形成一種監(jiān)督與被監(jiān)督或相互監(jiān)督的關(guān)系。監(jiān)督者負(fù)有監(jiān)督的權(quán)力或職責(zé)。以權(quán)力制約權(quán)力是通過(guò)兩種方式實(shí)現(xiàn)的：一是由一種高級(jí)的權(quán)力監(jiān)督低級(jí)的權(quán)力；二是平行權(quán)力層級(jí)之間的監(jiān)督與制約。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力只能用權(quán)力進(jìn)行制約這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。因?yàn)閷?duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力進(jìn)行制約，單靠某一種制約方式，都可能給權(quán)力擁有者留下濫用權(quán)力的空間，從而以權(quán)謀私，產(chǎn)生權(quán)力腐敗。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的制約應(yīng)該是與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力同生并存的，是由權(quán)力自身的特性決定的。而要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力進(jìn)行有效的制約，就必須建立完善合理的制約機(jī)制，除了以權(quán)力制約權(quán)力這種權(quán)力制約機(jī)制外，還應(yīng)有以道德制約權(quán)力的道德制約機(jī)制，以及以權(quán)利制約權(quán)力的權(quán)利制約機(jī)制。而且這三種制約機(jī)制應(yīng)相互配合，相互支持，共同作用，才能真正達(dá)到有效制約權(quán)力的目的。6.結(jié)合案例分析：在本次案例里提及的主要領(lǐng)導(dǎo)者有：高建強(qiáng)、吳嘉陵、杜啟宏、李鳴。對(duì)其進(jìn)一步分析如下：高建強(qiáng)吳嘉陵杜啟宏李鳴權(quán)利威馬摩托車(chē)公司總裁威馬摩托車(chē)公司人力資源部部長(zhǎng)菲利特管理咨詢顧問(wèn)公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理威馬摩托車(chē)公司銷(xiāo)售部部長(zhǎng)主要來(lái)源合法權(quán)、強(qiáng)制權(quán)參照權(quán)專(zhuān)家權(quán)強(qiáng)制權(quán)理由作為公司總裁擁有很大職權(quán)，他可以決定企業(yè)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)戰(zhàn)略在金融危機(jī)的大環(huán)境下讓高建強(qiáng)無(wú)法裁員，使得公司職員對(duì)其的高評(píng)價(jià)。對(duì)威馬摩托車(chē)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)調(diào)研、分析。擁有銷(xiāo)售部的話語(yǔ)權(quán)，并控制著公司主要業(yè)務(wù)和一定市場(chǎng)渠道。四、領(lǐng)導(dǎo)者的特征（我們就成功領(lǐng)導(dǎo)者與失敗領(lǐng)導(dǎo)者的特征進(jìn)行如下對(duì)比。）1.領(lǐng)導(dǎo)者勝任特征：（1）勝任特征的基本概念：勝任特征指“和參照效標(biāo)（有效的績(jī)效或優(yōu)秀的績(jī)效）有因果關(guān)聯(lián)的個(gè)體的潛在特征。 ”換言之，就是能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般的人區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征。（2）勝任特征的種類(lèi)：能預(yù)測(cè)成功的勝任特征：已有的研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，主要可分為六大類(lèi)：a、成就特征：成就欲，主動(dòng)性，關(guān)注秩序和質(zhì)量。b、助人/服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識(shí)。c、影響特征：個(gè)人影響力，權(quán)限意識(shí)，公關(guān)能力。d、管理特征：指揮，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。e、認(rèn)知特征：技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求。f、個(gè)人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。各類(lèi)職業(yè)共同需要的勝任特征，研究表明兩類(lèi)勝任特征是各個(gè)行業(yè)共同需要的：a、個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性、概括性思維。b、個(gè)體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特征：如影響他人、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。管理者若要獲得成功，至少應(yīng)在上述特征中有一個(gè)特征很突出。2.一個(gè)失敗領(lǐng)導(dǎo)者的特征：對(duì)別人漠不關(guān)心。前途茫然，沒(méi)有未來(lái)的方向感冷酷、高傲而自大，不聽(tīng)部屬的建議與忠告，以自我為中心。懷抱疑心，不愿意將決策權(quán)下放。身必躬親。認(rèn)為身邊都是小人。不會(huì)察顏觀色。3.淺析吳嘉陵的特征：吳的個(gè)性特點(diǎn)：熱情、領(lǐng)導(dǎo)的愿望、誠(chéng)實(shí)與正直。其中，熱情、誠(chéng)實(shí)與正直是與生俱來(lái)的，領(lǐng)導(dǎo)的愿望是后天形成的。其個(gè)性對(duì)履行當(dāng)前職責(zé)的利弊：熱情、誠(chéng)實(shí)與正直對(duì)其管理人事調(diào)動(dòng)的時(shí)候會(huì)摻雜過(guò)多的個(gè)人情感，對(duì)企業(yè)的更新?lián)Q代有不好的影響，但正是因?yàn)樗臒崆?、誠(chéng)實(shí)與正直，才使得他在金融危機(jī)的背景下阻止高建強(qiáng)裁員，讓公司員工對(duì)他有很高評(píng)價(jià)，這對(duì)他的人員分配工作又有極大的好處；領(lǐng)導(dǎo)的愿望使他更加熱心的搞企業(yè)改革和人事調(diào)動(dòng)。五、領(lǐng)導(dǎo)行為1.領(lǐng)導(dǎo)行為的定義：領(lǐng)導(dǎo)行為是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的所作所為,領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的不同階段中因情境和任務(wù)需要會(huì)表現(xiàn)出不同領(lǐng)導(dǎo)行為。2.領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)行為是群體中的個(gè)人行為，其目的是在其個(gè)人和其他人之間建立起追隨關(guān)系。一個(gè)人在群體中獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，可以采取各種不同的方法，而這些不同方法的有效性，處于方法本身有關(guān)外，還受各種其他因素的制約。任何一種領(lǐng)導(dǎo)行為，都不可能導(dǎo)致其他人對(duì)其行為的全面追隨，追隨關(guān)系只能存在于某些方面。領(lǐng)導(dǎo)行為并不總是有效的。領(lǐng)導(dǎo)行為僅僅是個(gè)人行為，而這種行為能否達(dá)到其預(yù)期目的，要受各種因素的制約。3.領(lǐng)導(dǎo)行為的分類(lèi)：從不同的角度，可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為作不同的分類(lèi)。在由美國(guó)學(xué)者羅伯特布萊克（RobertBlake）和簡(jiǎn)莫頓（Jane Mouton）管理方格理論中，總結(jié)出了領(lǐng)導(dǎo)的五種行為類(lèi)型。坐標(biāo)中，“9.1”表示任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)。特征是：整天強(qiáng)調(diào)工作，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的達(dá)成，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，但是對(duì)人的感受或要求不太重視。行為表現(xiàn)是：通過(guò)安排工作條件和工作程序來(lái)保證工作的順利進(jìn)行，采用使人的因素干擾最小的方法來(lái)提高工作效率。最關(guān)心生產(chǎn)，最不關(guān)心人。他們靠行使職權(quán)來(lái)有效地控制別人以服從自己的領(lǐng)導(dǎo)，以回避復(fù)雜的人際關(guān)系和其他不必要的麻煩。第二種是“1.9”型，叫做鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型的領(lǐng)導(dǎo)。特征是：對(duì)人非常關(guān)心，但是對(duì)任務(wù)的關(guān)心不夠，大家嘻嘻哈哈很高興，但是工作效率不見(jiàn)得高。行為表現(xiàn)是: 注意人們之間建立友好關(guān)系的需要，形成愉快友好的組織氣氛。對(duì)生產(chǎn)最不關(guān)心，對(duì)人最關(guān)心。第三種：“1.1”叫做貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，他們表現(xiàn)為保持組織成員地位而以最少的努力去完成相應(yīng)的工作。對(duì)生產(chǎn)和人都不關(guān)心。他們只做那些在組織中繼續(xù)存在下去所要求的最低限度的工作。第四種:“5.5”是中庸之道型的領(lǐng)導(dǎo)，兼顧必須完成的工作和員工的士氣，來(lái)創(chuàng)造適當(dāng)?shù)慕M織成績(jī)。對(duì)生產(chǎn)和人都是中等程度的關(guān)心，他們更關(guān)注工作中的平衡，以求得和諧發(fā)展。 第五種;“9.9”叫做團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)。工作成就來(lái)源于獻(xiàn)身精神，在組織中目的利益一致、互相依存，從而導(dǎo)致信任和尊敬的關(guān)系。 既關(guān)心人又關(guān)心生產(chǎn)，重視目標(biāo)，力求通過(guò)大家的參與、介入、承擔(dān)義務(wù)和解決矛盾來(lái)取得高產(chǎn)量、高質(zhì)量的成果。4.舉例分析領(lǐng)導(dǎo)行為（1）杜啟宏的表現(xiàn)：文章中并未特別表現(xiàn)出杜啟宏的領(lǐng)導(dǎo)行為的主要特征，我們只能說(shuō)他的行為更傾向于任務(wù)型，但與下屬有著一定的交流和溝通。任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)行為的特征是領(lǐng)導(dǎo)者不大注意人的因素，重點(diǎn)抓任務(wù)及成果。杜啟宏作為菲利特管理咨詢顧問(wèn)公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，他事先與威馬摩托車(chē)公司總裁人力資源部部長(zhǎng)吳嘉陵進(jìn)行了談話，著重了解了威馬摩托車(chē)公司的大致情況，制訂了粗略的改革方向率領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入威馬進(jìn)行調(diào)研，還與高建強(qiáng)詳談了數(shù)次，了解了他的企業(yè)戰(zhàn)略思想，經(jīng)過(guò)調(diào)研，在有限的時(shí)間內(nèi)得出了具體的施行方案用任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式能讓他更加迅速的使員工保質(zhì)保量的完成調(diào)研并起草出改革方案（2）反思高建強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)行為：高建強(qiáng)需要對(duì)其現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)行為有所改變。他這種將企業(yè)改革的權(quán)力完全交給咨詢公司，雖然咨詢公司的改革方案很專(zhuān)業(yè)，但并不適合威馬摩托車(chē)公司這類(lèi)公司，不能用“休克療法”一次性完成改革，應(yīng)該施行“漸進(jìn)式”改革，確保公司穩(wěn)步過(guò)渡。因此他應(yīng)該收回部分改革權(quán)力，有對(duì)咨詢公司改革方案的否決權(quán)，應(yīng)充分考慮公司狀況及企業(yè)現(xiàn)狀和未來(lái)的發(fā)展方向，對(duì)基層員工，應(yīng)營(yíng)造變革氛圍，做好變革溝通，讓員工了解到全部事實(shí)，包括組織現(xiàn)狀、外部環(huán)境的威脅等，統(tǒng)一他們的認(rèn)識(shí)，引導(dǎo)大家對(duì)目前公司面臨的形勢(shì)進(jìn)行深入討論和思考，提升大家的危機(jī)意識(shí)，形成變革的緊迫感。最終使每一個(gè)人都能主動(dòng)成為變革的具體實(shí)踐者。六、感悟與總結(jié)一種組織模式就意味著一種利益分配格局，企業(yè)當(dāng)前的組織模式是成員在若干次博弈后形成的“穩(wěn)態(tài)”，任何“動(dòng)刀”都是對(duì)這種格局的破壞。就企業(yè)的改革來(lái)說(shuō)，組織再造對(duì)利益格局形成的破壞也許是最大的！破壞之下，通常是獲利者不敢吱聲，失利者瘋狂反撲，改革半途而廢，格局重回過(guò)去（甚至被強(qiáng)化），案例中的威馬也正是在經(jīng)歷這樣的痛苦過(guò)程。變革沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)的往往是執(zhí)行者的策略。杜啟宏的錯(cuò)誤在咨詢行業(yè)不算少見(jiàn)，高建