項目管理之團隊管理和溝通管理ppt課件.pptxVIP

項目管理 團隊管理和溝通管理 目錄 CONTENTS 01 引言 魯布革的沖擊波 背景 魯布革電站位于云南羅平縣和貴州興義市交界處黃泥河下游的深山峽谷中 這里河流密布 水流湍急 落差加大 當時狀況 1977年 水電部就著手進行電站建設(shè) 水電十四局開始修路 準備工程進展緩慢 前后拖延7年之久 時間起因 1983年 水電部決定利用世界銀行貸款 總額度1 454億美元 根據(jù)世行要求 魯布革將引入項目管理進行國際競爭性招標 日本大成公司中標 時間過程 大成公司30人組成的項目管理團隊進行管理 施工方是我水電十四局424名職工 1984年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工 1985年11月截流 1988年7月引水系統(tǒng)工程全部完工 1988年底第一臺機組發(fā)電 1990年電站全部竣工 相關(guān)數(shù)據(jù) 強烈的對比 對國內(nèi)工程建設(shè)項目產(chǎn)生巨大的沖擊 什么是項目 定義 為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品 服務(wù)或成果而進行的臨時性工作 項目管理及其知識領(lǐng)域 定義 將知識 技能 工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動 以滿足項目的要求 項目管理體系分類 一條主線 02 團隊管理 從項目啟動會說起 1 表示項目正式啟動2 任命項目經(jīng)理 授權(quán)使用組織資產(chǎn)3 明確團隊成員和組織結(jié)構(gòu)4 明確項目概況和實施計劃 項目啟動會 團隊建設(shè) 團隊成長規(guī)律 團隊建設(shè)工具 團隊沖突管理 塔克曼階梯理論 布魯斯 塔克曼 BruceTuckman 的團隊發(fā)展階段 StagesofTeamDevelopment 模型可以被用來辨識團隊構(gòu)建與發(fā)展的關(guān)鍵性因素 并對團隊的歷史發(fā)展給以解釋 團隊發(fā)展的五個階段是 形成階段 震蕩階段 規(guī)范階段 成熟階段 解散階段 根據(jù)Tuckman所有五個階段都是必須的 不可逾越的 團隊在成長 迎接挑戰(zhàn) 處理問題 發(fā)現(xiàn)方案 規(guī)劃 處置結(jié)果等一系列經(jīng)歷過程中必然要經(jīng)過上述五個階段 塔克曼階梯理論 1 形成階段 Forming 項目小組啟蒙階段 成員傾向于相互獨立 2 震蕩階段 Storming 形成各種觀念 激烈競爭 碰撞的局面 3 規(guī)范階段 Norming 規(guī)則 價值 行為 方法 工具均已建立 開始協(xié)同工作 4 成熟階段 Performing 人際結(jié)構(gòu)成為執(zhí)行任務(wù)活動的工具 團隊成員互相依靠 高效解決問題 5 解散階段 Adjourning 任務(wù)完成 團隊解散 塔克曼階梯理論 建設(shè)工具 團隊成長規(guī)律 團隊建設(shè)工具 團隊沖突管理 建設(shè)工具與技術(shù) 基本準則 1 基本規(guī)則對團隊成員的行為作出明確規(guī)定 2 全體成員都必須遵守 3 以身作則是基本規(guī)則的核心 4 盡早制定并遵守規(guī)則有利于減少誤解 提高生產(chǎn)力 培訓(xùn) 1 定義 旨在提高團隊成員能力的全部活動 2 可以是正式的或非正式的 3 在線培訓(xùn) 計算機輔助培訓(xùn) 在崗培訓(xùn)等方式 4 在崗培訓(xùn)主要是其他團隊成員提供 組織活動 1 幫助團隊成員更加有效地協(xié)同工作 2 非正式的溝通有利于建立信任和良好的工作關(guān)系 3 團隊建設(shè)是一個持續(xù)性過程 對項目成功至關(guān)重要 集中辦公 1 定義 也成為 緊密矩陣 把項目團隊成員安排在同一個物理地點工作 以增強團隊工作能力 2 可以是項目關(guān)鍵時期 臨時性的 也可以貫穿整個項目 3 可以設(shè)有電子通訊設(shè)備 貼掛進度計劃的地方和其他便利設(shè)施 以加強溝通和培訓(xùn)集體感 4 盡管集中辦公較好 有時也是用虛擬團隊 認可和獎勵 幾點感悟 沖突管理 團隊成長規(guī)律 團隊建設(shè)工具 團隊沖突管理 沖突管理 1 沖突是組織間相互作用不可避免的結(jié)果 2 沖突時有益的 3 應(yīng)通過識別原因解決沖突 通過團隊成員解決問題 4 解決沖突對事不對人 5 應(yīng)著眼現(xiàn)在而非過去 1 沖突是由于性格差異和領(lǐng)導(dǎo)不力造成的 2 應(yīng)該避免沖突 3 沖突應(yīng)該通過空間隔離和上層管理者干涉來解決 沖突原因 沖突解決的方法 解決沖突步驟 03 溝通管理 溝通模型 溝通案例 溝通模型 溝通方法 溝通形式 溝通原理圖 1 發(fā)送者要選擇合適的編碼方式 確保信息清楚明確 確保發(fā)送的信息完整 確保信息容易被接受 2 接受者確保完整接受了信息 確保被正確地理解 給出反饋 溝通漏斗 33 傳話游戲 游戲規(guī)則 1 選擇一列同事作為游戲?qū)ο?2 第一個同事拿到一個紙條 看10秒后 還回紙條 3 消息由第一個人依次向后傳遞 直到最后一個同事 4 輕輕傳遞消息給下一個人 5 完全按照自己理解傳遞給下一個人 6 最后一個同事說出聽到的內(nèi)容 小紙條的內(nèi)容 我想訂購兩束玫瑰 分別送往兩個地方 一束送給我的母親 他居住在奧克蘭 另一束送給我的姐姐 他則住在奧林達 玫瑰一定要新鮮 甜心玫瑰送給我的母親 純銀玫瑰送給我的姐姐 溝通方法 溝通案例 溝通方法 溝通模型 溝通形式 溝通方法 應(yīng)該基于下列因素來選擇溝通方法 溝通需求 成本和時間限制 相關(guān)工具和資源的可用性 以及對相關(guān)工具和資源的熟悉程度 溝通方法對比 溝通形式 溝通案例 溝通形式 溝通模型 溝通方法 溝通的主要形式 專題會議 郵件 IM 通過郵件溝通 優(yōu)點 打破時間和空間的限制 便于查閱記錄 方便為多人發(fā)送附件 比較正式 適合報告工作進度或通報項目狀況等缺點 正文不適宜太長 傳遞信息不及時 有時容易被忽略或丟失 不清楚語言環(huán)境有時容易誤讀 不利于處理爭議或敏感問題 通過IM溝通 優(yōu)點 溝通方便 容易消除緊張情緒 截圖 發(fā)送文件方便 可多人對話 適合相熟的同事之間溝通 暢所欲言 適合解決爭議不大的問題 缺點 容易被忽略 一些復(fù)雜的問題很難描述清楚 容易誤解 查詢記錄時不是很方便 里面可能夾雜了不少無關(guān)內(nèi)容 不利于解決爭議 過于隨意 不適合說重要且緊急的問題 頭腦風暴 頭腦風暴 Brain storming 無限制的自由聯(lián)想和討論 其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想 頭腦風暴法又稱智力激勵法 BS法 自由思考法 是由美國創(chuàng)造學(xué)家A F 奧斯本于1939年首次提出 1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法 頭腦風暴 溝通案例 溝通形式 溝通案例 溝通模型 溝通方法 向領(lǐng)導(dǎo)反映問題 具體案例 假如你是某個項目的項目經(jīng)理 該項目使用JAVA語言開發(fā) 前一周 團隊的一個成員小王對該項目進行了升級 升級后系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)JVM泄露的問題 團隊成員一直無法解決 影響了項目進度 你需要怎樣給領(lǐng)導(dǎo)反饋該問題 向領(lǐng)導(dǎo)反映問題 對事不對人 建設(shè)性方案 讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題 安排下屬工作 干系人管理 識別能影響項目或受項目影響的全部人員 群體或組織 分析干系人對項目的期望和影響 制定合適的管理策略來有效調(diào)用干系人參與項目決策和執(zhí)行 項目干系人 定義 項目干系人是指積極參與項目 或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織 干系人登記冊 干系人權(quán)利 利益方格 干系人參與評估矩陣 C表示當前參與程度 current D表示需要參與程度 desired 注意事項 04 總結(jié) 總結(jié) PMBOK指南 項目管理知識體系指南 PMBOK 指南 是美國項目管理協(xié)會PMI為其制定的項目管理知識體系PMBOK ProjectManagementBodyofKnowledge 出版的指導(dǎo)性文件 30多年來 項目管理知識體系指南 PMBOK 指南 及其前身 作為項目經(jīng)理的必備參考書 一直引領(lǐng)著項目管理的發(fā)展 時至今日 PMBOK 指南 已被公認為項目管理的全球標準 是價值極高 用途極廣的項目管理資料 他收錄了能夠促進項目經(jīng)理取得卓越項目績效的基本實踐 IT項目管理那些事兒 本書采用敘事的風格 通過11篇來自一線項目經(jīng)理的實際經(jīng)歷的文章 分享項目經(jīng)理人自身的實踐和經(jīng)驗的案例 闡述項目管理的實施過程 項目經(jīng)理的成長和團隊成員的培養(yǎng)歷程 從而和讀者達到共鳴并跟隨作者敘事的脈動 以從中得以進一步的思索和升華 人月神話 FrederickP Brooks Jr 是1999年美國計算機協(xié)會 ACM 圖靈獎得主 在軟件項目管理領(lǐng)域中 從來沒有一本書能像 人月神話 一樣影響深遠 彌久不衰 在本書中 FredBrooks將軟件工程的實踐和發(fā)人深思的觀點融匯一爐 為每個復(fù)雜項目的管理者奉上了自己的真知灼見 本