第6章激勵理論(下).ppt

第6章激勵理論 下 過程型激勵理論 過程型激勵理論 怎么讓人積極工作 這類激勵理論側重研究對激勵理論的認知過程 即激勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關系 6 1期望理論6 2目標理論6 3公平理論 2020 1 28 3 6 1弗洛姆 期望理論 這一理論主要由美國心理學家弗洛姆 Vroom 在20世紀60年代中期提出并形成 期望理論認為 只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時 個人才會采取特定的行動 個人努力 A C 一努力 績效的關系B績效 獎賞的關系C吸引力 獎勵和個人目標的關系 個人目標 組織獎賞 個人績效 B 激勵員工要讓他們明白三個因素 1 工作能提供給他們真正需要的東西 2 他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的 3 只要努力工作就能提高他們的績效 激勵員工時應處理三個方面的關系 即努力與績效 績效與獎勵 獎勵與個人需要滿足程度三者間的關系 2020 1 28 5 1 努力 績效的聯(lián)系 二者間的關系取決于個體對目標的期望值 期望值又取決于目標是否合適個人的認識 態(tài)度 信仰等個性傾向及個人的社會地位 別人對他的期望等 即由目標本身和個人的主客觀條件決定 2 績效 獎賞的聯(lián)系 員工對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結果的信任程度 組織目標 如果沒有有效的物質(zhì)和精神獎勵來強化 時間一長 積極性就會消失 3 獎賞 個人目標的聯(lián)系 如果工作完成 員工所獲得的潛在結果或獎賞對他的重要性程度 要采取多種形式的激勵 滿足各種需要 2020 1 28 6 在這三種關系的基礎上 員工在工作中的積極性或努力程度 激勵力 是效價和期望值的乘積 M VE M表示激勵力 V表示效價 E表示期望值 效價和期望值的不同組合產(chǎn)生不同的激勵形式 E高 V高 M高E中 V中 M中E低 V低 M低E高 V低 M低E低 V高 M低 2020 1 28 8 實際結果與期望值的比較 1 實際結果 期望值 使人高興 信心增強 大大增加激發(fā)力量 2 實際結果 期望值 屬預料中 如無進一步激勵 積極性只維持在期望值水平 3 實際結果 期望值 產(chǎn)生挫折感 會使激勵力量失去作用 期望理論的VIE模式 M V E 反饋聯(lián)系 純效價 滿意 不滿意 活動 個體期望獲得不同概率結果基礎上所執(zhí)行的活動 a b c 組織目標 個體目標 期望理論的第三個概念 工具性或手段性 工具性或手段性是與效價有關的另一個重要因素 個人所預期的成果 目標 有兩個層級 一級成果是最初目標 是達到二級成果的工具或手段 二級成果才是最終目標 工具性或手段性 標志著個人對一級和二級成果之間內(nèi)在聯(lián)系的認識 個體所認知的關于取得績效后對個人目標實現(xiàn)的可能性 期望理論在管理中的應用 1 提高目標效價 說明工作任務的意義 2 努力創(chuàng)造有利于員工實現(xiàn)目標的環(huán)境條件 引導其做出正確的估計 使期望值與現(xiàn)實相符 3 引導員工重視內(nèi)在效價 而不要只局限在外在效價 使他們從工作本身獲得自我激勵的力量 4 對員工努力的結果必須給予獎酬 5 注意獎酬的合理性和公平性 目標的心理功能 定向功能控制功能激勵功能凝聚功能反饋功能 6 2目標理論與運用 目標與動機 行為人的行為是動機引起的 并且都是指向一定目標的 動機對人的行為起著引發(fā) 加強推動和導向的作用 它驅(qū)使一個人的行為走向既定的目標 通過目標的設置來激發(fā)動機 指導行為 動機支配行為 促使人們向一定的目標努力 從而形成各種目標行為 目標激勵過程 流程 目標導向行為 準備食物 目標導向行為 進食 目標導向行為 如購飯票 滿足需要 行為 達到目標 動機 饑餓 目標 食物 目標管理的定義 目標管理 亦稱目標管理法 簡稱MBO ManagementbyObjective 是以目標為導向 以人為中心 以成果為標準 而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法 目標管理的功能是通過目標的設置來激勵人們的動機 指導人的行為 使個人的需要 期望與企業(yè)的目標掛鉤 以調(diào)動人的積極性 目標管理 的概念是美國管理大師彼得 德魯克最先提出的 目標管理在國外被稱為現(xiàn)代企業(yè)的航標 是研究個性管理心理的組成部分 目標管理的實質(zhì) 目標管理的意義 目標管理特點 注重系統(tǒng)方法強調(diào)員工參與強調(diào)團隊合作強調(diào)結果強調(diào)目標的激勵作用 注重系統(tǒng)方法 強調(diào)員工參與 鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎部下既了解組織的目標 又參與制定目標可使主管集中于關鍵領域 強調(diào)結果 對管理者考核的是其結果 成果 而不是 活動 本身 要不斷將目標對準結果 通過及時檢查反饋來達到這一點結果往往是由 用戶 所決定的 第一階段 設立目標 做好動員工作 高層管理者制定組織目標和戰(zhàn)略目標 各級制定試探性的策略目標 上下級間相互影響修改目標對各種建議作出反應拋棄不現(xiàn)實目標 對各項目標和評價標準達成協(xié)議 第二階段 實現(xiàn)目標 為實現(xiàn)目標進行過程管理 第三階段 對成果的檢查和評價 對達到的結果進行檢查和評價 把經(jīng)驗用于新的管理周期 目標難度 目標明確性 指向目標的努力 接受目標 目標責任心 組織支持 績效 個人能力的特性 內(nèi)酬 外酬 滿足感 目標設定的五原則 目標管理的 五項原則 就是SMART原則 是指好的目標的原則 S specific 明確的 具體的 把什么當作目標 M measurable 可評估的可測量的一種可供比較判斷的標準 能量化的就量化 不能量化的要細化 A achievable 具有挑戰(zhàn)性的 制訂和設計的目標實現(xiàn)起來要有一定的難度 不是輕而易舉達到的 也不是不能達到的 R realistic 切實可行的 努力可以實現(xiàn) 太高的目標 立即放棄 T time resourcesconstrained 受時間和資源限制 ABCDEFGQ原則 確定個人目標還有其它原則方法 有人提出了ABCDEFGQ原則 Achievable 可行的 Believable 可信的 Controllable 可控的 Definable 可界定的 Explicit 明確的 Foryourself 屬于你自己的 Growth facilitating 促進成長的 Quantifiableormeasureable 可量化的 任務管理 確立主體性 責任 情報加行動 自己制定目標 需要創(chuàng)造性 思考 體力加能力 體力 不思考 不需要創(chuàng)造性 別人規(guī)定一切 行動 不負責任 沒有主體性 目標管理 外加的叫任務 內(nèi)發(fā)的叫目標 關于人生的目標 調(diào)查小故事 美國哈佛大學曾對一群智力 學歷 環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個長達25年的跟蹤調(diào)查 調(diào)查內(nèi)容為規(guī)劃對人生的影響 結果發(fā)現(xiàn) 畢業(yè)時 27 的人沒有人生目標 60 的人目標模糊 10 的人有清晰但比較短期的目標 3 的人有清晰而長遠的目標 25年后的跟蹤調(diào)查顯示 60 的人目標模糊 他們能安穩(wěn)地生活與工作 但幾乎沒有什么特別的成績 另有27 的人沒有什么目標 他們幾乎都生活在社會的最底層 他們的生活過得非常不如意 常常失業(yè) 并且常常在抱怨他人 抱怨社會 抱怨這個 不肯給他們機會 的世界 10 的人有清晰的短期目標 這些人大都生活在社會中上層 他們的共同特點是 不斷完成短期目標 生活狀態(tài)步步上升 他們成為了各行業(yè)不可或缺的專業(yè)人士 如醫(yī)生 律師 工程師 高級主管等 3 的人有清晰且長期的目標 25年來他們總是朝著同一個方向不懈努力 25年后 他們成為了社會各界的頂尖人士 他們當中不乏創(chuàng)業(yè)者 行業(yè)領袖 社會精英 美國其它幾所著名大學 也曾做過類似的調(diào)查研究 耶魯大學的調(diào)查結果為 3 有清晰長期目標的畢業(yè)生 20年后 他們掙的錢比剩下97 的畢業(yè)生掙的錢的總和還多 目標 像分水嶺一樣 輕而易舉地將資質(zhì)相似的人分為少數(shù)卓越精英和多數(shù)平庸之輩 前者主宰了命運 后者隨波逐流 這些例子足以證明確定目標的重要性 我們現(xiàn)在只是大三 還來得及 及時確定我們的目標 不至于到畢業(yè)了 或者是畢業(yè)后若干年 三十多歲了再后悔 這是某人才市場的招聘會圖片 大家可以看出我們中國的大學生 有多少 我們?nèi)绻惶崆按_定目標 為自己的目標努力 畢業(yè)了才去盲目的找工作 怎能不四處碰壁 個人目標金字塔 人生目標 金字塔 人生目標九步法 1 寫出一個你的人生目標的清單 2 對于每一個目標 你需要設定一個你認為合適的時間框架 3 把每個人生目標單獨寫在一張白紙的頂端 4 在每個目標下面寫上你要完成這個目標所需要但是目前你又沒有的資源 5 在第三步所列出的每項中 寫下你要完成每一步所需要的行動 6 檢查你在第二步里面所寫的時間框架 在每一張目標表上寫下你所要完成目標的年份 7 檢查整個時間框架 為你所需要完成的每一小步 寫下你所需要完成的現(xiàn)實時間 8 現(xiàn)在檢查你的整個人生目標 然后定一個你這周 這個月和今年的時間進度表 9 把所有的目標完成時間點寫在你的進度表上 這樣你對要完成的事情就有了確定的時間概念了 請大家不妨用SMART原則分析一下我們的人生目標的確定 6 3公平理論與應用 6 3亞當斯公平理論 不患貧而患不均 由美國學者亞當斯 Adams 1967年提出 理論主要研究社會收入公平的合理性問題 社會公正心理與公正分配的三個原則公平分配 按勞分配 即根據(jù)投入量及其效果進行分配 多用于經(jīng)濟活動 以提高經(jīng)濟效益 平等分配 無差別分配 簡便易行 能使群體獲得和諧和安定 促進友好 必要性分配 按需分配 有利于促進他人的發(fā)展與幸福 符合人道主義原則 6 3亞當斯公平理論 不患貧而患不均 基本觀點人們的工作動機 不僅受其所得的絕對報酬的影響 而且更受相對報酬的影響 每個人都會不自覺地把自己所得的報酬以及自己付出的勞動 與他人所得的報酬及他人付出的勞動進行社會比較 如果它們相等 就認為是公平的 就會成為激勵力量 能激發(fā)職工的積極性 員工所選擇的參照對一般有三種 他人 制度 和 自我 理論假設 1 人不僅關心自己報酬的絕對值 還關心相對值 2 公平感是一種主觀感覺 客觀公平是人們產(chǎn)生公平感的必要條件 并非充分條件 占不到便宜就是吃虧 3 每人都追求公平 一旦感覺不公平 就設法恢復平衡 公平應符合以下公式 Ox Ix Oy Iy其中Ox Ix 自己所得報酬及投入量Oy Iy 比較對象所得報酬及投入量若前項 后項公平感前項 后項負疚感前項 后項委屈感 產(chǎn)生不公平感的主要根源 不公平感是一種主觀感受 對工作能產(chǎn)生不良感應 1 最主要的是消極怠工 尋求第二職業(yè) 有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法 2 通過自我解釋 達到自我安慰 3 選擇別一種比較 獲得主觀上的公平感 如換一個人進行比較 4 采取一定的行為 努力改變別人的收支狀況 5 采取一定的行為 努力改變自己的收支狀況 比較的參照物 一是比較其他人 包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾?例如朋友 同事 學生 配偶等 其二是比較制度 是指組織中的工資及激勵政策以及這種制度的運作 其三是比較自我 自己在工作中付出與所得的比率 如對不同工作的付出與所得的比較 不同時期同一工作付出所得比較 公平理論 不患貧而患不均 當員工感到不公平時1 最主要的是消極怠工 尋求第二職業(yè) 有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法 2 通過自我解釋 達到自我安慰 曲解自己或他人的付出或所得 3 采取某種行為使得他人的付出或所得發(fā)生改變 4 采取某種行為改變自己的付出或所得 5 選擇另外一個參照對象進行比較 6 辭職 公平理論 不患貧而患不均 管理者如何做到公平 科學合理的薪酬分配制度盡可能多的采用客觀標準 量化標準過程公開化更多的民主 公平差別閾的理論模式 現(xiàn)實生活中 既存在條件相等的情況 也參在條件不相等的情況 而在此種情況下 無差距分配不僅不能產(chǎn)生公平感 反而會產(chǎn)生不公平感 Op Ip 甲 Oo Io 乙公平 公平差別閾的理論模式 公平差別閾 能使兩個條件不相等的人剛能產(chǎn)生公平感時的適宜差別的比值當兩個人的條件不相等時 收入差距大于或小于差別閾事 都會引起不公平感 只有收入差距等于公平差別閾時 才會產(chǎn)生公平感每個人對公平差別閾的容忍力是有差別的 即每個人的公平差別閾值是不相等 65 補充 人際交往的社會交換理論 社會交換理論是一組解釋人際交往活動規(guī)律的理論1 霍曼斯 G C Homans 1958 采用經(jīng)濟學的概念來解釋人的社會行為 從而提出了社會交換理論 1 社會交換理論認為人際交往活動具有社會性 2 這個理論認為各種交往關系都會涉及謀劃者的報酬和代價 3 這個理論認為交往中存在著一種 分配上的公平 原則 這是與他人交往活動后的心理體驗 回報與成本 回報指的是一個人從交往中獲得俄任何收益 例如被愛的感覺或得到金錢資助 一個人眼中的回報可能在另一個人看來是沒有什么價值的 6種基本的回報 愛 金錢 地位 信息 物品和服務 這些回報可以被歸為兩個維度 特定性維度 回報的價值在多大程度上依賴于提供者 例如愛就是一種特定性回報 而金錢是一種非特定性或者說通用的回報 第二個維度是具體程度 它區(qū)分了有形回報 看得見 聞得著 可觸摸的物品 以及無形或象征性回報 例如建議或社會贊許 一項研究讓大學生列出他們在戀愛關系中獲得的回報和付出的成本 回報包括志趣相投 被愛的感覺 幸福感 親密 自我理解和性的滿足 戀愛成本包括對于關系感到有壓力和憂慮 缺乏和其他人進行社會交往或約會的自由 維持關系需要時間和努力 超級以及感到對方有依賴感 男女對戀愛成本和收益之差異 女生更關心對bf的依賴感和在我認同的喪失 而男生更關心金錢成本和時間精力的投入 結果評價 我們通常關注的是我們從一種關系中獲得的整體結果 也就是說 從最后的結果來看 關系對我們是盈余的還是虧本的 人們用幾個標準來評價關系的結果 1 最簡單的標準是 關系是盈利的還是虧本的 2 兩兩關系的比較水平 反映了個體認為自己應該獲得的結果的質(zhì)量 人們的比較水平反映了其在關系上的過去經(jīng)驗 例如 人們會把現(xiàn)任男 女朋友與前任男 女朋友進行比較 3 備則關系的比較水平 將某個關系與我們目前可得到的其他關系進行比較 例如 目前的約會對象比其他可以約會的其他人是好還是差 公平交換 當人們知覺到自己的人際關系是公平的時候 他們就會非常滿足 通常 我們不喜歡感到被他人剝削 同樣也不喜歡占他人便宜 公平原則 一個人的收益應該與他的貢獻成比例 甲的結果 甲的貢獻 乙的結果 乙的貢獻已有研究證實 當關系不平等時 關系雙方都會感到不開心 被剝削的人肯定不開心 但過度獲益的人也會感到煩惱 因為個體對于利益的不平衡有內(nèi)疚感或者感覺不舒服 相互依賴理論基于人們對回報和成本的評估 基于某種交換 它假設自我利益是人類關系中最首要的基礎 雖然這種觀點讓人覺得不舒服 但是有時候我們必須面對這樣的事實 即我們隊他人的態(tài)度在很大程度上是由我們隊他人能夠提供給我們的回報的評估結果決定的 盡管這個理論借用了經(jīng)濟學上的術語 但是我們也要記住 在人際關系中涉及的成本和回報通常是人性的 因此 一個有魅力的微笑和共有的秘密與一輛車或鉆石在交換理論中是同等重要的 激勵與去激勵的連續(xù)帶模式 三個基本概念激勵因素保健因素去激勵因素會使人的工作效率降低激勵因素若是處理不好 會立即轉(zhuǎn)化會去激勵因素 激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式 激勵因素 去激勵因素 職工積極性提高 職工積極性降低 強激勵 較強激勵 較弱激勵 弱激勵 弱去激勵 較弱去激勵 較強去激勵 強去激勵 保健因素 職工滿意感 滿意 不滿意 沒有不滿意 激勵與去激勵因素的轉(zhuǎn)化 去激勵因素 激勵因素 強去激勵 較強去激勵 較弱去激勵 弱去激勵 弱激勵 較弱激勵 較強激勵 強激勵 我國企業(yè)中激勵因素等級排列 類別 項目 我國企業(yè)中去激勵因素等級排列 類別 項目 激勵性的薪酬制度 雙因素理論 薪酬屬于保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素的方法 薪酬與績效掛鉤 薪酬制度的種類 1 等級工資制50年代從蘇聯(lián)移植過來的 根據(jù)勞動的復雜程度 繁重程度 精確程度和工作的責任大小等因素劃分等級 按等級規(guī)定工資標準支付勞動報酬的制度 它包括企業(yè)工人的技術等級工資制和職員的職務等級工資制 等級工資制適用條件 等級工資制一般適用于技術復雜程度較高 勞動差別較大的產(chǎn)業(yè)和工種 這些產(chǎn)業(yè)和工種實行等級工資制 有利于鼓勵職工學習技術 提高技術 業(yè)務水平 積極勞動 也容易與國家規(guī)定的統(tǒng)一參考工資標準相銜接 2 崗技工資 崗位 職務 工資是根據(jù)職工所在崗位或所任職務 所在職務的勞動責任輕重 勞動強度大小和勞動條件好差并兼顧勞動技能要求高低確定的工資 技能工資是根據(jù)不同的崗位 職位 職務對勞動技能的要求同時兼顧職工所具備的勞動技能水平而確定的工資 3 崗位工資 從崗技工資制向崗位工資制轉(zhuǎn)化 與薪資市場化接軌 4 計時制建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù) 特定績效目標的實現(xiàn)情況或作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎上 計件工資制 直接計件 超額計件 5 個人獎金 向做出更多努力的員工提供更多報酬 是基本工資的一種補充獎金的確定個人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量成本的節(jié)約質(zhì)量的提高其他績效標準 6 提成制 面向銷售人員銷售提成業(yè)務包干 7 績效工資 在基本工資之外和獎金之外 與企業(yè)績效直接掛鉤的部分 例如 面對管理人員需要對一般管理人員的工作績效進行明確界定 8 期權和期股 面向中高層管理人員和核心員工薪酬構成 基本工資短期激勵或獎金長期激勵獎金或股票期權津貼 9 年薪制 高層與EVA績效考核掛鉤EVA 當期利潤 資本成本 總結 激勵理論 激勵基本原則 激勵的手段必須針對被激勵者的沒有得到滿足的需求 而且要隨著被激勵者需求的變化而變化 通過合理分配任務 培訓和授權等手段 創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應的行為 并通過明確目標要求引導和規(guī)章規(guī)范其行為 根據(jù)被激勵者的行為結果有助于組織目標實現(xiàn)的程度給予公平的獎懲 而且獎懲的內(nèi)容必須能夠影響被激勵者個人目標的實現(xiàn)程度 愿意做 能夠做且做好 繼續(xù)做正確的事 內(nèi)容型激勵理論 行為改造型激勵理論 過程型激勵理論 激勵機制 未滿足的需求 動機 激勵手段 行為 行為結果 組織目標的實現(xiàn) 個人目標實現(xiàn)程度 獎懲 授權等 規(guī)章制度 宣傳 知覺 培訓 能力 價值觀 教育 改變激勵手段和方法 產(chǎn)生新的需求 如何有效激勵 薪酬激勵 經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬 直接薪酬 間接薪酬 基礎工資 績效工資 激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權加班補貼倒班補貼 延期支付股票購買年底分紅 保險 福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心 成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力 過程型有挑戰(zhàn)性的工作 彈性工作時間 工作分擔 通訊便利 舒適環(huán)境 學習性團隊 意見參與 為什么我要在這兒工作 為什么我要在這兒努力工作 薪酬激勵的原則 堅持薪酬激勵的公平性原則重視外部公平性和內(nèi)部公平性相結合的原則重視橫向和縱向公平兼顧薪酬激勵的個性化原則 工作設計 崗位輪換崗位擴展工作豐富化彈性工作制 崗位輪換 名企人才戰(zhàn)略的 圣經(jīng) 索尼公司 倡導內(nèi)部跳槽制度每周出版內(nèi)部報刊 經(jīng)常刊登各部門的 求人廣告 職員可以自由且秘密地前去應聘 上司無權阻止 公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作 摩托羅拉 用崗位輪換培養(yǎng)多面手 國內(nèi)的很多企業(yè) 甚至是政府部門也在做著這方面嘗試 用人所長原則 自主自愿原則合理流向原則 合理時間原則 工作豐富化 jobenrichment 是指在工作中賦予員工在計劃 執(zhí)行和評價他們工作上以更大的責任 主要方式 目標促進個人成長減少對員工在管理上的控制 提高工作責任 以增加自主性 權力和自由 盡可能給予完整的工作任務 有規(guī)律且持續(xù)地直接提供給員工有關產(chǎn)量和工作業(yè)績的反饋 鼓勵員工從事新穎的 具有挑戰(zhàn)性的工作 在某個具體領域成為專家 有效激勵所能達成的目標 工作滿意度高 我愛我的工作形成心理契約 我們都應符合對方的期待具有組織承諾 我心甘情愿為你工作 3種留住優(yōu)秀人才的激勵方法 1 優(yōu)秀的員工有 優(yōu)惠 的制度么 制度留人 您公司的優(yōu)秀員工除了多拿錢 還有什么優(yōu)惠制度 職業(yè)生涯規(guī)劃的兩方面 個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進步 其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要 人才梯隊計劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃 2 工作著是快樂的 職業(yè)生涯規(guī)劃留人 3種留住優(yōu)秀人才的激勵方法 工作輪換法JobRotation 工作擴大化JobEnlargement 工作豐富化JobEnrichment 工作再設計JobRedesign 晉升JobPromotion 3 家的感覺真好企業(yè)文化留人 物質(zhì)文化 行為文化 制度文化 精神文化 最高管理層倡導主持高層管理者的認同一線經(jīng)理的頻繁推動HR部門的系統(tǒng)督導 幾代人 的不懈努力 3種留住優(yōu)秀人才的激勵方法 獵人 獵狗與兔子一條獵狗將兔子趕出了窩 一直追趕它 追了很久仍沒有捉到 牧羊看到此種情景 譏笑獵狗說 你們兩個之間小的反而跑得快得多 獵狗回答說 你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的 我僅僅為了一頓飯而跑 他卻是為了性命而跑呀 這話被獵人聽到了 獵人想 獵狗說的對啊 那我要想得到更多的獵物 得想個好法子 于是 獵人又買來幾條獵狗 凡是能夠在打獵中捉到兔