績效管理的管理假設(shè).doc

績效管理的管理假設(shè) 來源：世捷咨詢發(fā)布日期： 2010-06-02 瀏覽次數(shù)： 286 績效管理作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)越來越被很多企業(yè)所接受，很多的企業(yè)在建立績效管理體系方面可謂不遺余力，還有很多企業(yè)聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助建立或者優(yōu)化績效管理體系。然而，客觀的說，不是每家企業(yè)都可以實現(xiàn)預(yù)期效果。于是很多企業(yè)就對績效管理體系提出質(zhì)疑，難道績效管理只是西方企業(yè)才能玩的“系統(tǒng)”嗎？中國企業(yè)都不適合玩“績效”嗎？ 不可否認(rèn)，績效管理是一項復(fù)雜度較高的管理技術(shù)，所以績效管理體系本身是否合理是否科學(xué)會影響其實施效果。然而，完全將沒有實現(xiàn)預(yù)期效果的責(zé)任歸咎于績效管理體系本身是不恰當(dāng)?shù)?。管理作為一門實踐科學(xué)，沒有任何一種管理方法或技術(shù)可以適用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術(shù)往往不是最先進(jìn)最科學(xué)的技術(shù)，而是與環(huán)境最匹配的技術(shù)。換言之，任何管理技術(shù)有效發(fā)揮作用都存在一定的管理假設(shè)和前提。 績效管理管理體系是整個企業(yè)管理體系中的一個子系統(tǒng)，績效管理管理體系不可能也不應(yīng)該游離于整個管理體系之外，這個子系統(tǒng)的運(yùn)作必然會受到整個企業(yè)管理體系的影響。所以，有效的績效管理體系也需要有與之相對應(yīng)的管理假設(shè)。 而這些管理假設(shè)的存在，就制約著中國企業(yè)績效管理的效果。真正有效的績效管理體系具備以下管理假設(shè)后，經(jīng)過管理層和員工的協(xié)同努力，定會取得比較好的效果。 假設(shè)一：企業(yè)存在明確的目標(biāo) 管理不是目的而是手段，績效管理也是如此。企業(yè)為什么要實施績效管理？有人可能會說管理者為了防止員工“偷懶”，有人說可以通過績效管理獎勵優(yōu)秀員工淘汰不稱職員工這些固然沒錯，但如果把績效管理的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績效管理不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段，一方面組織通過績效管理體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效管理來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機(jī)制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標(biāo)。所以說，企業(yè)要有好的績效管理體系，使績效管理體系成為組織目標(biāo)實現(xiàn)的工具，那么很顯然的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。如果目標(biāo)都沒有，績效管理體系也就沒有了方向；有點(diǎn)企業(yè)說他沒有發(fā)展目標(biāo)，可能他們不承認(rèn)，因為他們的目標(biāo)在高層的腦子里，只有高層知道，而且目標(biāo)不確定，一天一個樣，讓下面的人感到無所適從，會導(dǎo)致企業(yè)盲從，又談何績效管理？ 假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的 既然員工的職責(zé)履行情況是績效管理的主要依據(jù)，那么很顯然的前提條件是員工的職責(zé)是明確的。職責(zé)明確不僅是績效管理的前提，也是企業(yè)管理的基本要求，然而很多企業(yè)顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營企業(yè)，規(guī)?？焖倥蛎浀倪^程并沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板的二個弟弟分別管采購和銷售，老板的妹夫管技術(shù)，還有其他親戚散步于企業(yè)各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板的弟弟就經(jīng)常不按流程采購，采購的材料不符合品檢要求也采購進(jìn)來。而且部門間經(jīng)常扯皮、推卸責(zé)任，這樣的企業(yè)，搞了幾次績效管理，但都已失敗告終，這樣的民營企業(yè)國內(nèi)還不在少數(shù)。 假設(shè)三：企業(yè)的權(quán)責(zé)匯報系統(tǒng)是明晰的 企業(yè)的戰(zhàn)略決定了組織架構(gòu)的形式，而職位權(quán)責(zé)和匯報關(guān)系則是構(gòu)成組織的重要組成部分，良好的權(quán)責(zé)和匯報關(guān)系，對有效的實施戰(zhàn)略目標(biāo)提供了高效的保證，激發(fā)員工工作的積極性；明確職位之間的上下級關(guān)系，能對企業(yè)的權(quán)力系統(tǒng)進(jìn)行有效規(guī)劃，對員工實施有效的管理，在這些機(jī)制的保障下，實施績效管理，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)分解成職位的具體行動，并適時監(jiān)控，提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也把員工的日常行為和戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一在一起，員工的積極性也能充分調(diào)動起來。如果權(quán)責(zé)和匯報關(guān)系不明確，員工就會“自我保護(hù)”，事事請示，事事匯報，對結(jié)果不負(fù)責(zé)任，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)極為不利。 假設(shè)四：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機(jī) 既然管理者是績效管理的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機(jī)，也就是說要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業(yè)依然是打問號。尤其是在很多傳統(tǒng)的國企，當(dāng)管理者知道績效管理結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學(xué)，萬一不小心因為績效管理得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩？企業(yè)高管人員總是抱怨自己沒有時間過問績效管理的事情，不會有意識監(jiān)督下屬管理者在執(zhí)行績效管理時是否盡責(zé)，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來都是走走過場。這樣的企業(yè)，績效管理最后流于形式奇怪嗎？一點(diǎn)都不奇怪。怪人力資源部沒有盡責(zé)嗎？不公平！怪咨詢公司設(shè)計的方案不科學(xué)嗎？不講道理！ 假設(shè)五：企業(yè)愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本?？冃Ч芾硪彩侨绱耍O(shè)計考核反案請咨詢公司要花錢，考核方案需要借助IT平臺來實現(xiàn)所以要買軟件也要花錢，管理者進(jìn)行考核要花時間，組織考核溝通也要花時間，記錄關(guān)鍵事件作為考核信息也要花時間于是有的管理者就開始抱怨了，怎么考核要這么費(fèi)勁？沒錯！要想讓績效管理系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本?？冃Ч芾硎欠裰档没ù罅馊ネ菩性谟诳冃Ч芾砟芊駧碜銐蚨嗟男б?？很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因為對于績效管理的投入和付出是實實在在的，但是績效管理所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計量績效管理所帶來的效益也是一個難題?？峙聸]有人能夠在理論完全解答這些困惑，但是國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效管理管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績效管理支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效管理支付時間成本。 假設(shè)六：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的 員工對于績效管理結(jié)果表示關(guān)注最主要原因在于他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，所以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的是有效績效管理的重要前提。如果員工對于績效管理結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效管理系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。有些客戶在執(zhí)行績效管理時，總是抱怨說績效管理的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是要是收入降低了那人肯定會辭職，一旦有人辭職后，下次管理者再也不敢給出真實的考核結(jié)果，因為辭職容易但是引進(jìn)并不容易，所以時間長了以后，績效管理就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效管理失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效管理體系。 假設(shè)七：管理者意識到績效管理的復(fù)雜性與艱巨性 績效管理是一個系統(tǒng)工程，向上和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對接，向下和員工的具體行動相聯(lián)系，而在這個過程中，管理者是主要的責(zé)任人和實施者，在績效管理過程中，會用到一些工具、模板和方法，而且管理者上要對企業(yè)負(fù)責(zé)，下要對員工負(fù)責(zé)，而“人”的工作向來是比較復(fù)雜的，因為人的需求是多種多樣的，管理者要實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須能有效給下屬分配任務(wù)，并激勵他們，這給績效管理帶來了難度，績效管理的復(fù)雜性和艱巨性并不是指體系的建立比較困難，而是管理者在運(yùn)用這個工具來進(jìn)行管理是很復(fù)雜和艱巨的，只有管理者充分認(rèn)識到其艱巨性和復(fù)雜性，并具備足夠的管理能力和水平，才能逐步克服困難，逐步提高，績效管理的作用才能逐步顯現(xiàn)出來。 假設(shè)八：企業(yè)基礎(chǔ)管理、規(guī)范化管理、數(shù)據(jù)化管理有一定的程度 績效管理也是一項精細(xì)化的管理工程，它需要足夠的數(shù)據(jù)支撐，才能使員工的績效評價更有說服力，也才能增加績效管理的權(quán)威性。而在我們咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，設(shè)立的指標(biāo)缺乏足夠的數(shù)據(jù)支撐，企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作比較薄弱，缺乏規(guī)范化的管理手段，隨意性比較強(qiáng)，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)想通過績效管理解決一切管理問題。我們說績效管理其實就是一套汽車上的儀表盤，能顯示企業(yè)運(yùn)營過程中哪些地方出現(xiàn)了問題，需要進(jìn)行解決，但它不能解決我們運(yùn)營管理的其他問題。只有我們的基礎(chǔ)管理和規(guī)范化管理比較好時，我們的績效管理才能真正的顯示企業(yè)運(yùn)營過程中的真實狀況，并及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略和戰(zhàn)略目標(biāo)。 “幸福的家庭是相識的，不幸的家庭各有各的不幸”。其實績效管理也是如此，有效的績效管理體系是相似的，無效的績效管理體系各有各的不足?？冃Ч芾硐到y(tǒng)就像是一臺機(jī)器，需要眾多零件都正常時，這臺機(jī)器才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，任何一個零件缺損，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)就會受到影響，缺損的零件越多，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)所受到的影響就越大。如果不及時更換缺損的零件，怎么能苛求機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)呢？ 供應(yīng)鏈的采購管理信息化的發(fā)展歷程發(fā)布人：圣才學(xué)習(xí)網(wǎng) 發(fā)布日期：2010-05-03 08:45 共41人瀏覽大 中 小一、采購業(yè)務(wù)管理和采購管理信息化采購業(yè)務(wù)是供應(yīng)鏈上的一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，也是最基本的活動之一。在當(dāng)代人類社會中，任何國家、企業(yè)、社團(tuán)、機(jī)構(gòu)、甚至個人，都離不開采購活動。采購的對象既可以是實物，如原材料、零部件等，也可以是非實物，如服務(wù)、知識、設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)、想法、創(chuàng)意等。因此，我們說采購管理就是一個組織將要采購的對象經(jīng)過一系列的安排和行動從廣義的供應(yīng)商那里獲取到自己的組織內(nèi)部、同時對相應(yīng)伴隨的商流、資金流、物流、信息流、知識流、服務(wù)流等的全部管理過程。采購管理的信息化源于制造業(yè)，在產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，物料采購的成本所占比例相當(dāng)之高，而且在許多行業(yè)中這種比例是不斷呈上升趨勢的。據(jù)統(tǒng)計，美國制造業(yè)的物料采購成本占其銷售額的比重從20世紀(jì)40年代的40%增加到60年代的50%、90年代的60%以上，到了21世紀(jì)后，有些企業(yè)的采購額竟高達(dá)80%，特別是在最近的能源與原材料價格不斷上漲的形式下，這種趨勢更加明顯。為此，采購業(yè)務(wù)管理被人們列為獲取競爭優(yōu)勢的根本能力之一。由于采購業(yè)務(wù)對國家、行業(yè)及企業(yè)的重要性，以美國為代表的歐美國家還專門設(shè)立了采購經(jīng)理人指數(shù)PMI（Purchase Management Index），作為家國制造業(yè)的體檢表，它除了用來衡量本國制造業(yè)在采購與生產(chǎn)的主要狀況外，還對新訂單、商品價格、存貨、雇員、訂單交貨、新出口訂單和進(jìn)口等八個范圍進(jìn)行了表述。2005年4月底，我國在北京和香港兩地發(fā)布了中國的采購經(jīng)理人指數(shù)PMI，它包括了制造業(yè)和非制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)，并與GDP一同構(gòu)成我國宏觀經(jīng)濟(jì)的重要指標(biāo)體系。采購業(yè)務(wù)管理的演變是隨著市場的變化和采購業(yè)務(wù)需求的不斷發(fā)展而逐漸推進(jìn)的，因此來實現(xiàn)供應(yīng)鏈上動態(tài)的需求與供給的匹配與平衡，完成供應(yīng)鏈上的加工、制造、批發(fā)、零售等的業(yè)務(wù)運(yùn)營。而采購管理信息化的作用就是利用信息技術(shù)、特別是計算機(jī)軟件技術(shù)來實現(xiàn)更多的采購流程計算機(jī)化管理和完成采購業(yè)務(wù)各層面的優(yōu)化，因此為了適應(yīng)采購業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，采購管理信息化也在不斷地完善與發(fā)展，在不同的時段以不同的方式來支持采購管理業(yè)務(wù)的運(yùn)作，同時也促進(jìn)了采購業(yè)務(wù)的進(jìn)一步向前發(fā)展。二、采購管理信息化的發(fā)展階段與演變過程采購管理信息化的起源是從制造業(yè)開始的，最初是由于物料的供給無法滿足生產(chǎn)制造的需求而萌發(fā)的，經(jīng)過不斷地演變與發(fā)展至今，其歷程大致可分為以下五個階段。1.采購管理信息化的第一階段物料需求計劃MRP階段：從20世紀(jì)60年代期至80 年代初。當(dāng)時的市場是處于賣方市場，只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就不愁賣不出去，制造業(yè)管理的重心是如何生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，因此采購業(yè)務(wù)的主要任務(wù)是如何買到盡量多的物料來保證完成生產(chǎn)，因為只要買進(jìn)原材料并生產(chǎn)出產(chǎn)品就保證能夠賣出去。該階段是采購管理信息化的初始階段，當(dāng)時MRP是為了解決訂貨點(diǎn)法的不足而產(chǎn)生的，由于MRP運(yùn)算的數(shù)據(jù)量很大，靠手工計算非常困難，所以隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，MRP得到了快速發(fā)展和廣泛的應(yīng)用，并一直延用至今，仍然是ERP計算物料需求的核心部分。MRP結(jié)合了生產(chǎn)訂單對產(chǎn)品的構(gòu)成進(jìn)行管理，按照產(chǎn)品的BOM展開、并對照現(xiàn)有庫存的可用量，利用計算機(jī)軟件來計算物料需求，計算出某個訂單什么時候需要什么物料，實現(xiàn)對“何時購買”、“購買多少”等進(jìn)行管理。同時還實現(xiàn)了用計算機(jī)對倉庫物料的庫存進(jìn)行記錄，并把采購與生產(chǎn)業(yè)務(wù)聯(lián)系在了一起，以及實現(xiàn)了從采購訂單的申請、審核、批準(zhǔn)一直到發(fā)給供應(yīng)商和部分物料接受、入庫的信息化管理。2.采購管理信息化的第二階段制造資源規(guī)劃MRPII階段：從20世紀(jì)80年代至90年代初。由于市場的競爭，從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)向了買方市場，企業(yè)必須要考慮生產(chǎn)什么才能更好地賣出去，因此采購業(yè)務(wù)不再是簡單的買進(jìn)，而是融入了“采”，首先要精心挑選，然后再“購”進(jìn)。在管理“采”與“購”的同時還要考慮在系統(tǒng)內(nèi)管理其他因素，如供應(yīng)商信息、采購流程中的財務(wù)信息，物料質(zhì)量信息等。此時的采購管理信息化上升為MRP II，但它在此階段僅是被那些行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)所采用，而在我國，更是起步較晚。MRP II將與制造相關(guān)的一些業(yè)務(wù)集成在一起，形成一個以制造為中心的系統(tǒng)整體，提高了生產(chǎn)效率。在采購業(yè)務(wù)方面，MRP II除了MRP的管理功能外，還形成了其他幾條采購管理信息化主線，如：實現(xiàn)了對供應(yīng)商的管理，包括供應(yīng)商的各種相關(guān)信息、記錄了供應(yīng)商在供貨與交付中的表現(xiàn)，如價格、質(zhì)量、準(zhǔn)時交貨率三項指標(biāo)；對物料交付的整個接收過程進(jìn)行管理，根據(jù)原始采購訂單上的各項條款，檢查接收的貨物是否一致，并將其入庫；倉庫的信息化管理，包括了出入庫、庫內(nèi)的盤點(diǎn)、移庫、庫存查詢等作業(yè)的信息化管理；全部采購業(yè)務(wù)過程的財務(wù)信息化管理，包括庫存出入庫時在財務(wù)帳上的體現(xiàn)、固定資產(chǎn)的財務(wù)管理、與物料成本相關(guān)的財務(wù)管理、物料驗收后的發(fā)票管理、以及與付款相關(guān)的AP管理等，都實現(xiàn)了計算機(jī)化的管理過程；物料接受時的質(zhì)量管理，如果質(zhì)量不合格，則無法進(jìn)行正式入庫、生成發(fā)票和入財務(wù)帳等業(yè)務(wù)；等等。MRP-II的創(chuàng)始人之一，Oliver Wright 曾對美國成功運(yùn)用MRP的企業(yè)所獲得的效益進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，企業(yè)實施MRP-II之后，在采購方面取得的效益有：采購成本下降了5%、庫存成本下降0-30%、庫存水平反映良好（庫存正確率提高），報表數(shù)字合理而迅速。3.采購管理信息化的第三階段企業(yè)資源規(guī)劃ERP階段：ERP從20世紀(jì)90年代開始一直到沿用至今，該階段的采購信息化管理進(jìn)入了大面積的普及階段，ERP已逐漸被眾多的企業(yè)所接受，并普遍采用ERP來完成對采購業(yè)務(wù)的管理。此時的市場競爭已經(jīng)相當(dāng)?shù)募ち?，一方面在市場上隨著業(yè)務(wù)外包的不斷增多，采購的目標(biāo)已從單純的物資擴(kuò)大到了非實物對象，企業(yè)對采購業(yè)務(wù)除了即“采”又“購”之外，還增加了許多功能與流程，如：對供應(yīng)商的供貨質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制：接收貨物時在流程中設(shè)定了免檢與非免檢的子流程，免檢的貨物必須要事先進(jìn)行不同等級的認(rèn)證，而非免檢貨物如時無法通過質(zhì)檢要求，在系統(tǒng)中就無法接收入庫；對供應(yīng)商進(jìn)行了某些指標(biāo)的評估（如質(zhì)量、價格和交貨時間三項指標(biāo)）；對采購成本的控制也有所加強(qiáng)，以及增加了許多業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的策略（如倉庫作業(yè)業(yè)務(wù)的出入庫策略與盤點(diǎn)策略）；等等。ERP已不再是以生產(chǎn)為中心的系統(tǒng)，它對企業(yè)各項業(yè)務(wù)進(jìn)行了較全面的管理，采購系統(tǒng)則成為ERP的一個模塊或子系統(tǒng)、與其他如生產(chǎn)、財務(wù)、銷售與分銷、質(zhì)量控制、HR等子系統(tǒng)集成為一個整體，共同發(fā)揮作用，特別是將企業(yè)的采購業(yè)務(wù)與企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)制造以及財務(wù)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)接，形成了業(yè)務(wù)互聯(lián)的統(tǒng)一體。這時的采購信息化覆蓋幾乎所有企業(yè)內(nèi)部關(guān)于采購的業(yè)務(wù)，管理包括了對采購物資在時間、數(shù)量和質(zhì)量上的確定，如：采購訂單的申請、審核、批準(zhǔn)全部流程的管理，生成采購訂單并選擇供應(yīng)商，采購訂單狀態(tài)與進(jìn)度的查詢、處理和監(jiān)控，貨物的接受、質(zhì)檢與校驗，供應(yīng)商質(zhì)檢的認(rèn)證、免檢與監(jiān)督，出入庫作業(yè)流程，庫存分類，批次（batch）處理，庫存成本管理，倉庫作業(yè)管理，發(fā)票檢查和確認(rèn)、過帳至財務(wù)系統(tǒng)（財務(wù)向供應(yīng)商支付貨款），以及與采購相關(guān)的業(yè)務(wù)等。采購訂單可以利用系統(tǒng)中已有的數(shù)據(jù)生成，這可以減輕數(shù)據(jù)輸入的工作量和盡量減少發(fā)生錯誤的可能性，并保證數(shù)據(jù)的一致性，而所有管理是根據(jù)工作流的進(jìn)程由系統(tǒng)自動觸發(fā)。4.采購管理信息化的第四階段ERP+電子采購e-Procurement階段：從20世紀(jì)90年代后期一直至今。90年代后期，由于市場競爭更加激烈，企業(yè)必須從更寬廣的范圍內(nèi)獲取更物美價廉的資源，因此人們已不僅僅局限在本土獲得資源，而是將眼光拓展到了全球范圍，因此采購要有全球化的視野，才能有效發(fā)掘出更具競爭優(yōu)勢的貨源。新形勢與新思維引導(dǎo)企業(yè)開始了國際化的采購觀，突破了閉鎖的地域觀念。這時，Internet的出現(xiàn)和開始應(yīng)用，也為人們創(chuàng)造了跨時空與跨地域采購的機(jī)會，開啟了e-Procurement的應(yīng)用。逐漸地，越來越多的企業(yè)開始利用e-Procurement，使許多企業(yè)形成了由ERP“主內(nèi)”（做后臺處理），e-Procurement“主外”（做前臺處理）的局面，即在企業(yè)內(nèi)部的采購業(yè)務(wù)管理采用ERP來完成，而在外部、特別是資源的尋找和跨地域的交易則采用e-Procurement來完成。作為采購后臺業(yè)務(wù)處理的ERP仍然承擔(dān)了前一階段中的業(yè)務(wù)處理任務(wù)，由于ERP是面向事務(wù)的管理，它更多的是立足與業(yè)務(wù)的執(zhí)行層（內(nèi)部采購流程的作業(yè)與業(yè)務(wù)管理）和部分戰(zhàn)術(shù)層（如確定采購時間、數(shù)量與質(zhì)量，制定出入庫、移庫、盤庫策略等）。但為了支持前臺的業(yè)務(wù)，它在技術(shù)上變得更開放，以便與e-Procurement更好地實現(xiàn)對接，如引入了Web和更加靈活易用的接口技術(shù)等；在業(yè)務(wù)處理上也逐漸向互聯(lián)網(wǎng)靠攏，并更多地利用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來支持采購業(yè)務(wù)的商務(wù)智能分析與優(yōu)化。管理采購前臺業(yè)務(wù)運(yùn)營的e-Procurement隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，在上世紀(jì)末取得了很大的進(jìn)展，著名研究機(jī)構(gòu) Aberdeen Group 在1999年的一篇研究報告中證實，實施了電子采購企業(yè)的產(chǎn)品成本下降了5%-15%、業(yè)務(wù)處理成本減少了70% 、整個業(yè)務(wù)周期縮短了50-70 %。它在這一階段的應(yīng)用主要是在供求信息的發(fā)布，所需資源的搜尋，交易的撮合，詢價報價，洽談協(xié)商，招投標(biāo)管理，合同簽訂，訂單狀態(tài)查詢與跟蹤，相關(guān)業(yè)務(wù)信息的查詢，以及所有業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)交換、存儲與文檔管理等。它加快了采購業(yè)務(wù)的速度和提高了效率，降低了采購成本，擴(kuò)大了采購范圍，將使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)生了巨變，原來必須在物質(zhì)世界里完成的工作現(xiàn)在可以訴諸于網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)，為企業(yè)和社會帶來了巨大的價值。5.采購管理信息化的第五階段ERP+e-Procurement+供應(yīng)商關(guān)系管理SRM（Supplier Relationship Management）階段：從21世紀(jì)起至今。進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程明顯加快，在全球范圍內(nèi)配置資源已成為一種巨潮，這直接推動了全球采購的發(fā)展。信息技術(shù)將成為全球采購的關(guān)鍵，采購信息化管理將實現(xiàn)從執(zhí)行層、戰(zhàn)術(shù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變。以前，采購信息化管理的多是屬于事務(wù)性的管理，隨著ERP、電子采購的發(fā)展，特別是SRM的出現(xiàn)，使采購信息化管理逐漸向戰(zhàn)略層發(fā)展。SRM還為采購管理信息化提供了新的支持功能，例如：全球化資源的獲取，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的構(gòu)建與優(yōu)化，采購戰(zhàn)略的規(guī)劃，物料與零部件采購的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)性分析與優(yōu)化，采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的優(yōu)化（如一致化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、豐富化等），采購內(nèi)容與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化分類與處理，策略性資源獲取的成本分析與優(yōu)化，關(guān)鍵性供給資源的風(fēng)險分析與控制，尋找、開發(fā)和培養(yǎng)有競爭力的供應(yīng)伙伴、以及隊供應(yīng)伙伴的策略管理，對供應(yīng)商的從搜尋、開發(fā)、引入、培育、認(rèn)證、投資、評估、建議、考核、或一直到被剔除等全生命周期的管理，在新品研發(fā)過程的早期就引入采購業(yè)務(wù)部門的參與（既提供充分及時的支持與配合，又包含嚴(yán)