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物流外包：喜悅中透著尷尬 國外權(quán)威物流管理機構(gòu)的調(diào)查顯示：一個企業(yè)的物流運營成本通常占企業(yè)銷售收入的7-16%，物流投資占企業(yè)凈產(chǎn)值的10-35%。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)紛紛尋找新的方式來保持競爭優(yōu)勢，競爭的重點從外部價格和服務的競爭轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)部成本的控制，特別是對被稱為第三利潤源的物流營運成本的控制，物流外包一躍成為企業(yè)競爭炫目的利器。通過加強對整個供應鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運輸成本，提高企業(yè)的長期競爭力已經(jīng)成為企業(yè)的廣泛共識。愈來愈多的企業(yè)通過將非核心業(yè)務的職能物流外包給專業(yè)的物流服務商，專注發(fā)展具備核心競爭力的業(yè)務，注重于構(gòu)建高價值生產(chǎn)模式，強調(diào)速度、靈活性和革新，從而使企業(yè)的運營管理提高到世界級水平。 據(jù)國外有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前歐洲使用3PL（Third Party Logistics,第三方物流，又稱物流代理）服務的比例為76%，美國為58%，日本為80%，而中國目前這一比例尚不足17%，發(fā)展?jié)摿薮螅陙韲鴥?nèi)物流外包市場發(fā)展迅猛，年均增長超過30%。 中國物流市場潛力巨大 中國物流服務市場增長迅猛 （US$, 10億） 注：1.“九五期間”數(shù)據(jù)以1999年為參考，當年物流成本約占GDP的30.2% 2.“十五期間”數(shù)據(jù)以2004年為參考，預計2005年GDP增長9%，物流成本降至15% 數(shù)據(jù)來源：中國經(jīng)濟統(tǒng)計年鑒 中國資訊行新華信正略鈞策研究 雖然出于專心構(gòu)筑核心競爭力的考慮，很多企業(yè)紛紛選擇將物流業(yè)務外包，但由于當前我國物流服務提供商的服務水平較低，服務范圍有限，不少企業(yè)始終在不斷考慮選擇新的物流提供商，這一方面造成了較高的變更成本，另一方面也影響了相互間供應鏈伙伴關(guān)系的形成。目前企業(yè)外包的物流服務主要為傳統(tǒng)的物流服務，合作關(guān)系多為短期合作，而且往往與多個供應商合作，真正的伙伴關(guān)系尚未形成，第三方物流提供的服務價值停留在較低層次。透過下面兩個圖形我們可以分析發(fā)現(xiàn)這一事實： 企業(yè)外包的物流服務內(nèi)容 第三方物流價值金字塔模型 數(shù)據(jù)來源：中國咨訊行、中國物流與采購聯(lián)合會市場研究報告，新華信正略鈞策分析 與此同時，物流外包市場充斥著不和諧，我們不得不面對這樣的尷尬景象：企業(yè)外包的比例、意愿以及滿意度指數(shù)都處于較低水平，物流外包市場掀起的熱潮與差強人意的實際效果可謂是冰火兩重天，透過發(fā)達的珠三角物流市場可以窺一斑而見全豹： 資料來源：中國資訊行、中國倉儲協(xié)會2004珠三角物流市場調(diào)研報告，新華信正略鈞策分析 物流外包：驅(qū)動與陷阱 要想了解事情的真相與深層次原因，我們不妨冷靜地對物流業(yè)務外包的驅(qū)動因素以及供需雙方合作失敗的陷阱進行剖析。對于企業(yè)而言，通過物流外包主要是想獲得來自五個方面的價值： 1、強化企業(yè)核心競爭力。企業(yè)外包的主要目的是為了優(yōu)化企業(yè)資源配置，集中資源與精力培育企業(yè)的核心能力。 2、充分利用企業(yè)外部資源。企業(yè)通過將短板業(yè)務外包可以利用外部資源彌補自己資源和能力的不足。 3、降低和控制成本，節(jié)約資金。企業(yè)通過外包一方面節(jié)約了物流成本，同時減少了物流設(shè)施的投資。 4、實現(xiàn)信息共享與風險分擔。企業(yè)通過與第三方物流商合作，能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享，風險分擔，從而變得更有柔性，能夠?qū)κ袌龅娘L云變幻做出敏捷反應。 5、加快企業(yè)重構(gòu)，降低系統(tǒng)風險。物流業(yè)務外包后，企業(yè)可以加快內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與流程的重組優(yōu)化，提高管理效率，降低外部經(jīng)營環(huán)境變化帶來的系統(tǒng)風險。 6、根據(jù)我們的研究，絕大多數(shù)企業(yè)選擇3PL服務主要考慮的因素以及關(guān)注的價值呈現(xiàn)以下特點： 采購3PL服務主要考慮因素與比例 顧客需求關(guān)注價值 資料來源：中國資訊行、新華信正略鈞策研究 但是，由于物流服務提供者所提供的物流服務不能滿足最終客戶需求，加上企業(yè)對第三方物流服務績效缺乏有效的監(jiān)督和約束機制，不能直接和適時控制物流服務質(zhì)量，在這種矛盾狀況下就會產(chǎn)生物流服務不能滿足最終客戶需求的合作陷阱，導致雙方合作陷于危機和失敗。企業(yè)與物流服務商合作遭遇的困境主要來自兩個方面，首先，我們來看來自客戶（企業(yè)）方面的陷阱： 1、對第三方物流認識的偏差 目前國內(nèi)許多企業(yè)不能對自身的物流需求進行準確描述，對物流成本缺乏科學的分析評估，對物流外包的內(nèi)容與服務商的選擇缺乏有效的決策機制。另一方面許多企業(yè)視物流為成本中心而非價值中心，視第三方物流服務商為賣方而非戰(zhàn)略合作伙伴，導致雙方合作表現(xiàn)為純粹的契約關(guān)系，各自追求顯性成本的節(jié)約而忽略了供應鏈合作伙伴關(guān)系的建立與雙贏目標的達成，最終不歡而散。 2、對第三方物流企業(yè)能力的質(zhì)疑 由于第三方物流在我國的發(fā)展只有短短幾年時間，而且第三方物流企業(yè)擅長的業(yè)務領(lǐng)域以及經(jīng)營地域也千差萬別，這使得企業(yè)在考慮將其物流業(yè)務外包時，很難選定一家合適的第三方物流服務商。企業(yè)心動于為3PL的“魅力”，同時又對其能否提供高效的物流服務滿懷疑惑。 3、運營情報外泄的疑慮 企業(yè)引入第三方物流來經(jīng)營其內(nèi)部物流，其基本的運營情報不可避免地要向第三方物流企業(yè)公開，在日益激烈的市場競爭之下，核心競爭力成為生存與發(fā)展的重要保障，而核心運營要素的泄露成為企業(yè)實施第三方物流外包的又一心腹之患。 4、業(yè)務流程失控之憂 企業(yè)在將物流業(yè)務外包后，其生產(chǎn)運營便在一定程度上依賴于第三方物流企業(yè)的績效，隨著第三方物流介入程度的深入，其物流運營能力越強，對企業(yè)形成的潛在威脅愈大，企業(yè)面臨一個更大的難題是某些控制權(quán)將逐漸削弱，企業(yè)對于第三方物流介入和介入程度的這種業(yè)務流程失控之憂成為限制第三方物流服務商與企業(yè)建立客戶關(guān)系以及進行深入合作的瓶頸。 5、承擔巨大風險之慮 諸多生產(chǎn)與流通企業(yè)本身有較大物流能力，實施第三方物流意味著裁員和資產(chǎn)出售，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)將會發(fā)生巨大變化，企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)重大調(diào)整可能會引發(fā)系列的經(jīng)營風險，這種疑慮使得企業(yè)掌舵者不敢輕易將物流業(yè)務進行外包。 其次，雙方合作的陷阱來自于3PL服務商自身能力的缺陷，主要體現(xiàn)在以下六個方面： 1、目前許多物流服務商提供的服務內(nèi)容與模式比較單一，普遍不能提供全程掌控的一站式服務，為客戶提供的增值服務較少；絕大多數(shù)企業(yè)不具備物流一體化的規(guī)劃能力與供應鏈整合能力。 2、國內(nèi)的物流服務商地域性強，服務市場較多受到地域的限制，具備全國性網(wǎng)絡(luò)的服務商較少。 3、物流市場魚龍混雜，服務缺乏統(tǒng)一的標準，行業(yè)操作不規(guī)范，缺乏一致認同的計價方式。 4、除少數(shù)先進企業(yè)外，大部分物流企業(yè)信息化管理水平普遍較低，數(shù)據(jù)處理能力弱，信息溝通不暢，傳遞速度慢。 5、物流行業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)相對較低，尤其是中高級復合型高級物流管理人才嚴重匱乏。 6、服務的可靠性與穩(wěn)定性比較差。許多物流企業(yè)尚未形成規(guī)范標準的作業(yè)手冊，對物流服務過程缺乏監(jiān)控，不能對服務過程中出現(xiàn)的質(zhì)量事故做出快速反應，及時采取預防與糾正措施，服務質(zhì)量面臨多種變數(shù)，可靠性與穩(wěn)定性較差。 物流外包：變革與出路 俗話說，一個巴掌拍不響，要讓企業(yè)與物流服務商這對處于尷尬時期的新郎與新娘喜結(jié)連理，必須雙管其下，才能實現(xiàn)雙贏。首先，第三方物流服務商要積極采取策略實施變革，在能力提升方面要實現(xiàn)運營高效，形成一體化解決方案的規(guī)劃與實施能力；在服務改進方面要實現(xiàn)服務的標準化與定制化。我們通過一個圖形來展示物流服務商可以采取的變革與創(chuàng)新策略： 與此同時，物流服務商必須轉(zhuǎn)變服務模式，創(chuàng)新商業(yè)模式，要由過去簡單的契約式物流向集成式供應鏈管理發(fā)展。3PL服務商要通過擴充服務領(lǐng)域、打破地域限制、培育新的核心能力以及建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)物流服務的價值增值。物流企業(yè)的未來在于實現(xiàn)真正重大的供應鏈管理改進，轉(zhuǎn)向新的商業(yè)模式，利用強大的基礎(chǔ)設(shè)施使得第三方物流提供商能為電子化的商業(yè)世界提供新的商業(yè)運營模式，才能改變現(xiàn)有低水平的盈利狀況，獲得業(yè)績的高速增長。我們用一個圖形來展示物流服務的發(fā)展趨勢： 物流服務的發(fā)展演進趨勢 其次，企業(yè)在選擇物流外包時必須采取合適的外包策略，妥善處理好以下問題： 第一，識別企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應深入分析內(nèi)部物流狀況，并探討物流是不是企業(yè)的核心能力，分析物流是否能為企業(yè)帶來外部戰(zhàn)略經(jīng)濟利益；企業(yè)只有在擁有了合適的合作伙伴，企業(yè)內(nèi)部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應做的準備工作，才能決定是否實施外包。 第二，選擇正確的外包伙伴。物流外包決策中很重要的一個問題是外包伙伴的選擇。首先需要對外部的潛在物流供應商進行調(diào)查、分析、評價、調(diào)查物流供應商的管理狀況、戰(zhàn)略導向、信息技術(shù)支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運營經(jīng)驗等，評價其從事物流活動的成本狀況，長期發(fā)展能力，信譽度等。特別是對于物流供應商的承諾和報價，企業(yè)務必認真分析衡量。在評價的基礎(chǔ)上，對潛在的多個物流外包伙伴進行比較，從中選擇最適合企業(yè)需要的外包伙伴。 第三，強化對物流外包活動的控制。對外包活動進行監(jiān)控和控制是外包順利實施的重要保證。企業(yè)即使與第三方物流供應商簽訂了協(xié)議，也應當監(jiān)控第三方物流供應商的績效，同時給他們提供所需的業(yè)務信息。企業(yè)與第三方物流供應商之間要注意相互溝通，共同編制操作流程。企業(yè)要建立物流外包的控制機制，對外包伙伴的業(yè)績進行定期檢查，制訂標準對其業(yè)績進行考核。 第四，加快企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)重組。企業(yè)物流外包可能會受到企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程的制約以及員工的抵制，因此，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要集中在以下方面：如何在無縫銜接的基礎(chǔ)上調(diào)整業(yè)務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續(xù)有效的監(jiān)控；企業(yè)文化是否鼓勵創(chuàng)新與變革等。企業(yè)應該從戰(zhàn)略角度看待物流業(yè)務外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴關(guān)系建立一種健全的管理體系，從而實現(xiàn)無縫銜接，取得外包策略的成功。 第五，以“雙贏”為原則，鞏固合作關(guān)系。物流供應商對企業(yè)和客戶的服務能力有賴于企業(yè)自身的工作表現(xiàn)的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的。良好的合作伙伴關(guān)系將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受損。在選擇物流供應商時，企業(yè)要改變現(xiàn)有的觀點，即僅著眼