奧瑞金績效管理制度.doc

績效管理制度 北京奧瑞金種子科技開發(fā)有限公司北京奧瑞金種子科技開發(fā)有限公司績效管理制度目 錄第一章 總則11.1績效考核目的和用途11.2績效考核原則11.3績效考核周期21.4 績效考核適用對象21.5 績效考核關系2第二章 績效考核內(nèi)容42.1績效考核體系42.2 經(jīng)理以上員工績效考核42.3 其他員工績效考核52.4 打分規(guī)則與考核等級轉(zhuǎn)換52.5 考核等級評定中的注意事項6第三章 績效考核實施流程83.1 績效考核實施的各階段83.2 公司目標確定階段83.3 計劃溝通階段83.4 計劃實施階段83.5 考核階段9第四章 績效考核結果使用94.1半年考核結果的使用94.2 年度考核結果的使用9第五章 績效考核申訴115.1申訴條件115.2申訴形式115.3申訴處理11第六章 績效考核文件使用與保存116.1績效考核文件保存116.2績效考核文件查閱權限11第七章 附則127.1 制度實施與修改127.2附件:考核用表12 2第一章 總則1.1績效考核目的和用途1.1.1績效考核目的 通過對組織、個人績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標； 績效考核是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)； 績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門的工作效率。1.1.2績效考核用途 了解員工對組織的業(yè)績貢獻； 為員工的薪酬決策提供依據(jù)； 了解員工和部門對培訓工作的需要； 為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 為人力資源部規(guī)劃提供基礎信息。1.2績效考核原則績效考核原則包括： 公開的原則：考核標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的； 客觀性原則：用事實說話，評價判斷建立在事實的基礎上； 溝通的原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中，需要與被考核者進行績效溝通，同時聽取被考核者對自己工作的評價與意見，使考核者能夠合理地進行考核結果判斷，并能夠促進績效改善； 時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。1.3績效考核周期績效考核周期、頻率安排如下： 公司績效考核包括半年績效考核和年度績效考核； 半年考核一年開展一次，考核員工當年七月至當年十二月的工作業(yè)績；考核實施時間是次年一月前十個工作日； 年度考核一年開展一次，考核員工上年七月至本年六月的工作業(yè)績；考核實施時間是從每年七月前十個工作日。1.4 績效考核適用對象績效考核適用于公司所有正式員工，但不適用于以下人員： 公司董事長、總裁； 兼職、特約人員（外聘專家）； 試用期員工； 臨時工崗位（包括炊事員、保管員、門衛(wèi)或保安、清潔工、零工等）； 年度考核期內(nèi)累計不到崗超過3個月（包括請假或其它各種原因缺崗）的員工不參與本年度考核； 半年考核期內(nèi)累計不到崗超過2個月的員工不參與本半年度考核。1.5 績效考核關系1.5.1績效考核關系 被考核者是指接受考核的對象，包括公司總監(jiān)、分公司總經(jīng)理、各生產(chǎn)中心和營銷中心總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各普通崗位等； 績效考核者是被考核者的直接管理上級，績效考核者需要熟練掌握績效考核相關表格、流程、考核制度，做到與被考核者的及時溝通與反饋，公正地完成考核工作； 考核結果審核者是考核者的直接上級、被考核者的跨級上級，主要作用是對考核結果的審核，接受被考核者對考核結果的申訴； 人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考核實施過程，并將評估結果匯總報給董事長或總裁審定； 董事長、總裁:根據(jù)考核對象不同，是考核結果的最終審定者，其中董事長審定總監(jiān)、分公司總經(jīng)理的考核結果。1.5.2具體考核關系如下： 基層崗位員工的績效考核者是上級經(jīng)理（含科研部各室主任、育種站站長）或部門經(jīng)理（含營銷中心總經(jīng)理或生產(chǎn)中心總經(jīng)理）； 科研部各室主任和各育種站站長的績效考核者是科研部經(jīng)理； 生產(chǎn)經(jīng)理的績效考核者是生產(chǎn)中心總經(jīng)理；親本經(jīng)理的績效考核者是產(chǎn)供部經(jīng)理； 營銷經(jīng)理和服務經(jīng)理的績效考核者是營銷中心總經(jīng)理； 分公司品管部經(jīng)理的績效考核者是品管部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理；分公司財務部經(jīng)理的績效考核者是財務部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理；分公司行政部經(jīng)理的績效考核者是分公司總經(jīng)理、總部行政部經(jīng)理、總部人力資源部經(jīng)理； 科研部經(jīng)理、財務部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、產(chǎn)供部經(jīng)理、生產(chǎn)中心總經(jīng)理、營銷中心總經(jīng)理的績效考核者是主管總監(jiān)； 分公司總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、法務部經(jīng)理、行政部經(jīng)理的績效考核者是總裁； 生產(chǎn)總監(jiān)、市場總監(jiān)的績效考核者是總裁； 研發(fā)總監(jiān)、財務總監(jiān)的績效考核者是董事長。第二章 績效考核內(nèi)容2.1績效考核體系奧瑞金公司績效考核體系包括以下兩個方面：經(jīng)理以上員工績效考核；其他員工績效考核。2.2 經(jīng)理以上員工績效考核2.2.1 經(jīng)理以上員工績效考核對象 公司總監(jiān)； 分公司總經(jīng)理； 公司生產(chǎn)中心總經(jīng)理和營銷中心總經(jīng)理； 公司總部部門經(jīng)理； 分公司財務部經(jīng)理、分公司品管部經(jīng)理和分公司行政部經(jīng)理； 各營銷中心的營銷經(jīng)理和服務經(jīng)理； 各生產(chǎn)中心的生產(chǎn)經(jīng)理以及產(chǎn)供部親本經(jīng)理。2.2.2 經(jīng)理以上員工的績效考核內(nèi)容 KPI（Key Performance Indicator）指標考核:關鍵業(yè)績考核指標。KPI指標的確定以員工的崗位職務說明書為基礎，在能夠反映被考核者的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映被考核者業(yè)績的指標作為KPI指標，并確定它們各自的權重。計算KPI分值時，要按照各項KPI指標考核標準的要求，將被考核者完成指標的情況給予打分，得分區(qū)間由低到高為0、2、4、6、8、10分；再以各單項KPI指標的得分乘以相應的權重之后加總，即可得出被考核者的KPI分值。 專門任務指標考核：專門任務指標考核主要考核KPI指標不能關注到的重要業(yè)務內(nèi)容，包括臨時性、過程性或不易用KPI考核的重要工作。專門任務指標的數(shù)量和權重依各崗位具體情況而定。計算專門任務指標分值時，要按照各項專門指標考核標準的要求，將被考核者完成指標的情況給予打分，得分區(qū)間由低到高為0、2、4、6、8、10分；再以各單項專門任務指標的得分乘以各自的權重之后相加，即可得出被考核者的專門任務指標分值。 考核總分P值的計算方法：被考核者的KPI分值和專門任務指標分值乘以事先確定的權重之后相加，即可得出被考核者的P值。2.3 其他員工績效考核2.3.1 其他員工績效考核對象 科研部各室主任和育種站站長； 公司所有非管理崗位員工。2.3.2 其他員工的績效考核內(nèi)容 專門任務考核指標：員工的專門任務考核指標的確定以員工的崗位職務說明書和與上級溝通制訂的工作計劃為基礎，選取若干最能反映被考核者業(yè)績的指標作為專門任務考核指標。專門任務考核指標的數(shù)量和權重依各崗位具體情況而定。計算專門任務指標分值時，要按照各項專門指標考核標準的要求，將被考核者完成指標的情況給予打分，得分區(qū)間由低到高為0、2、4、6、8、10分；再以各單項專門任務指標的得分乘以各自的權重之后相加，即可得出被考核者的專門任務指標分值。 考核總分P值的計算方法：被考核者的專門任務指標分值即為被考核者的P值。2.4 打分規(guī)則與考核等級轉(zhuǎn)換2.4.1打分規(guī)則對于每項KPI指標考核和專門任務指標考核設定打分規(guī)則如下： 10分：表明工作十分出色，具體而言該項工作績效大大超越常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務，并且完成任務的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預期外的較大收益。 8分：表明該項工作優(yōu)秀，具體而言該項工作績效超出常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意，超過公司預期目標。 6分：表明該項工作良好，具體而言該項工作績效達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶的不滿意，達到公司預期目標。 4分：表明該項工作需改進，具體而言該項工作績效基本達到常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。 2分：表明該項工作不良，具體而言該項工作績效顯著低于正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標準相距甚遠，經(jīng)常突擊完成任務，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。 0分：表明該項工作差，具體而言該項工作績效根本沒有達到正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標準相距很大，由于主觀原因沒有完成任務，有重大投訴發(fā)生，給公司造成大損失或不良影響。在評價打分只能打0、2、4、6、8、10分，不能出現(xiàn)其它分值。2.4.2被考核者的考核總分P值需要轉(zhuǎn)換為該員工的考核等級 P值大于8.00小于等于10.00的員工對應考核等級為S(卓越)； P值大于7.00小于等于8.00的員工對應考核等級為A(優(yōu)秀)； P值大于5.50小于等于7.00的員工對應考核等級為B(良好)； P值大于4.00小于等于5.50的員工對應考核等級為C(較差)； P值小于等于4.00的員工的對應考核等級為D(不勝任)。2.5 考核等級評定中的注意事項 考核等級評定時，應以公司全體員工為基數(shù)，對考核結果實施強制分布。其中，考核結果為S級員工的比例不得高于被考核員工總數(shù)的5%；考核結果為A級員工的比例不得高于被考核員工總數(shù)的10%；考核結果為C級員工的比例不得低于被考核員工總數(shù)的5%；考核結果為D級員工的比例不得低于被考核員工總數(shù)的5%； 各級考核者在評價打分時應該合理客觀，自覺控制比例； 總裁有權按上述強制分配比例調(diào)整考核結果； 當被考核者的單項考核指標得分為10、2或0分時，考核者需要以具體事例向自己的上級領導說明，并填寫關鍵事件說明表，與其他考核文件一道提交人力資源部；當被考核者的考核等級為S級或D級時，考核者需要以具體情況向自己的上級領導說明，并填寫關鍵事件說明表，與其他考核文件一道提交人力資源部； 當員工的考核等級為S級或D級時，該員工的跨級領導需要與其進行面談溝通，并記錄溝通內(nèi)容，填寫S、D級考核結果溝通記錄表； 當員工的考核等級為S級和D級時，需要由總裁或董事長進行最終審定。第三章 績效考核實施流程3.1 績效考核實施的各階段整個績效考核過程分為4個階段：公司目標確定階段、計劃溝通階段、計劃實施階段、考核階段。3.2 公司目標確定階段公司確定目標是實施績效管理的出發(fā)點：公司在每年績效考核溝通前，公司的董事會和經(jīng)營發(fā)展委員會需要在公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上制定公司年度經(jīng)營目標，并根據(jù)目標制定年度經(jīng)營計劃，該目標的確定是公司績效管理的出發(fā)點與核心點。年度經(jīng)營計劃是KPI考核指標與專門任務考核指標確定的基礎。3.3 計劃溝通階段計劃溝通應逐級進行，并分為五個步驟； 第一步，考核者與被考核者之間進行上一個考核期的目標完成情況回顧，被考核者個人總結（述職、自評），考核者對被考核者進行總結與評分，雙方進行績效溝通； 第二步，考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務、工作重點、需要完成的目標； 第三步，考核者與被考核者溝通后，考核者提取被考核者的KPI和專門任務指標，并確定各項權重； 第四步，經(jīng)考核者與被考核者溝通后，考核者確定被考核者各項指標的衡量標準； 第五步，經(jīng)考核者和被考核者確認后，雙方填寫工作計劃/考核表(附后)一式三份，考核者、被考核者和人力資源部（分公司行政部）各執(zhí)一份，作為日后考核的依據(jù)。3.4 計劃實施階段 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達到工作目標； 考核者根據(jù)工作計劃，指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現(xiàn)； 如遇工作計劃、考核指標、指標衡量標準以及權重變更，考核者和被考核者需填寫計劃變更表（附后）一式三份，考核者、被考核者和人力資源部（分公司行政部）各執(zhí)一份，作為工作計劃/考核表的附件，作為日后考核的依據(jù)。3.5 考核階段考核階段分績效評估、績效面談和績效審核三個步驟； 績效評估：考核者依據(jù)確定的工作計劃、任務、任務變更情況、實際工作結果和重要行為，進行工作目標的績效等級評定； 績效面談：根據(jù)考核結果，考核者和被考核者進行面對面的溝通，達成績效評定的一致意見，并討論績效改進的方式和途徑； 績效審核：被考核者的跨級領導和人力資源部對考核結果進行審核、調(diào)整，并負責處理績效評估過程中所發(fā)生的爭議。第四章 績效考核結果使用4.1半年考核結果的使用半年績效考核結果主要用于確定被考核者的崗位浮動工資； 半年績效考核等級為S級的員工發(fā)放半年崗位浮動工資130%； 半年績效考核等級為A級的員工發(fā)放半年崗位浮動工資的115%； 半年績效考核等級為B級的員工發(fā)放半年崗位浮動工資的100%； 半年績效考核等級為C級的員工只發(fā)放50%半年崗位浮動工資； 半年績效考核等級為D級的員工扣發(fā)全部半年崗位浮動工資。人力資源部根據(jù)員工半年考核結果確定該員工崗位浮動工資，并將浮動工資發(fā)放方案統(tǒng)一交財務部，財務部于次年一月至六月份按月平均發(fā)放。4.2 年度考核結果的使用年度考核結果用做員工薪酬調(diào)整、崗位浮動工資發(fā)放、效益獎金發(fā)放、晉級和培訓的依據(jù)； 對于連續(xù)3年年度績效考核等級達到B級的員工、年度績效考核等級連續(xù)兩年達到A級的員工或年度績效考核等級達到S級的員工應在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級，并相應調(diào)整薪酬； 年度績效考核等級為S級的員工發(fā)放半年崗位浮動工資的130%；年度績效考核等級為A級的員工發(fā)放半年崗位浮動工資的115%；年度績效考核等級為B級的員工發(fā)放半年崗位浮動工資100%；年度績效考核等級為C級的員工只發(fā)放50%半年崗位浮動工資，并建議培訓和轉(zhuǎn)崗； 績效考核等級為D級或連續(xù)兩年年度績效考核等級為C級的員工應被安排待崗，待崗期間薪酬標準參照當?shù)刈畹凸べY標準，并不得參與年度效益獎金的分配； 年度效益獎金分配辦法參見奧瑞金公司薪酬激勵制度； 人力資源部（分公司行政部）應在7月20日之前向總裁提交員工調(diào)薪提案； 總裁最終確定員工調(diào)薪名單與調(diào)薪幅度（總監(jiān)、生產(chǎn)中心總經(jīng)理和營銷中心總經(jīng)理的調(diào)薪由董事長最終審核）； 人力資源部需以書面形式通知調(diào)薪員工，并將員工調(diào)整后的工資級別通知財務部，（年度考核結束后的崗位工資按員工調(diào)整后的工資級別發(fā)放）； 核算薪酬：人力資源部根據(jù)員工考核結果確定員工浮動工資和效益獎金，并將浮動工資和效益獎金發(fā)放方案統(tǒng)一交財務部，浮動工資由財務部于當年七月到當年十二月按月平均發(fā)放，效益獎金由財務部于當年八月一次性發(fā)放。第五章 績效考核申訴5.1申訴條件在年度績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或?qū)己私Y果感到不滿意,有權在考核期間或考核結束5天內(nèi)直接向人力資源部申訴，分公司員工也可向分公司行政部申訴。5.2申訴形式員工可以向人力資源部或分公司行政部就考核問題提出申訴，但需要填寫并提交考核申訴表。5.3申訴處理