學(xué)習(xí)型組織理論.docx

學(xué)習(xí)型組織理論一、產(chǎn)生等級權(quán)力控制是以等級為基礎(chǔ)，以權(quán)力為特征，對上級負(fù)責(zé)的垂直型單向線性系統(tǒng)。它強(qiáng)調(diào)“制度+控制”，使人“更勤奮地工作”，達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效率、增加利潤的目的。權(quán)力控制型企業(yè)管理在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代前期發(fā)揮了有效作用，它對生產(chǎn)、工作的運(yùn)行和有效指揮具有積極意義。但在工業(yè)經(jīng)濟(jì)后期，尤其是進(jìn)入信息時代、知識時代以后，這種管理模式越來越不能適應(yīng)企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場瞬息萬變的競爭中取勝的需要。企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家們都在探尋一種更有效的能順應(yīng)發(fā)展需要的管理模式，即另一類非等級權(quán)力控制型管理模式，學(xué)習(xí)型組織理論就是在這樣一個大背景下產(chǎn)生的。學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源于美國麻省理工大學(xué)佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技術(shù)專家，是20世紀(jì)50年代早期世界第一部通用電腦“旋風(fēng)”創(chuàng)制小組的領(lǐng)導(dǎo)者。他開創(chuàng)的系統(tǒng)動力學(xué)是提供研究人類動態(tài)性復(fù)雜的方法。所謂動態(tài)性復(fù)雜，就是將萬事萬物看成是動態(tài)的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流。1990年完成其代表作第五項修練學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)。他指出現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力。它是一種整體動態(tài)的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學(xué)習(xí)。第五項修煉提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學(xué)習(xí)提升整體運(yùn)作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織，從而避免了企業(yè)“夭折”和“短壽”。該書一出版即在西方產(chǎn)生極大反響，彼得圣吉也被譽(yù)為20世紀(jì)90年代的管理大師，未來最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織的提出和一套完整的修練的確立，實際上宣告整個管理學(xué)的范式在彼得圣吉這里發(fā)生了轉(zhuǎn)變。正是在這個意義上，不少學(xué)者認(rèn)為，第五項修煉以及隨后的第五項修煉實踐篇、變革之舞的問世，標(biāo)志著學(xué)習(xí)型組織理論框架的基本形成。二、主要內(nèi)容學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。當(dāng)今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進(jìn)行管理，主要有兩種類型，一類是等級權(quán)力控制型，另一類是非等級權(quán)力控制型，即學(xué)習(xí)型企業(yè)。（一）學(xué)習(xí)型組織主要內(nèi)容1、培養(yǎng)組織成員的自我超越意識。“自我超越”包括三個內(nèi)容：一是建立愿景；二是看清現(xiàn)狀；三是實現(xiàn)愿景。即組織中的每一成員都要看清現(xiàn)狀與自己的愿景間的距離，從而產(chǎn)生出“創(chuàng)造性張力”，進(jìn)而能動地改變現(xiàn)狀而達(dá)到愿景。原先的愿景實現(xiàn)后，又培養(yǎng)起新的愿景。隨著愿景的不斷提升，又產(chǎn)生出新的“創(chuàng)造性張力”。顯然，組織成員的自我超越能力是組織生命力的源泉。2、改善心智模式?！靶闹悄Ｊ健笔侨藗兊乃枷敕椒ā⑺季S習(xí)慣、思維風(fēng)格和心理素質(zhì)的反映。一個人的心智模式與其個人成長經(jīng)歷、所受教育、生活環(huán)境等因素密碼有關(guān)，因此并非每個人的心智模式都很完美。人們通過不斷地學(xué)習(xí)就能彌補(bǔ)自己心智模式的缺陷。3、建立共同愿景?！肮餐妇啊痹醋詡€人愿景，它是經(jīng)過各成員相互溝通而形成的組織成員都真心追求的愿景，它為組織的學(xué)習(xí)提供了焦點和能量。企業(yè)只有有了共同愿景，才能形成強(qiáng)大的凝聚力，推進(jìn)企業(yè)不斷地發(fā)展。4、搞好團(tuán)體學(xué)習(xí)。組織由很多目標(biāo)一致的團(tuán)隊構(gòu)成?！皥F(tuán)體學(xué)習(xí)”指每一團(tuán)體中各成員通過“深度會談”與“討論”，產(chǎn)生相互影響，以實現(xiàn)團(tuán)體智商遠(yuǎn)大于成員智商之和的效果。它建立在發(fā)展“自我超越”及“共同愿景”的工作上。團(tuán)體是企業(yè)的基礎(chǔ)，每個團(tuán)體的“團(tuán)體學(xué)習(xí)”都搞好了，企業(yè)才更有競爭力。因此，“團(tuán)體學(xué)習(xí)”比個人學(xué)習(xí)更重要。5、運(yùn)用系統(tǒng)思考?！跋到y(tǒng)思考”指以系統(tǒng)思考觀點來研究問題、解決問題。其核心就是：從整體出發(fā)來分析問題；分析關(guān)鍵問題；透過現(xiàn)象分析問題背后的原因；從根本上解決問題。系統(tǒng)思考是見識，也是綜合能力。這種見識和能力只有通過不斷學(xué)習(xí)才能逐漸形成。（二）學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項要素1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。2、團(tuán)隊學(xué)習(xí)：團(tuán)隊智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強(qiáng)化團(tuán)隊向心力。3、改變心智模式：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。4、自我超越：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。5、系統(tǒng)思考：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。三、案例論證（一）成功的案例-Fasway公司Fasway公司是一家小型的軟件開發(fā)公司。該公司在管理中，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織管理模式，具體體現(xiàn)是：1、通過各類培訓(xùn)為員工創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)和交流的機(jī)會。比如內(nèi)訓(xùn)大會。公司每年定期舉行兩次全體員工的內(nèi)訓(xùn)大會，內(nèi)容包括公司的狀況、項目知識、行業(yè)、專業(yè)知識層面上的分析和共享。內(nèi)訓(xùn)結(jié)束后要做出總結(jié)。新員工進(jìn)入公司時，都會接受包括公司文化、經(jīng)營理念、規(guī)章制度以及專業(yè)知識的培訓(xùn)。每次內(nèi)訓(xùn)的材料均會成為最新版本的公司入職培訓(xùn)的教材。2、促進(jìn)探討和對話。對公司的一個專題項目組織專題研討，研討中沒有上下級界限，所有與會人員都可以暢所欲言。這種“頭腦風(fēng)暴”的結(jié)果會產(chǎn)生一個切實可行的“行動計劃”。諸如此類的探討和對話在各部門隨處可見。3、鼓勵共同合作和團(tuán)隊學(xué)習(xí)、建立學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)。管理團(tuán)隊成員除了定期參加各項會議外，還隨時隨地進(jìn)行溝通與交流，團(tuán)隊任何人在任何地點的任何感悟，均在第一時間做到共享。4、學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)的溝通形式是無限的。公司鼓勵部門內(nèi)部和部門之間在餐桌上、電話中、各類公司會議上、聚會上交流。當(dāng)然，最多的是用電子郵件的形式進(jìn)行溝通，每天工作的第一件事一定是：接收電子郵件。公司定期舉行各部門的“新知、問題、方案”會議。只要沒有重要任務(wù)，所有人均自覺地出席，這是公司員工獲取行業(yè)知識、傳播、分析的定期途徑。而外地和出差的員工同樣可以在第二天“知識郵件”中進(jìn)行共享。公司為了鼓勵大家系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)習(xí)，專門在公司的局域網(wǎng)上設(shè)立了“知識銀行”的站點，每個人隨時隨地均可以向“銀行”支出和存入所需的各類知識。5、促使成員邁向共同遠(yuǎn)景。公司強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景是一致的。員工為了適應(yīng)公司的發(fā)展應(yīng)和公司的發(fā)展遠(yuǎn)景保持一致，自覺加強(qiáng)自己各方面的學(xué)習(xí)來不斷增強(qiáng)自身的核心競爭力。例如，平時、周末到公司加班、補(bǔ)充養(yǎng)分等都是平常的事情，而自費進(jìn)修、培訓(xùn)更是蔚然成風(fēng)。6、提倡一專多能，考核學(xué)習(xí)能力。每位員工都是多項任務(wù)的執(zhí)行者，公司自上而下均強(qiáng)調(diào)每位員工在掌握核心技能之外，盡量主動掌握“生存”的其他技能。 （二）失敗的案例-Night View公司Night View（NV）公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)立于1997年，其目標(biāo)是建立一個集生產(chǎn)、研發(fā)和銷售為一體的具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀企業(yè)。NV公司的內(nèi)部情況是：1.自主工作。建立初期的骨干人員有全國著名高等學(xué)府剛剛的大學(xué)生、研究生，也有具有豐富的技術(shù)經(jīng)驗的工程技術(shù)人員、研發(fā)人員和技工。公司決策層認(rèn)為，這些人完全可以自主地完成工作任務(wù)，通常情況下，公司很少組織內(nèi)部的技術(shù)和管理培訓(xùn)。2.新員工進(jìn)入程序。新員工進(jìn)入NV的工作程序大致是：社會招聘-考核-公司招聘負(fù)責(zé)人簡單介紹情況的面談-進(jìn)入工作。3.簡單直線式?jīng)Q策過程。公司生產(chǎn)線出現(xiàn)技術(shù)問題，由負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總組織生產(chǎn)部人員進(jìn)行討論分析。副總愛面子，大家討論時提出的一些意見不能太直接或太尖銳。通常情況下，技術(shù)問題由生產(chǎn)副總一人說了算，員工往往會放棄自己提出的建議和意見，按副總的意見辦理。4.團(tuán)隊學(xué)習(xí)和信息共享。NV公司相信員工的素質(zhì)較高，未建立程式化的共享途徑。一般采取單兵作戰(zhàn)的方式，互相交流學(xué)習(xí)較少。而且公司內(nèi)部一種雙向的恐懼心理普遍存在：擔(dān)心向別人請教會降低自己的身份和威信；同時，擔(dān)心將自己知道的告訴別人則會失去自己的優(yōu)勢。5.員工日常業(yè)務(wù)工作與在職學(xué)習(xí)的關(guān)系。NV管理層認(rèn)為，公司應(yīng)該是一個工作的場所，而不是一個進(jìn)修學(xué)校或息教室，員工們應(yīng)該把學(xué)業(yè)完成于進(jìn)入公司之前。自NV成立到2001年底，共有7名技術(shù)人員因為此類原因而離職。而在1998年公司還發(fā)出加強(qiáng)本員工作，避免分蘗精力的五MOMA，明確提出“員工在公司的唯一任務(wù)是完成本職業(yè)務(wù)，不應(yīng)分散精力等等”6.高層決策與員工的溝通。對于NV的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況和發(fā)展方向，公司認(rèn)為，只能由高層管理者參與決策，變通員工只是完成具體任務(wù)的人，他們沒必要知道這些，知道了也沒有什么用。對經(jīng)營過程中的一些重大事件，公司總是通過與個別相關(guān)人員探討做出決定，對員工是保密的。因為“讓員工了解過多，會引起思想混亂或泄露NV的高業(yè)機(jī)密，導(dǎo)致不必要的麻煩”。如1999年，NV引進(jìn)了一條美國生產(chǎn)線，由于設(shè)備質(zhì)量有問題，引起了全體員工的關(guān)注。但是，高層管理者沒有將近期目標(biāo)的改變及時讓員工了解，使得公司內(nèi)人心起伏不定，許多員工擔(dān)心公司會因此陷入困境。（三）比較分析 結(jié)合學(xué)習(xí)型組織的評價標(biāo)準(zhǔn)，可以將Fasway公司與NV公司的情況做一個比較。評價標(biāo)準(zhǔn)Fasway公司NV公司1.創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會每天兩次的員工內(nèi)訓(xùn)大會；根據(jù)公司經(jīng)營情況進(jìn)行交流分析；對于新員工進(jìn)行全面的培訓(xùn)。公司很少組織內(nèi)部的技術(shù)和管理培訓(xùn)。2.促進(jìn)探討和對話經(jīng)常就專題項目組織有關(guān)人員進(jìn)行交鋒和研討，采用頭腦風(fēng)暴法。簡單直線式?jīng)Q策過程，避免交鋒；單兵作戰(zhàn)；雙向溝通的恐懼心理；信息擴(kuò)展速度慢。3.鼓勵共同合作和團(tuán)隊學(xué)習(xí)管理層信息的第一時間共享；員工之間的全面溝通。限制和反對員工對學(xué)習(xí)的追求。4.建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)“新知、問題、方案”會議和“知識郵件”、“知識銀行”；鼓勵員工盡可能多地學(xué)習(xí)。忽視員工與公司共同遠(yuǎn)景的建立；對員工參與管理心存疑慮。5.促使成員邁向共同遠(yuǎn)景強(qiáng)調(diào)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景的一致，員工為了適應(yīng)公司發(fā)展，自覺地加強(qiáng)自己各方面的學(xué)習(xí)。公司不能及時有效地讓員工了解公司的近、中遠(yuǎn)期目標(biāo)，使員工為公司遠(yuǎn)景而努力。從這些對比結(jié)果可以看出，NV公司沒有認(rèn)識到學(xué)習(xí)在公司發(fā)展過程中的重要意義，使組織逐步喪失了有效學(xué)習(xí)、溝通和共享信息的富貴機(jī)會，阻礙了公司的進(jìn)步。而Fasway公司實際上是建立了一個有效的學(xué)習(xí)型組織，對于公司的進(jìn)步和發(fā)展起到良好的促進(jìn)效果。自1998年以來，公司每年業(yè)務(wù)增長率超過12%，利潤增長率超過18%。相反，2001年9月，NV公司宣布停止經(jīng)營活動，10月進(jìn)入破產(chǎn)申請程序。四、結(jié)論學(xué)習(xí)型組織的核心價值在于，學(xué)習(xí)不僅是為了保證組織的生存和發(fā)展，使組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高組織的競爭力；學(xué)習(xí)更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，體現(xiàn)個人價值，在工作中享受生命的意義。學(xué)習(xí)型組織理論非常強(qiáng)調(diào)活出生命意義。今天的企業(yè)要生存，不僅要關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，也要注意員工的發(fā)展。一個