績效考核文獻綜述.doc

成 都 理 工 大 學學生畢業(yè)設計（論文）文獻綜述報告學生姓名：鄧菲學號： 201107060229專業(yè)名稱：人力資源管理文獻綜述題目：績效考核文獻綜述引用文獻：中文13 篇；英文3篇；其它語種0 篇其中期刊：3種；專著0 本；其它：13 種引用文獻時間跨度： 2006 年 2013 年指導教師審閱簽名：摘要 績效考核作為績效管理的關鍵一環(huán)，其成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。一些不符合實際情況而進行的績效考核不但不會起到積極的激勵效果，相反會給組織人力資源管理的有效實施帶來重重障礙，對組織的團結，以及組織內部人際關系造成消極影響，不利于組織良性發(fā)展。本文將結合相關文獻就績效考核的相關概念、影響因素、我國企事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀以及如何改進績效等進行綜合論述。關鍵字：績效考核 功能 改進績效一 相關概念(一) 績效“績效”對于組織的命運和發(fā)展，以及對于員工個人價值的實現(xiàn)，職位的升降都有著密切的關系。盡管管理學者和企業(yè)管理者都意識到“績效”對組織發(fā)展的重要性，但是目前關于“績效”的概念，理論界尚未形成一致的認知和理解。從我收集到的參考文獻來看，各個管理學家和作者對“績效”的理解包括：1.劉大衛(wèi)認為，績效（performance）是勞動物化后的成果。研究績效包括兩個視角：第一是關注它的過程，二是關注它的結果。 2.Brumbrach（1988）定義“績效”指行為和結果。 3.H.J.Bernardin(1992)認為，“績效”是員工最終行為的結果，是員工行為過程的產(chǎn)出。 4.Murohy（1990）對績效下的定義是：績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。 5.Campbell(1990)指出：績效是行為，應該與結果區(qū)分開，因為結果會受系統(tǒng)因素影響。 6.Olian和Rynes（1995）指出績效是產(chǎn)出和行為的綜合。 7.楊新榮認為，即：一方面指工作結果，如：工作的效果、工作產(chǎn)生的效益和利潤等；另一方面指影響工作結果產(chǎn)生的關鍵性行為、技能等。 8.博曼（Borman)和穆特威德魯（Motowidlo)認為，績效是具有可評價的行為，這些行為對個人和組織效率具有積極或消極的作用。 本文主要研究目前我國企事業(yè)單位員工績效，主要從工作業(yè)績、工作結果和關鍵性行為等方面進行研究。因此結合相關文獻將“績效”定義為：一方面指工作結果，如：工作的效果、工作產(chǎn)生的效益和利潤等；另一方面指影響工作結果產(chǎn)生的關鍵性行為、技能等。（二） 績效考核績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，也是衡量組織績效水平的關鍵環(huán)節(jié)。良好的績效考核是一個組織賴以生存和發(fā)展的必要條件，“績效考核”這一核心概念在企業(yè)管理和人力資源管理方面也有著豐富的內涵，有關國內外學者的主要觀點有如下幾種： 1.張培德、李剛認為：績效考核（Performance appraisal)，又稱員工考核、人事考評、績效評價等，它是指對員工或工作人員的工作行為和結果進行的系統(tǒng)評價，是一種正式的工作人員考評制度。 2.劉大衛(wèi)認為：績效考核就是對人們取得的成果進行測量，這個測量可以由各種方法、各種標準來進行測量。 3.樂道、子凡認為：績效考核是人力資源管理職能中的一項重要任務，是通過通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的工作行為和工作效果。 4.楊新榮、繆雄認為績效考核是指企業(yè)利用一套正式的結構化的制度，考核主體按照工作目標或績效標準，采用科學的考核方法，評定員工工作任務的完成情況、工作職責的履行程度，員工的發(fā)展情況，并且將考核結果反饋給員工的過程。 5.郝紅、姜洋認為：績效考核（performance examine)是一項系統(tǒng)工程，就是對企業(yè)人員完成目標的情況的一個跟蹤、記錄、考評。 6.裴宏森認為：績效考核就是用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果?？紤]當前企事業(yè)單位績效考核的普遍因素，參考張培德、李剛和楊新榮的研究結果，將“績效考核”界定為：“績效考核是指企業(yè)利用一套正式的結構化的制度，考核主體按照工作目標或績效標準，采用科學的考核方法，評定員工工作任務的完成情況、工作職責的履行程度，員工的發(fā)展情況，并且將考核結果反饋給員工的過程，是對員工或工作人員的工作行為和結果進行的系統(tǒng)評價的一種考評制度?！薄６?績效考核的起源績效考核最早的考核起源于英國，在19世紀中期英國實行文官制度初期，文官晉級存在著嚴重的暗箱操作，于是造成工作績效低下，人浮于事的局面，結果是冗員充斥，政府工作效率低下。在這種情況下，1854年，由當時的國會議員諾斯科特和杜維廉根據(jù)廣泛的調查，提出了著名的“諾斯科特杜維廉報告”，揭開了英國文官制度改革的序幕，使得注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降?？己酥贫鹊膶嵭校浞值卣{動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據(jù)。三 績效考核的原則和作用（三） 績效考核的原則1.公平原則；公平即要求本著實事求是的精神，客觀、全面、真實的考察和評價被考評者。2.嚴格原則；要有明確的考核標準、嚴肅認真的考核態(tài)度、嚴格地考核制度、科學的考核程序與方法。3.單頭考評原則；對各級員工的考評，必須由直接上司進行。4.結果公開原則；一方面使被考核者了解自己的優(yōu)缺點，利于改進績效；另一方面有助于防止績效中出現(xiàn)的偏差。5.結合獎懲原則；根據(jù)考核結果，獎罰分明，達到激勵的作用。6.客觀考評原則；考評一定要建立在客觀事實的基礎上，其次是要把被考評者與既定標準進行比較，保證考評的客觀性；7.反饋的原則；考評的結果一定要反饋給被考評者本人。8.差別的原則；考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，使考評帶有刺激性，鼓勵員工上進心。(二) 績效考核的作用 在如何面對績效考核一書中提到，績效考核的作用有三方面：改進績效、管理薪酬和總結自我。劉大衛(wèi)也強調了績效考核與員工薪酬的聯(lián)系，以及績效考核對于確定員工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成量、自我評估以及未來的計劃都具有實際的意義。在郝紅和姜洋注編的績效管理一書中，對績效考核在人力資源管理方面的應用有如下總結：1.為員工薪酬調整和績效工資分配提供依據(jù)；2.為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)；3.讓員工了解企業(yè)對自己的工作效果的評價；4.為上級和員工之間提供溝通的有效渠道；5.讓員工知道企業(yè)對自己的工作的標準和要求；6.管理者及時獲取員工的工作信息。在績效考核與管理中，作者將績效考核的用途概述為如下八個方面：1.任用員工；2.知曉期望；3.報酬的依據(jù)；4.晉升的依據(jù)；5.知曉差距；6.發(fā)掘潛力；7.增加溝通；8.為HRP（人力資源規(guī)劃）提供依據(jù)。四 績效考核的流程及績效考核的誤區(qū)（一） 常見的績效考核的程序1.領導要求考核；2.人力資源部制定考核方案；3.員工個人總結4.上級主管給下級員工打分；5.兌現(xiàn)紅包；6.人力資源部門歸檔。（二）考核程序中存在的誤區(qū) 在實際工作中人們忽視績效考核的真正價值，總認為考核就是“走流程”，結果只是領導和本人對過去所做工作的打分。迪恩.R.斯比德在其著作績效考評革命中指出績效考核存在以下誤區(qū)：1.傳統(tǒng)消極文化和意識觀念影響考評系統(tǒng)的運作；2.沒有進行職位分析；3.考評結果全部由最高領導人審定；4.采用單一的、省時省事的綜合標準；5.將考評等同于考察；6.暗箱操作，缺乏反饋；在張培德和李剛主編的績效考核與管理一書中也指出，人們對績效考核存在兩方面的誤區(qū)：一方面認為績效考核只是打分和評級；另一方面認為績效考核是獨立存在的，或為考核而考核。（二） 正確的績效考核程序1.取得高層管理者的支持2.設定績效目標和制定完善的實施計劃3.確定考核標準和方法4.廣泛的宣傳和持續(xù)不斷的溝通5.培訓考評者和直線領導6.實施績效考核7.搜集數(shù)據(jù)信息形成文檔記錄8.分析績效考核9.績效的診斷和提高10.績效考核結果的反饋和在運用五 績效考核的方法績效考核的方法的確定是績效管理中一個技術性很強的工作，也是績效考核的重點和難點。目前已經(jīng)開發(fā)出一系列績效考核方法，這些方法各具特色。在各種績效考核的內在聯(lián)系的基礎上，作出如下分類：（一）結果導向型績效考核方法1.比較法；比較法指通過比較，按考核員工績效的優(yōu)劣程度確定相對等級和名次。其主要形式有：（1）直接排序法；將員工的業(yè)績由好到壞依次進行排序，優(yōu)點是成本低易于操作，缺點是主觀性較強。（2）交替排序法；在這種績效考核模式下，人們醉意知覺的是績效最好的以及最不好的。（3）配對比較法；是用配對比較的方法決定被考核者優(yōu)劣次序。2.強制分布法；基于正態(tài)分布規(guī)律，將員工績效分為：優(yōu)、良、中、差等級，事先確定好各級人數(shù)在總被考核者中的比例，然后按業(yè)績對員工進行強制分布。3.量表評定法，指將一定的分數(shù)或比重分配到各個績效考核指標上，使每項考核指標都有一個權重，然后由考核者根據(jù)被考核者的表現(xiàn)打分，得到最終的績效考核結果。其主要有以下幾種：（1）等級擇一法，是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎上，由考核人員根據(jù)考核對象的實際情況決定其屬于哪一等級。（2）圖尺度量表法（3）行為觀察量表法，描述各個與各個具體考核項目相對應的一系列有效行為，有考核者判斷，指出被考核者出現(xiàn)相應行為的頻率，來考核被考核者的工作業(yè)績。（4）行為錨定量表法，由美國學者帕特里夏.凱恩.史密斯（Patricia Cain Smith)和洛恩.肯德爾（lorne Kendall）于1963年提出，是量表法和關鍵事件法的結合。（二）行為導向性績效考核方法 關鍵事件法，由考核者通過觀察、記錄被考核者的關鍵事件，而對被考核者業(yè)績進行考核的一種方法。記錄關鍵事件一般采用STAR法。（三）特質導向型績效考核方法1.混合標準尺度法，是針對圖評價尺度法容易出現(xiàn)的問題進行了改進，對每一個考核維度進行了明確定義，以便于管理者在考核中把握統(tǒng)一的標準。2.評語法，指由考核者用描述性文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度方面的表現(xiàn)，以及需要加以指導的事項，由此得到對員工的綜合考核。（四）戰(zhàn)略導向型績效考核方法1.平衡計分卡（BSC），是由美國著名的管理學家羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓提出的，是分析企業(yè)長期遠景目標和短期目標的戰(zhàn)略措施與成功要素，將之轉化為績效指標，并通過層層分解使其落實到各部門和各崗位。2.關鍵業(yè)績指標法（KPI），它是對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關鍵指標，并以此為基礎進行績效考核的模式。3.目標管理法（MBO），它是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成情況的一種績效考評方法。六 我國中小學績效考核現(xiàn)狀 我國的中小學績效考核一直以來都是參照我國事業(yè)單位績效考核實施方案進行員工績效考核的，對于員工的考核一直以來都是側重于定性的考核，一般過程是：員工個人進行自我評定，然后部門領導再進行評定的方法。這種方法過于粗糙，沒有有效的量化指標，其考核結果主觀隨意性比較突出。這種傳統(tǒng)的考核方法，并不利于我國中學的長遠發(fā)展，因為缺乏量化的考核指標，難以得到令人信服的結果，因此很容易挫傷員工的工作熱情與積極性。盡管我國各中小學內部也注意到了這一問題，但是對于提高員工績效上卻鮮有建樹，究其原因主要是績效體系設計不夠科學合理，組織成員不夠重視，考核反饋實施不當?shù)纫蛩?。所以針對我國中小學績效考核存在的問題，提出一套切實可行的績效考核體系及實施方案是迫在眉睫的事情。七 結語著名的管理大師彼得.德魯克（peter F Drucker)曾經(jīng)說過：“如果你不能評價，你就無法管理?！薄？梢娍冃Э己藢τ诳冃Ч芾砟酥寥肆Y源管理的發(fā)展的至關重要性。參考文獻：1 張培德、李剛，績效考核與管理.華東理工大學出版社.20092 樂道、子凡，如何面對績效考核.武漢大學出版社.20093 劉大衛(wèi)，績效考核：企業(yè)制勝秘訣.上海交通大學出版社.20134 裴宏森，績效考核實務（第二版）.機械工業(yè)出版社.20115 楊欣榮、繆雄，績效管理實務.電子工業(yè)出版社.20106 郝紅、姜洋，績效管理.科學出版社.20127 易發(fā)久、白沙，有效動起來：績效考核的5大運動.電子工業(yè)出版社.20098 林新奇，績效考核與績效管理.對外經(jīng)濟貿易大學出版社.20119 王光偉，績效考核管理實務手冊.清華大學出版社.201310 盤和林，哈佛績效管理決策分析及經(jīng)典案例.人民出版社.200611 胡八一，高績效革命.中國致公出版社.201012 李建軍. 世界500強企業(yè)績效考核管理工具. 人民郵電出版社，2013.1013 王天青. 我國事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀及其改革趨勢研究. 甘肅科技，2012.08；14 Ariyachand