《供應(yīng)鏈案例》PPT課件.ppt

一 蘋果公司歷史回顧 1976年 喬布斯和好友沃茲尼亞克在喬布斯父親的車庫(kù)里用1000美元辦起了蘋果計(jì)算機(jī)公司 1977年1月 蘋果公司正式注冊(cè)成立 1996年 喬布斯重回蘋果 蘋果公司借力幾款明星產(chǎn)品迅速增長(zhǎng) 終于走出了其90年代經(jīng)歷的低谷 公司利潤(rùn)率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平 2004年以來 蘋果公司一直保持著兩位數(shù)的增長(zhǎng)率 平均利潤(rùn)率近32 利潤(rùn)率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平 在2009年金融風(fēng)暴后業(yè)界一片慘淡 蘋果公司穩(wěn)居福布斯全球高績(jī)效公司榜單 蘋果發(fā)展三步曲 1 思想獨(dú)立的革命者 1977 2000 2 引領(lǐng)風(fēng)尚的創(chuàng)新者 2001 2006 3 數(shù)字時(shí)代的王者 2006 至今 1 思想獨(dú)立的革命者 1976年 SteveJobs和SteveWoznaik建立了蘋果和公司 并開發(fā)了AppleI的主板 1984年 革命性產(chǎn)品Macintosh上市 首次將圖形用戶界面應(yīng)用到個(gè)人電腦之上 1985年 創(chuàng)始人喬布斯辭職離開蘋果 讓位于斯卡利 1996年 創(chuàng)始人SteveJobs重回蘋果 改革產(chǎn)品線 與微軟聯(lián)盟 公司重獲生機(jī) 2 引領(lǐng)風(fēng)尚的創(chuàng)新者 2001年10月 蘋果公司推出第一款Mp3播放器 iPodG1 IPOD 轉(zhuǎn)折點(diǎn) 大大改變了公司長(zhǎng)期低迷的盈利狀況 驚人的銷售奇跡 五年全球累計(jì)銷量超過了6000萬臺(tái) 納斯達(dá)克的股票價(jià)格從2001年9月每股不到10美元升至2007年1月16日最高的每股97美元 蘋果電腦的銷量也隨之增長(zhǎng)了28 銷售額增長(zhǎng)了40 在iPod成功的基礎(chǔ)上 蘋果繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果 從appletv 傳輸轉(zhuǎn)換裝置 擴(kuò)展到iPhone 2003年4月 蘋果推出了與iTunes軟件同名的網(wǎng)上音樂商店 ITunesMusieStore 專為Mac和iPod用戶提供的音樂下載服務(wù) 自2003年以來 網(wǎng)絡(luò)數(shù)字音樂的下載量以成倍的速度遞增 06年已經(jīng)達(dá)到5 8億 直追傳統(tǒng)CD銷量 iTune的網(wǎng)上音樂商店就占了80 的份額 明亮的背景 動(dòng)感的剪影 全世界流行的搖滾 或鮮綠或魅紫的時(shí)尚色彩 還有永遠(yuǎn)成為畫面視覺中心無所不在的白色 2004年獲得美國(guó)雜志出版協(xié)會(huì)價(jià)值10萬美元的凱利大獎(jiǎng)的剪影廣告 3 數(shù)字時(shí)代的王者 理念 產(chǎn)品 消費(fèi)群 LOGO 領(lǐng)導(dǎo)人 發(fā)布會(huì) 名人 名牌聯(lián)盟 終端 強(qiáng)化群體意識(shí) 打造宗教信仰般蘋果信徒 iphone相關(guān)數(shù)據(jù) 瑞士信貸報(bào)告稱 蘋果iPhone自五年前發(fā)布后至今 雖然不乏有實(shí)力的對(duì)手出現(xiàn) 但從系統(tǒng) 軟件 芯片 品牌等諸多因素構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)看 對(duì)手很難縮小與其的優(yōu)勢(shì)差距 2010年 iPhone占據(jù)智能手機(jī)市場(chǎng)16 的份額 位居全球三甲之列 獲得了29 的營(yíng)收 排在第一位 在以AppStore為代表的軟件應(yīng)用上 其收入達(dá)到17 8億美元 占據(jù)了四大程序商總收入的82 7 遙遙領(lǐng)先 近79億個(gè)應(yīng)用程序已被從移動(dòng)應(yīng)用商店中下載 這之中的56億個(gè)來自于蘋果的AppStore 占了70 9 同時(shí)期 索尼公司的增長(zhǎng)率最高僅為13 最低為負(fù)增長(zhǎng) 其平均利潤(rùn)率近23 iPhone在智能手機(jī)的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)及各主要組成部分上都有著壓倒性的優(yōu)勢(shì) iphone相關(guān)數(shù)據(jù) 圖1 iPad相關(guān)數(shù)據(jù) iPad對(duì)于蘋果未來的前景的影響絲毫不遜于iPhone 據(jù)預(yù)測(cè) 2015年全球平板電腦市場(chǎng)的營(yíng)收將會(huì)達(dá)到1200億美元的規(guī)模 這期間 蘋果會(huì)一直占有優(yōu)勢(shì)地位 2012財(cái)年iPad的營(yíng)收會(huì)達(dá)到340億美元 與iPhone不同 iPad極具侵略性的價(jià)格 仍有可能保持78 左右的平板電腦市場(chǎng)份額 由6萬種應(yīng)用與iPad構(gòu)成的蘋果平板電腦生態(tài)系統(tǒng)至今無人能匹敵 而在用戶滿意度上 iPad1的用戶滿意度高達(dá)95 在iPad2的首發(fā)中 蘋果公司售出了近百萬臺(tái)iPad2 其中70 為首次用戶 銷售速度遠(yuǎn)超當(dāng)初的iPad1 IPad相關(guān)數(shù)據(jù) 圖1 與對(duì)手相比 用戶購(gòu)買iPad的比例達(dá)到了82 預(yù)示著iPad巨大的市場(chǎng)空間 21世紀(jì)IT行業(yè)面臨哪些普遍問題 為什么蘋果能夠取得成功 全面創(chuàng)新 把握市場(chǎng) 資源整合 蘋果成功 ThemeGalleryisaDesignDigitalContent ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc 創(chuàng)新 差異化銷售渠道 精簡(jiǎn)庫(kù)存 外包非核心業(yè)務(wù) 獨(dú)特的蘋果AppStore模式 二 蘋果成功之道 創(chuàng)新 1 時(shí)尚創(chuàng)新2 技術(shù)創(chuàng)新3 應(yīng)用創(chuàng)新4 集成創(chuàng)新 1 時(shí)尚創(chuàng)新從第一臺(tái)電腦AppleI問世開始 到1984年配置有鼠標(biāo)的麥金托什電腦 再到2001年IPOD音樂播放器 以及近兩年熱銷的IPHONE和IPAD 蘋果一直走在創(chuàng)新前列 AppleII 獲得了微機(jī)發(fā)展史上的多個(gè)第一 包括第一次有塑料外殼 第一次自帶電源裝置而無需風(fēng)扇 第一次可玩彩色游戲 第一次具有高分辨率圖形功能 如若不是在蘋果機(jī)誕生之初就被IBM勇奪了行業(yè)先機(jī) 制定了個(gè)人電腦行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 以及打造了PC機(jī)的規(guī)定化產(chǎn)業(yè)鏈 制定了PC操作系統(tǒng)以及硬件的規(guī)范 蘋果公司也不會(huì)被 逼 到 色彩斑斕 的那一邊 也就不能如此展現(xiàn)創(chuàng)新的個(gè)性了 痛失行業(yè)先機(jī)的后果是蘋果沒能在最繁盛的個(gè)人電腦時(shí)代占領(lǐng)強(qiáng)大的市場(chǎng)份額 卻讓蘋果柳暗花明地和所有PC機(jī)品牌 如IBM 三星 戴爾 惠普走出了一條完全不同的產(chǎn)品發(fā)展之路 一舉奠定蘋果 時(shí)尚創(chuàng)新 的企業(yè)個(gè)性和品牌個(gè)性 2 技術(shù)創(chuàng)新蘋果開發(fā)的優(yōu)雅 穩(wěn)定 安全的MA COSX操作系統(tǒng) 以及其與IBM 摩托羅拉共同研發(fā)生產(chǎn)精簡(jiǎn)指令集的POWER系列CPU 使得世界上99 的病毒都不能攻擊蘋果操作系統(tǒng) 最主要的是蘋果機(jī)被稱為圖形圖像制作的代名詞 色彩精確度高 2D 3D 多媒體功能都強(qiáng)于其他品牌計(jì)算機(jī) 在運(yùn)行圖像軟件的時(shí)候速度非?？?也因此 蘋果具備了無與倫比的軟件開發(fā)能力 有著從底層軟件 操作系統(tǒng) 開發(fā)工具 數(shù)據(jù)庫(kù) 到應(yīng)用軟件 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 從通用軟件 ilife iWork等 到專業(yè)軟件 音視頻創(chuàng)意軟件 乃至優(yōu)雅的軟件界面和良好人機(jī)交互設(shè)計(jì)的打造實(shí)力 正是這些強(qiáng)勁的技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力保證了蘋果產(chǎn)品與眾不同的個(gè)性 3 應(yīng)用創(chuàng)新 產(chǎn)品 服務(wù)蘋果的戰(zhàn)略是 發(fā)現(xiàn)有關(guān)產(chǎn)品 工藝和服務(wù)的新技術(shù) 并應(yīng)用這些知識(shí)創(chuàng)造和改進(jìn)產(chǎn)品 工藝和技術(shù) 以滿足市場(chǎng)需求 同時(shí) 蘋果公司也擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)別的同類產(chǎn)品上存在的問題和不足 并在其推出的產(chǎn)品上將上述問題和不足予以解決 抑或是對(duì)貨架上的其它同類產(chǎn)品在蘋果的模式下進(jìn)行改良創(chuàng)新 比如ipad和iphone的成功 如今 I系列產(chǎn)品 iTunes AppStore已經(jīng)成為蘋果公司突破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式的一種新型 全方位服務(wù) 它覆蓋了硬件 軟件 服務(wù)和配套產(chǎn)品 可以說是創(chuàng)新和服務(wù)的集成 其中 硬件是I系列產(chǎn)品 包括IPOD IPAD IPHONE等 軟件是iTunes的交互界面 只要硬件的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容發(fā)生改變 那么iTunes的功能也相應(yīng)地變動(dòng) 4 集成創(chuàng)新中國(guó)工程院院士鄧中翰高度評(píng)價(jià) 蘋果 的集成創(chuàng)新 我們很多時(shí)候在申請(qǐng)項(xiàng)目時(shí) 往往是針對(duì)某個(gè)點(diǎn)的創(chuàng)新 這些小點(diǎn)很難串到一起 蘋果的創(chuàng)新不僅是一個(gè)產(chǎn)品的成功 而是打造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以產(chǎn)業(yè)鏈為單位進(jìn)行的創(chuàng)新 才是 系統(tǒng)性 創(chuàng)新 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈層面的整體優(yōu)勢(shì) 縱向上是供應(yīng)商 比如提供存儲(chǔ)硬件的三星 和蘋果產(chǎn)品用戶 橫向上包括附件生產(chǎn)商 如i Case 和內(nèi)容提供商 如軟件開發(fā)群體 目前IPhone加IPodTouch在全球售出近6億臺(tái) 以及AppStore上超過14萬可下載的應(yīng)用程序 這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)先程度暫時(shí)還沒有競(jìng)爭(zhēng)者能與其匹敵 附件產(chǎn)品及內(nèi)容提供商分享著蘋果的客戶群盈利 而蘋果在這個(gè)生態(tài)圈中的核心地位使其既便于管理I系列產(chǎn)品的用戶體驗(yàn) 也保證了其對(duì)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)收益的提取 無論一個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)多么強(qiáng)大 功能多么完美 如果沒有很好的設(shè)計(jì) 合理的營(yíng)銷 強(qiáng)大的品牌影響力以及創(chuàng)新的商業(yè)模式 都不可能獲得高額的利潤(rùn)和持續(xù)領(lǐng)先的市場(chǎng)地位 蘋果模式的成功標(biāo)志著一個(gè) 集成與應(yīng)用創(chuàng)新 時(shí)代的開啟 你的時(shí)間有限 所以不要為別人而活 不要被教條所限 不要活在別人的觀念里 最重要的是 勇敢的去追隨自己的心靈和直覺 只有自己的心靈和直覺才知道你自己的真實(shí)想法 其他一切都是次要 史蒂夫 喬布斯 差異化的銷售渠道 1 對(duì)于iPhone產(chǎn)品 蘋果全部是直接與運(yùn)營(yíng)商合作 通過銷售分成的方式獲利 在美國(guó)是AT T 英國(guó)是O2 但在中國(guó) 當(dāng)驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復(fù)制過來時(shí) 卻碰了一鼻子灰 因?yàn)樘幱趬艛嗟匚坏闹袊?guó)運(yùn)營(yíng)商遠(yuǎn)比其他國(guó)家的同行強(qiáng)勢(shì) 據(jù)了解 O2在取得iPhone的銷售權(quán)的同時(shí) 便意味著今后將要把40 的收入交給蘋果 但這種方式對(duì)中國(guó)移動(dòng)或聯(lián)通是行不通的 2 對(duì)于所有非iPhone產(chǎn)品 在零售終端方面 蘋果進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分篩選 采取了以授權(quán)專賣店 賣場(chǎng)連鎖店 網(wǎng)上授權(quán)零售 網(wǎng)上直銷四種方式相結(jié)合的路線 授權(quán)專賣店主要是由一些個(gè)體戶經(jīng)營(yíng) 這些商家對(duì)于市場(chǎng)反應(yīng)迅速 善于鉆營(yíng) 并擁有自身大量的老顧客資源 賣場(chǎng)連鎖店的模式 主要還是依靠正規(guī)集團(tuán)軍強(qiáng)大的店面和高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì) 抱占更多的終端消費(fèi)群體 網(wǎng)上授權(quán)零售主要是卓越網(wǎng) 最后 為了讓客戶配置訂單 蘋果開始直接通過Apple專賣店 在Internet上接受教育機(jī)構(gòu)與顧客的訂單 并為他們直接配置產(chǎn)品 三 蘋果供應(yīng)鏈分析 組裝生產(chǎn) 原材料采購(gòu) 銷售 客戶 外包非核心業(yè)務(wù) 精簡(jiǎn)庫(kù)存 獨(dú)特的AppStore模式 蘋果的上游物流與供應(yīng)鏈原材料采購(gòu) 供應(yīng)鏈聯(lián)盟 iPhone4為例 iPhone4 韓國(guó) 液晶屏幕閃光內(nèi)存芯片應(yīng)用程序系統(tǒng)記憶體 印度 法國(guó) 加速器和回轉(zhuǎn)器 日本 電子羅盤 德國(guó) 無線電收發(fā)機(jī)電源管理 page7 美國(guó) 無線局域網(wǎng) 藍(lán)牙 GPS芯片 射頻存儲(chǔ)器 觸屏控制 音頻編碼包 生產(chǎn)原材料的數(shù)量和種類的復(fù)雜性直接導(dǎo)致了制造企業(yè)的供應(yīng)商通常在數(shù)十家以上 這給管理帶來不小的難度 蘋果是怎樣與富士康合作 從而實(shí)現(xiàn)訂單和庫(kù)存管理的呢 供應(yīng)鏈原材料物流 韓國(guó)日本 中遠(yuǎn)班輪運(yùn)抵深圳蛇口 零件 成品部分航空由APL負(fù)責(zé) 三星公司部件 中遠(yuǎn)集團(tuán)外包至釜山港 中運(yùn)集團(tuán)運(yùn)抵煙臺(tái) 富士康自營(yíng)物流運(yùn)輸 iPhon4供應(yīng)商 歐洲 馬士基 遠(yuǎn)洋由APL卸貨到鹽田港 富士康自行運(yùn)輸 中國(guó)國(guó)內(nèi) 富士康進(jìn)行運(yùn)輸 班輪 航運(yùn) 韓國(guó) 美國(guó) 歐洲物流 出口至歐洲 被馬士基所承受 美洲物流 出口至美洲 被APL 美國(guó)總統(tǒng)輪船公司 所掌控 在亞洲的物流經(jīng)營(yíng)則分給了臺(tái)灣的陽明海運(yùn) 大陸的則部分交給中遠(yuǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé) 蘋果的下游物流與供應(yīng)鏈 主要采用的是 直營(yíng) 代理 的模式 從蘋果的銷售模式看其對(duì)庫(kù)存的控制 高質(zhì)量功能多樣設(shè)計(jì)簡(jiǎn)練全新多任務(wù)操作系統(tǒng)分辨率高 直營(yíng)代理網(wǎng)上銷售 饑餓營(yíng)銷 病毒 營(yíng)銷 拉式營(yíng)銷 推式營(yíng)銷 差異化銷售 網(wǎng)上授權(quán)零售 例 卓越 代理模式 授權(quán)專賣 賣場(chǎng)連鎖店 例 蘇寧 網(wǎng)上直銷 蘋果官網(wǎng) 1 2 3 4 蘋果公司的差異化銷售 對(duì)于iphone產(chǎn)品 蘋果直接與運(yùn)營(yíng)商合作 通過銷售分成的方式獲利 對(duì)于所有非iphone產(chǎn)品 在零售終端方面 蘋果進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分篩選運(yùn)用四種方式相結(jié)合的路線 蘋果公司的差異化銷售 植入式銷售與蘋果聯(lián)姻的品牌 構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟 最初 蘋果有著制造全世界最精美電腦的聲譽(yù) 卻只有很少的軟件或者硬件能與Mac配套 今天 蘋果的生態(tài)系統(tǒng)已從一小型高科技村落變成一個(gè)全球帝國(guó) iPod iTunes模式把龐大的消費(fèi)類電子廠商 芯片制造商 軟件公司 音樂公司 電腦廠商和零售商的力量整合在一起 為客戶打造了播放 下載和視頻等客戶供應(yīng)鏈系統(tǒng) 與此同時(shí) 蘋果還逐漸開展與便攜話筒 音樂播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作 譬如 寶馬首次在它2004年許多款車型的儀表板上的儲(chǔ)物小格中加入iPod轉(zhuǎn)接器 通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個(gè)具有iPod旋轉(zhuǎn)與點(diǎn)擊界面的中心控制臺(tái) 不僅能將iPod中的音樂播放出來 還能播放廣播 CD甚至衛(wèi)星廣播 蘋果還與耐克合作 將運(yùn)動(dòng)與音樂結(jié)合起來 推出 Nike iPod 系列產(chǎn)品 精簡(jiǎn)庫(kù)存 1 減少供應(yīng)商數(shù)量 蘋果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體 開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測(cè)信息 共同應(yīng)對(duì)因各種原因?qū)е碌膸?kù)存劇增風(fēng)險(xiǎn) 但是 蘋果對(duì)供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求 無論何時(shí) 如果一個(gè)項(xiàng)目沒有達(dá)到要求 蘋果都會(huì)要求供應(yīng)商在12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋 2 減少產(chǎn)品種類 這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié) 蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式 并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件 從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量 能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品 而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨 譬如 iPodnano幾乎使用了所有的通用IC 從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫(kù)存 2007年 蘋果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平 50 8 和高速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 38 6 3 提供更多無形產(chǎn)品迄今為止 蘋果公司的需求預(yù)測(cè) 庫(kù)存管理仍非常糟糕 但是 蘋果通過提供iTunes音樂商店服務(wù) 讓消費(fèi)者把錢大把地花費(fèi)在一個(gè)近20億美元銷售額的零庫(kù)存商品供應(yīng)鏈上 目前 蘋果的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商 僅次于沃爾瑪和百思買 獨(dú)特的蘋果AppStore模式 在線應(yīng)用商店的概念在線應(yīng)用商店是指服務(wù)提供商通過整合產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴資源 以無線互聯(lián)網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)等通路形式搭建手機(jī)增值業(yè)務(wù)交易平臺(tái) 為客戶購(gòu)買手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品 手機(jī)在線應(yīng)用服務(wù) 運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù) 增值業(yè)務(wù)等各種手機(jī)數(shù)字產(chǎn)品及服務(wù)提供一站式的交易服務(wù) 核心價(jià)值 為手機(jī)軟件產(chǎn)品提供電子商務(wù)交易平臺(tái) 在線應(yīng)用商店的產(chǎn)品及服務(wù)主要包括手機(jī)應(yīng)用產(chǎn)品 在線應(yīng)用服務(wù) 運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù) 增值業(yè)務(wù)等四大部分 具體內(nèi)容如下表所示 iPod ITunes模式iPod是蘋果公司的硬件產(chǎn)品 是一種大容量的MP3播放器 具有完善的管理程序和創(chuàng)新的操作方式 外觀新穎且富有創(chuàng)意 能跨PC和Mac平臺(tái)使用 并具有移動(dòng)硬盤 移動(dòng)電子書等功能 蘋果的iTunes音樂商店 iTunesStore 是蘋果公司唯一官方指定的為增加iPod的附加值而建立的在線數(shù)字媒體音樂銷售商店 iPod用戶通過iTunes 只需要支付少量的費(fèi)用就可以便捷的找到想要的音樂 蘋果AppStore的商業(yè)模式 iPod iTunes 是典型的 硬件產(chǎn)品 網(wǎng)絡(luò)商品 的模式 這種模式在一定程度上幫助蘋果獲得了較大的目標(biāo)市場(chǎng)份額 這種模式的成功具有四點(diǎn)關(guān)鍵因素 專有渠道的唯一性 蘋果公司推出的iPod數(shù)碼媒體播放器 其同步數(shù)碼音樂 音樂視訊電視節(jié)目 游戲等內(nèi)容產(chǎn)品都需要透過iTunes界面?zhèn)鬏?音樂版權(quán)制度完備 用戶愿意付費(fèi)購(gòu)買音樂 蘋果終端強(qiáng)勁的品牌影響力 多方共贏的運(yùn)營(yíng)模式 iPod的熱銷使得iTunes成為音樂愛好者最常使用的網(wǎng)絡(luò)工具之一 用戶付費(fèi)下載后 蘋果公司將所得的收入與版權(quán)公司進(jìn)行分成 實(shí)現(xiàn)多方共贏 iPhone AppStore模式分析iPhone其定位核心是以蘋果的iPod產(chǎn)品為原型 向用戶推出具備強(qiáng)大音樂 網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等多媒體功能的手機(jī)終端 蘋果公司在2007年1月推出該手機(jī)終端產(chǎn)品 并最終于2007年6月29日正式上市 AppStore是提供基于iPhone終端的內(nèi)容服務(wù)產(chǎn)品的平臺(tái) 其最大的成功之處在于將廣大應(yīng)用程序的開發(fā)者都納入到整個(gè)價(jià)值鏈中 讓 草根階層 的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)富成為可能 AppStore產(chǎn)業(yè)鏈分析AppStore的產(chǎn)業(yè)鏈簡(jiǎn)單明晰 共涉及三個(gè)主體 即蘋果公司 開發(fā)者 用戶 此外還包括第三方支付公司 但只是作為收費(fèi)渠道 不是產(chǎn)業(yè)鏈的主要參與者 各主體之間的關(guān)系如下圖所示 AppStore建立了用戶 開發(fā)者 蘋果公司三方共贏的商業(yè)模式 各自在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色與職責(zé)表現(xiàn)如下 蘋果公司 掌握AppStore的開發(fā)與管理權(quán) 是平臺(tái)的主要掌控者 其主要職責(zé)包括四點(diǎn) 一是提供平臺(tái)和開發(fā)工具包 二是負(fù)責(zé)應(yīng)用的營(yíng)銷工作 三是負(fù)責(zé)進(jìn)行收費(fèi) 再按月結(jié)算給開發(fā)者 此外 蘋果公司經(jīng)常會(huì)公開一些數(shù)據(jù)分析資料 幫助開發(fā)者了解用戶最近的需求點(diǎn) 并提供指導(dǎo)性的意見 指導(dǎo)開發(fā)者進(jìn)行應(yīng)用程序定價(jià) 調(diào)價(jià)或是免費(fèi) 開發(fā)者 應(yīng)用軟件的上傳者 其主要的職責(zé)包括三點(diǎn) 一是負(fù)責(zé)應(yīng)用程序的開發(fā) 二是自主運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上自有產(chǎn)品或應(yīng)用 如自由定價(jià)或自主調(diào)整價(jià)格等 用戶 應(yīng)用程序的體驗(yàn)者 用戶只需要注冊(cè)登陸AppStore并捆綁信用卡即可下載應(yīng)用程序 AppStore為用戶提供了更多的實(shí)用程序 良好的用戶體驗(yàn)及方便的購(gòu)買流程 AppStore產(chǎn)業(yè)鏈參與者的投入與收益情況 精簡(jiǎn)庫(kù)存 減少供應(yīng)商數(shù)量 核心群體傳送預(yù)測(cè)信息 提供更多無形產(chǎn)品 提供iTunes音樂商店服務(wù)在線應(yīng)用商店銷售零庫(kù)存 減少產(chǎn)品種類 15種消減到幾種基本使用標(biāo)準(zhǔn)化部件 蘋果現(xiàn)任CEO蒂姆 庫(kù)克 庫(kù)存產(chǎn)品基本上就是魔鬼 外包非核心業(yè)務(wù) 1 生產(chǎn)外包雖然大部分的iPod用戶總是津津樂道iPod是由蘋果生產(chǎn)的一款極其成功的音樂和媒體播放機(jī) 但是他們并不在意它是由誰生產(chǎn)或者在哪里生產(chǎn)出來的 而這也正是蘋果想要的 來自于臺(tái)灣的鴻海精密 華碩和英華達(dá)公司利用各自在大陸的生產(chǎn)廠裝配了數(shù)百萬臺(tái)iPod 但是它們的名字卻鮮為人知 同樣的外包決策也發(fā)在在主板生產(chǎn)方面 蘋果過去一直生產(chǎn)PC機(jī)的主板 但在1998年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn) 一些生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的主板已經(jīng)好于蘋果電腦自己生產(chǎn)的主板 于是在當(dāng)年公司決定將這部分業(yè)務(wù)賣掉 并將以后的業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商完成 2 設(shè)計(jì)外包作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司 蘋果卻不肯以自己擁有的資源來規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略 據(jù)統(tǒng)計(jì) 2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中 蘋果僅以7 15億美元列第15位 約為排名榜首的微軟的1 9 比如 McIntosh率先使用的鼠標(biāo) iPhone所使用的Mutli Touch技術(shù)都來自于其他公司 甚至iPod的最初開發(fā)工作也是外包完成的 同樣的故事也在iPhone上演 iPhone不僅僅是一部手機(jī) 而是蘋果試圖建立人們用來看網(wǎng)頁(yè) 聽音樂 看電視電影 打電話等方面的全新體驗(yàn) 同時(shí)也是對(duì)手機(jī)制造商 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商 制造商 電影和電視節(jié)目發(fā)行商以及計(jì)算機(jī)公司間實(shí)力的重新劃分 隨著iPhone的熱賣 勢(shì)必將有更多的合作伙伴成為蘋果供應(yīng)鏈上的一環(huán) 預(yù)測(cè) 蘋果對(duì)供應(yīng)鏈成本的控制 技術(shù) 市場(chǎng) 技術(shù)領(lǐng)先 差異化營(yíng)銷 產(chǎn)品生命周期 市場(chǎng)占有率 原料 產(chǎn)品庫(kù)存緩沖 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品穩(wěn)定性 原料穩(wěn)定性 量越大越容易控制 物流 生產(chǎn) 研發(fā)外包 蘋果供應(yīng)鏈存在的問題 1 過度壓榨供應(yīng)商和生產(chǎn)商Apple在06年上半年的銷售量是850萬臺(tái) 同比增長(zhǎng)61 收入超過了100億美金 而富士康每生產(chǎn)一個(gè)Apple它只拿到4美金而已 其他99 的錢都是蘋果賺走了 4美金當(dāng)中包括什么 電費(fèi) 設(shè)備費(fèi)用跟材料費(fèi)用 全部都在里面了 人工成本 是蘋果根據(jù)生產(chǎn)廠家也就是富士康所在地深圳的最低工資乘上每件產(chǎn)品的最高工時(shí)這么計(jì)算的 不但人工成本富士康決定不了 包括原料 制造成本在內(nèi) 全部由蘋果決定 郎咸平關(guān)于 產(chǎn)業(yè)鏈陰謀 在 6 1 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中 1 是純粹的制造業(yè) 6 是產(chǎn)品設(shè)計(jì) 原料采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸 訂單處理 批發(fā)經(jīng)營(yíng)和零售 那些國(guó)際性的大公司通過所謂的比較優(yōu)勢(shì)和國(guó)際分工 將 1 分配給了中國(guó) 而自己卻牢牢的把握著 6 并從 6 中賺取更多的利潤(rùn) 案例中的蘋果公司正是通過對(duì)核心技術(shù)的掌控和對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)鏈完美的整合 將產(chǎn)業(yè)鏈中的 1 留給了中國(guó) 而自己卻與產(chǎn)業(yè)鏈上游的合作伙伴分享著從 6 中帶來的巨額利潤(rùn) 喬布斯這個(gè)I