KPI設(shè)定與績(jī)效管理培訓(xùn).ppt

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立與績(jī)效管理專(zhuān)題培訓(xùn)二零零三年十月 WerealizethevalueofpeopleTM 培訓(xùn)議程 第一部分 9 00 9 40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析公司各部門(mén) 各級(jí)主管 員工在績(jī)效管理體系中的角色和職責(zé)定位第二部分 9 40 10 20以平衡計(jì)分卡為核心的部門(mén)績(jī)效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過(guò)程的員工個(gè)人績(jī)效管理方法論述案例分析 培訓(xùn)議程 第三部分 10 30 12 00系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義 及其在公司績(jī)效管理體系 薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析第四部分 1 30 2 30系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門(mén) 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析 培訓(xùn)議程 第五部分 2 40 3 10績(jī)效考核評(píng)分中的常見(jiàn)誤區(qū)績(jī)效考核的及時(shí)有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述 培訓(xùn)目的 績(jī)效管理理念的清晰公司業(yè)務(wù)與管理人員在績(jī)效管理工作中角色的定位部門(mén)與個(gè)人績(jī)效管理流程的知曉績(jī)效管理與考核的具體技術(shù)的掌握 第一部分 人力資源管理戰(zhàn)略明晰績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析公司各部門(mén) 各級(jí)主管 員工在績(jī)效管理體系中的角色和職責(zé)定位 二 一 部門(mén)一 部門(mén)二 部門(mén)三 流程 市場(chǎng) 產(chǎn)品 服務(wù) 戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效管理的基本策略指導(dǎo) 戰(zhàn)略 部門(mén)與流程 績(jī)效管理的基本策略指導(dǎo) 部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效管理都是建立在公司戰(zhàn)略 流程及其相關(guān)的部門(mén)設(shè)置的基礎(chǔ)之上部門(mén)的績(jī)效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮部門(mén)的績(jī)效管理既要考察部門(mén)對(duì)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度 同時(shí)也要考察與其他部門(mén)之間的相互協(xié)作 以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高 績(jī)效管理的基本含義 績(jī)效是員工對(duì)崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度 反映了員工在崗位上的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 業(yè)績(jī)表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來(lái)越多的公司關(guān)注和努力的工作方向 人力資源管理解決方案 構(gòu)化與聯(lián)動(dòng)效應(yīng) 組織架構(gòu)和宏觀(guān)業(yè)務(wù)流程 崗位分析崗位評(píng)估 績(jī)效管理體系 薪酬體系 培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 招聘制度 晉升制度 人力資源管理戰(zhàn)略 愿景 使命 價(jià)值觀(guān) 企業(yè)戰(zhàn)略方向與績(jī)效指標(biāo) 戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略意圖 業(yè)務(wù)策略 理解影響成功的關(guān)鍵因素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPIs 業(yè)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素分析 績(jī)效管理體系 薪酬激勵(lì)體系 戰(zhàn)略方向藍(lán)圖 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析 韜睿咨詢(xún)的價(jià)值樹(shù)分析可以系統(tǒng) 科學(xué)地建立企業(yè) 部門(mén)以及個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 績(jī)效管理的基本操作流程 圖例 績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析 PerformanceManagementProcess 協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)明確績(jī)效哲學(xué)與流程 建立價(jià)值樹(shù)分析體系分析各業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)對(duì)股東價(jià)值的驅(qū)動(dòng)優(yōu)先級(jí) 制作績(jī)效目標(biāo)設(shè)定表格協(xié)助企業(yè)制定個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo) 部門(mén) 團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致員工 團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)以及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同程度建立員工行為與企業(yè)價(jià)值之間的系統(tǒng)聯(lián)系 保持目標(biāo)的一致性 EnterpriseBalancedScorecard TopExecutives CEOBU StaffFunctionHeads Top200Employees GoalsDerivedfromBusinessPlans SalariedEmployeesBelowOfficer 建立企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)制定基本流程 并保證 Customer Satisfaction Customer Satisfaction Finalize Develop CustomerSatisfaction Measure Product Service Quality CustomerValue Easeof DoingBusiness Understanding Knowledgeof CustomerNeeds Price Competitiveness DeliveryTimeliness Flexibility CustomerSatisfaction Improvement Creative Innovative Solutions Key Customer Prospect Interviews Developbaseline componentsofdata andmeasure Leveraging Technology Capabilities CustomerService Support Responsiveness Measurement Communicationof Benefits DeliveryForecasting Accuracy ProductAvailability LeadTime Returns Rework Accuracy AccountManagement Execution ResourceAvailability 績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析 激勵(lì)理論的歷史演進(jìn)過(guò)程X理論人是自私的 激勵(lì)只能靠金錢(qián)刺激和經(jīng)濟(jì)懲罰亞當(dāng) 斯密泰勒 胡蘿卜加大棒 Y理論人是有多種需要的 不斷追求自我實(shí)現(xiàn)的以滿(mǎn)足人的需要作為激勵(lì)的重要條件 需求 滿(mǎn)足 成就動(dòng)機(jī)理論不是滿(mǎn)足一切需要都能調(diào)動(dòng)積極性強(qiáng)烈的成功需要洛克 休斯 目標(biāo)設(shè)置理論 績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析 激勵(lì)理論的幾種主要思想馬斯洛 需求層次理論 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要弗魯姆 期望理論 F E VV是目標(biāo)效價(jià) 指人對(duì)目標(biāo)價(jià)值的判斷 如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)人很有價(jià)值 人的積極性就高 反之就低 E是期望值指人對(duì)目標(biāo)可能性的估計(jì) 如果覺(jué)得實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大 就努力爭(zhēng)取 激勵(lì)程度就高 反之就低E和V都是主觀(guān)的期望管理亞當(dāng)斯的 公平理論 績(jī)效管理機(jī)構(gòu)的完善 在董事會(huì)中組建薪酬績(jī)效委員會(huì) 主要職能可以歸納為 制定公司高級(jí)管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn) 每年根據(jù)公司效益和個(gè)人業(yè)績(jī)及同行業(yè)水平對(duì)高級(jí)管理層的薪酬方案進(jìn)行審核 提交董事會(huì)審核 負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配 向董事會(huì)報(bào)告有關(guān)薪酬事項(xiàng) 并完成董事會(huì)交辦的薪酬管理的其他事項(xiàng)研究討論并確定公司績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系 負(fù)責(zé)制定高級(jí)管理人員績(jī)效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn) 并進(jìn)行考核在公司中組建績(jī)效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)小組 主要職能可以歸納為 對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通 將公司的目標(biāo)上傳下達(dá) 定期對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行審閱 根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門(mén)組織進(jìn)行定期的績(jī)效考核評(píng)審 監(jiān)督部門(mén)層面業(yè)績(jī)考核的正常進(jìn)行 協(xié)調(diào)各部門(mén)與人力資源部組織進(jìn)行個(gè)人層面業(yè)績(jī)考核的正常進(jìn)行 績(jī)效管理機(jī)構(gòu)的完善 績(jī)效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為 公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績(jī)效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員 還包括各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人 各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位 總經(jīng)理在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下 明確公司層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效管理與考核小組 將公司目標(biāo)分解至部門(mén)層面 與各部門(mén)負(fù)責(zé)人就業(yè)績(jī)目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通 達(dá)成一致在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下 明確進(jìn)行部門(mén)考核的時(shí)間表 監(jiān)督部門(mén)考核的正常進(jìn)行依據(jù)公司績(jī)效管理制度和部門(mén)考核結(jié)果 領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)各部門(mén)的綜合業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估 對(duì)部門(mén)總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)根據(jù)公司的人力資源政策 與各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通 對(duì)各部門(mén)及部門(mén)總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì) 懲戒 職位調(diào)整或業(yè)務(wù) 管理技能培訓(xùn)等 各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位 副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理與與各部門(mén)負(fù)責(zé)人就業(yè)績(jī)目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通 達(dá)成一致協(xié)調(diào)分管各部門(mén)組織開(kāi)展業(yè)績(jī)考核 保證考核時(shí)間的準(zhǔn)確執(zhí)行協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行 保證考核過(guò)程的客觀(guān)公正協(xié)助總經(jīng)理與各部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果 監(jiān)督對(duì)各部門(mén)及部門(mén)總經(jīng)理進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì) 懲戒 職位調(diào)整或業(yè)務(wù) 管理技能培訓(xùn)等措施的落實(shí) 各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位 財(cái)務(wù)部組織公司財(cái)務(wù)人員 會(huì)同公司決策層 為各部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持 結(jié)合公司預(yù)算體系 明確公司對(duì)各部門(mén)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求 在各部門(mén)業(yè)績(jī)考核中 協(xié)同人力資源部 提供必要的業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)公司的人力資源政策 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通 會(huì)同人力資源部門(mén)落實(shí)對(duì)各部門(mén)及部門(mén)總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì) 懲戒等 各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位 人力資源部為公司建議部門(mén)業(yè)績(jī)考核流程 提供業(yè)績(jī)管理與考核的工具 包括目標(biāo)制定的方法 部門(mén)考核指標(biāo)體系等 將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下 組織進(jìn)行部門(mén)考核工作 記錄考核過(guò)程與考核結(jié)果根據(jù)公司的人力資源政策 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通 會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)落實(shí)對(duì)各部門(mén)及部門(mén)總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì) 懲戒 職位調(diào)整或業(yè)務(wù) 管理技能培訓(xùn)等 各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位 各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)負(fù)責(zé)人在目標(biāo)制定的過(guò)程中 結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求 與公司進(jìn)行協(xié)商 就所在部門(mén)指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致配合公司組織的部門(mén)業(yè)績(jī)考核的時(shí)間和流程安排 就本考核期間本部門(mén)的綜合業(yè)績(jī)表現(xiàn)接受公司的評(píng)價(jià) 與公司領(lǐng)導(dǎo)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通 各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位 員工本人與部門(mén)主管就自身業(yè)績(jī)目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識(shí)在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開(kāi)展工作 以實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo) 在工作過(guò)程中就發(fā)生的有關(guān)事項(xiàng)與部門(mén)主管保持溝通和交流 及時(shí)解決工作中發(fā)生的問(wèn)題在業(yè)績(jī)考核周期結(jié)束后 就績(jī)效考核的結(jié)果與部門(mén)主管溝通 第二部分 以平衡計(jì)分卡為核心的部門(mén)績(jī)效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過(guò)程的員工個(gè)人績(jī)效管理方法論述案例分析 業(yè)務(wù)部門(mén) 管理部門(mén) 公司戰(zhàn)略和目標(biāo) 客戶(hù)維度 內(nèi)部流程維度 財(cái)務(wù)維度 人力資源維度 如何滿(mǎn)足顧客的要求 員工能否保持推動(dòng)力 不斷創(chuàng)新和提升 績(jī)效考核系統(tǒng) 部門(mén)績(jī)效 四個(gè)維度 財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度管理流程維度客戶(hù)服務(wù)維度人力資源維度 部門(mén)績(jī)效管理體系 平衡計(jì)分卡 利潤(rùn) 運(yùn)作成本 銷(xiāo)售 Financial財(cái)務(wù)維度 客戶(hù)滿(mǎn)意 Customer客戶(hù)維度 流程優(yōu)化 InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維度 員工建議 員工士氣 員工學(xué)習(xí)提高 LearningandGrowth人力資源維度 部門(mén)績(jī)效管理體系 平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系 部門(mén)績(jī)效管理體系 平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系 樣張 平衡計(jì)分卡的核心 平衡 平衡 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)維度與客戶(hù) 流程 人力資源維度內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)財(cái)務(wù) 流程 員工維度與客戶(hù)維度短期利益與長(zhǎng)期利益財(cái)務(wù) 流程維度與客戶(hù) 人力資源維度 平衡計(jì)分卡的主要信息 每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱(chēng) 計(jì)算方法 考核頻度和目標(biāo)值的描述需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門(mén)以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡計(jì)分卡中 通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn) 平衡計(jì)分卡樣張 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部分 樣張 平衡計(jì)分卡的建立過(guò)程 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定與測(cè)試權(quán)重的設(shè)定在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請(qǐng)專(zhuān)家通過(guò)打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重 之后由績(jī)效評(píng)估委員會(huì)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估體系的審閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略 指標(biāo)的重要程度以及期望的評(píng)估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重 提交董事會(huì)討論后生效 目標(biāo)值的制定在項(xiàng)目實(shí)施階段 由項(xiàng)目小組會(huì)同各部門(mén)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 以歷史數(shù)據(jù) 公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù) 制定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值 并提交董事會(huì)審閱 平衡計(jì)分卡的分解將公司和各部門(mén)的平衡計(jì)分卡由上至下地分解 依據(jù)上一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值 平衡計(jì)分卡樣張 樣張 個(gè)人績(jī)效 如何去評(píng)判個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績(jī)表現(xiàn) 事后考核工作過(guò)程表現(xiàn) 過(guò)程考核考核維度不同部門(mén)不同層級(jí) 績(jī)效考核系統(tǒng) 個(gè)人績(jī)效 產(chǎn)出考核指標(biāo) 跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果用于控制資源的利用 跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)用于激勵(lì)人員 控制流程 過(guò)程考核指標(biāo) 績(jī)效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過(guò)程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo) 資源 客戶(hù) 考核指標(biāo) 客戶(hù)滿(mǎn)意度 產(chǎn)出指標(biāo) 過(guò)程指標(biāo) 投入 產(chǎn)出 業(yè)務(wù)流程 個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng) 個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 行為規(guī)范評(píng)估評(píng)估目的行為規(guī)范是公司對(duì)各級(jí)崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng) 知識(shí)和能力等方面在員工行為方面的綜合反映 被評(píng)估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求在年度工作結(jié)束時(shí) 對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估 督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評(píng)估依據(jù)從行為指導(dǎo)方面 依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級(jí)對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估評(píng)估目的對(duì)員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評(píng)估根據(jù)員工所在崗位不同 將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)對(duì)員工的年度工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估評(píng)估依據(jù)評(píng)估者和被評(píng)估者討論共同確定的個(gè)人績(jī)效指標(biāo) 目標(biāo)值及權(quán)重 并根據(jù)員工所在崗位不同 將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)作為評(píng)估依據(jù) 從員工的工作績(jī)效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來(lái)對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估 個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向 以行為規(guī)范為導(dǎo)向 高級(jí)管理層 中級(jí)管理層 主管層 基層員工 崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同 在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 行為規(guī)范評(píng)估表 評(píng)估者可以在此處記錄下對(duì)被評(píng)估者該條能力素質(zhì)的主要評(píng)價(jià)意見(jiàn)和一些實(shí)例 樣本 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 行為規(guī)范評(píng)估表 續(xù) 評(píng)估者可以在此處記錄下被評(píng)估者的主要優(yōu)點(diǎn)或強(qiáng)項(xiàng)以及尚需改善之處 并要列舉實(shí)例進(jìn)行說(shuō)明 樣本 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 樣本 個(gè)人績(jī)效體系的建設(shè) 工作步驟 考核工具的完善員工工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表員工能力素質(zhì)評(píng)估表員工表現(xiàn)綜合評(píng)估表考核體系的完善考核工作的組織 人力資源部考核工作的責(zé)任方 各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)負(fù)責(zé)人考核結(jié)果的溝通 各業(yè)務(wù)與管理部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效文化的建立員工個(gè)人指導(dǎo)機(jī)制 Coaching MentoringSystem 的建立 第三部分 系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義 及其在公司績(jī)效管理體系 薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定 KPI 關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo) KPI 用來(lái)保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵流程 驅(qū)動(dòng) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 市場(chǎng)識(shí)別 公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖 戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)StrategicObjectives 戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators 驅(qū)動(dòng)因素 愿景Vision 使命Mission 價(jià)值觀(guān)Values 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators 戰(zhàn)略闡明過(guò)程舉例 某國(guó)際性家電用品公司 績(jī)效衡量之目的 指出努力的重點(diǎn) 集中資源于刀口FocusEfforts ProvideDirection衡量進(jìn)步程度MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基BenchmarkAgainstOthers 指標(biāo)特征 容易了解與使用與實(shí)際操作面結(jié)合可控制 即可透過(guò)行動(dòng)改善績(jī)效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的 可靠的可衡量性 目標(biāo)GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessquality ExampleofKPI HyundaiMotorGroup 績(jī)效指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins ResidualincomeR DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance 目標(biāo)FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfaction ExampleofKPI FordMotorCompany 績(jī)效指標(biāo)RI RONA EVA etc OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate ofsatisfiedemployees 目標(biāo)ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfaction ExampleofKPI VolvoMotorCompany 績(jī)效指標(biāo)ROC RONA RI etc PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders 公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例 向客戶(hù)提供有針對(duì)性的創(chuàng)新服務(wù) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 投行 購(gòu)并 經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況 戰(zhàn)略主要考察方面 投行 購(gòu)并和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)率 初步產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo) 加強(qiáng)市場(chǎng)滲透明確客戶(hù)細(xì)分 建設(shè)客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專(zhuān)業(yè)化的隊(duì)伍 向客戶(hù)提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù) 同時(shí)具有在制度 金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力 達(dá)到引導(dǎo)和影響市場(chǎng)的領(lǐng)先地位開(kāi)展表外業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢(xún)業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù) 主要戰(zhàn)略策略 樣張 公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例 樣張 產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo) 部門(mén)職責(zé) 公司對(duì)各個(gè)部門(mén)的未來(lái)發(fā)展目標(biāo) 確認(rèn)后的部門(mén)指標(biāo) 初步部門(mén)指標(biāo) 有效性測(cè)試 部門(mén)主管的意見(jiàn) 部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定 TowersPerrin的流程分析方法 確定流程模型估計(jì) 確定需要重新設(shè)計(jì)的流程 對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)審閱后的流程 并提出改進(jìn)建議 進(jìn)行崗位分析 包括 崗位設(shè)置 崗位描述 崗位評(píng)估 崗位分級(jí)等 任務(wù) 主要成果 流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程 流程審閱后的改進(jìn)建議 崗位分析體系 流程定義 流程審閱 崗位分析 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)確定流程設(shè)計(jì)的主要原則 流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則 戰(zhàn)略具體化 審閱流程并進(jìn)行崗位分析 是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件TowersPerrin公司會(huì)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問(wèn)題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系 作為下一步崗位設(shè)計(jì) 績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ) 工作流程與崗位分析 舉例 計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖 業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門(mén)界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn) 這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果 流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)息息相關(guān)并向客戶(hù)提供價(jià)值 如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無(wú)縫整合 企業(yè)將因此獲得核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 什么是業(yè)務(wù)流程 流程概念與職能概念的區(qū)別 傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制 流程概念打破職能級(jí)體制的界限 直達(dá)客戶(hù) 從業(yè)務(wù)流程的角度看問(wèn)題 業(yè)務(wù)流程審核 業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn) 它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程 使流程的增值內(nèi)容最大化 非增值內(nèi)容最小化 包括降低運(yùn)營(yíng)成本 控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) 提高營(yíng)運(yùn)效率三方面 從而獲得績(jī)效的改進(jìn) 部門(mén)內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善 公司業(yè)務(wù)流程重組 戰(zhàn)略重組 業(yè)務(wù)流程審核的方法 業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程實(shí)施 流程分析動(dòng)員找出主要存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題選出要分析的流程明確信息 數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法 建立未來(lái)流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程建立未來(lái)流程實(shí)施的考核指標(biāo) 制定新流程的實(shí)施計(jì)劃為新流程順利實(shí)施而積極溝通新流程實(shí)施結(jié)果評(píng)估和跟蹤 業(yè)務(wù)流程審核方法簡(jiǎn)介 業(yè)務(wù)流程審核的方法 業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介 繪制流程圖 業(yè)務(wù)流程審核的方法 業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介 標(biāo)桿比較 業(yè)務(wù)流程審核的方法 公司內(nèi)部比較 同業(yè)比較 世界級(jí)比較 可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬 能否被直接責(zé)任人基本控制 可實(shí)施 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)該指標(biāo) 是否能夠量化 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值 與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試 績(jī)效指標(biāo) 案例 Y 滿(mǎn)足此特性N 不滿(mǎn)足此特性 制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績(jī)效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析 盤(pán)活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會(huì)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型 進(jìn)行崗位分析高 精 尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi) 備注 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 可控性 可實(shí)施性 簡(jiǎn)明性 可信性 整合性 可衡量性 指標(biāo)分類(lèi) 人力資源部 圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要工作 本年度重大專(zhuān)項(xiàng)工作 YYYYYYN YYYNNYN YYYNYYN YYYNYYN YYYYYYN YYYNYYN YYYNYYN YNNNYYN YYYYYYN YYYYYYN YYYNYYN YNYYYYN YYYYYYY 以上為某大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵流程 組織架構(gòu)所確定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見(jiàn) 不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整 樣本 指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試 指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突 及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象 指標(biāo)A 指標(biāo)B 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試 相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張 樣張 確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專(zhuān)家評(píng)分法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專(zhuān)家單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以此確定績(jī)效指標(biāo)大類(lèi)的權(quán)重 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張 樣張 目標(biāo)值的定義 目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望 通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值 可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值 目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工 短期目標(biāo)值與長(zhǎng)期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù) 短期目標(biāo)值是指未來(lái)一年的目標(biāo)值 長(zhǎng)期目標(biāo)值是指未來(lái)三年的目標(biāo)值 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值 續(xù) 歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù) 達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵 ExpectationAgreement 在公司對(duì)各部門(mén)期望與各部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí) 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張 樣張 第六部分 系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門(mén) 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析 韜睿咨詢(xún)與其它人力資源顧問(wèn)公司的一個(gè)明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢(xún)公司 韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具 可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo) 業(yè)務(wù)績(jī)效管理 和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢(xún)廣泛使用的分析工具 評(píng)估者 該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 以下是我們績(jī)效目標(biāo)分解工具的舉例說(shuō)明 咨詢(xún)工具 績(jī)效管理目標(biāo)分解工具 運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素 產(chǎn)品周期 質(zhì)量 支付條件 客戶(hù)驅(qū)動(dòng)因素 滿(mǎn)意度 忠誠(chéng)度 服務(wù) 等等 員工驅(qū)動(dòng)因素 滿(mǎn)意度 雇用成本 等等 咨詢(xún)工具 價(jià)值樹(shù) 的建立 財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素年銷(xiāo)售額 成本 利潤(rùn) 銷(xiāo)量 等等 舉例 咨詢(xún)工具 價(jià)值樹(shù) 舉例說(shuō)明 價(jià)值樹(shù)幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 關(guān)注客戶(hù)退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率 服務(wù)質(zhì)量 客戶(hù)退回的產(chǎn)品數(shù)量 產(chǎn)品自身缺陷率 團(tuán)隊(duì)職責(zé) 員工職責(zé) 個(gè)人目標(biāo) 細(xì)化指標(biāo) 首要指標(biāo) 個(gè)人要求 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 Keepdailyaccuraterecordsofproduct A returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreport Organizing prioritizingProblemsolvingCommunicationCustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication 關(guān)注對(duì)客戶(hù)需求的整體反饋和滿(mǎn)足 理解客戶(hù)需求 不斷豐富對(duì)所銷(xiāo)售產(chǎn)品的知識(shí) 客戶(hù)認(rèn)同 運(yùn)送時(shí)間 產(chǎn)品及時(shí)供貨情況 客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行 減少所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率 客戶(hù)滿(mǎn)意度 部門(mén)指標(biāo)的分解 由上而下 公司層績(jī)效指標(biāo)部門(mén)層績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)個(gè)人層績(jī)效指標(biāo) 二 一 部門(mén)一 部門(mén)二 部門(mén)三 團(tuán)隊(duì)與個(gè)人 分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡 由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門(mén)層的平衡分?jǐn)?shù)卡 公司 總經(jīng)理 部門(mén)層面 公司層面 部門(mén)1 部門(mén)4 部門(mén)5 部門(mén)3 部門(mén)2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系 財(cái)務(wù)表現(xiàn) 資產(chǎn)管理部 利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系 內(nèi)部營(yíng)運(yùn) 總經(jīng)理 外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況 投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營(yíng)部基金管理部交易室 企業(yè)購(gòu)并部風(fēng)險(xiǎn)投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組研究咨詢(xún)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室 外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況 內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系 客戶(hù)市場(chǎng) 債券部 總經(jīng)理 企業(yè)購(gòu)并部 投資銀行總部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 資產(chǎn)管理部 其它參考部門(mén) 基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組 外部客戶(hù)滿(mǎn)意度 外部客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度 內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度外部客戶(hù)滿(mǎn)意度 外部客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度 客戶(hù)數(shù)量增長(zhǎng)率外部客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度 外部客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度 內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度 外部客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系 人力資源 總經(jīng)理 員工培訓(xùn)時(shí)間員工滿(mǎn)意度 人力資源部 人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿(mǎn)意度 人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿(mǎn)意度 投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購(gòu)并部資金運(yùn)營(yíng)部風(fēng)險(xiǎn)投資部基金管理部交易室電腦部 互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組研究咨詢(xún)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室 部門(mén)指標(biāo)的構(gòu)成 量化與非量化指標(biāo) 量化績(jī)效指標(biāo)此類(lèi)績(jī)效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T(mén)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面非量化績(jī)效指標(biāo)非量化績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn) 通過(guò)部門(mén)經(jīng)理 團(tuán)隊(duì)主管與員工雙方就員工業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成一致 制定行動(dòng)方案 以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評(píng)估 目標(biāo)的層疊式分解 公司層績(jī)效指標(biāo)部門(mén)層績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)個(gè)人層績(jī)效指標(biāo) 指標(biāo)分解舉例 銷(xiāo)售部 銷(xiāo)售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括 目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)到1000萬(wàn)銷(xiāo)售部由高級(jí)銷(xiāo)售員 銷(xiāo)售員 助理銷(xiāo)售員構(gòu)成銷(xiāo)售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤(rùn)為300萬(wàn)對(duì)銷(xiāo)售員的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬(wàn)的目標(biāo)利潤(rùn)為一個(gè)重要指標(biāo)銷(xiāo)售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案 舉例如下市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)客戶(hù)分析銷(xiāo)售活動(dòng)具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個(gè)方面 員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 部門(mén) 銷(xiāo)售部崗位 銷(xiāo)售員 評(píng)估指標(biāo) 目標(biāo)利潤(rùn)300萬(wàn) 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)客戶(hù)分析銷(xiāo)售活動(dòng) 備注 部門(mén) 銷(xiāo)售部崗位 銷(xiāo)售員 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 半年度 評(píng)估頻度 部門(mén) 銷(xiāo)售部崗位 銷(xiāo)售員 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 75 權(quán)重系數(shù) 部門(mén) 銷(xiāo)售部崗位 銷(xiāo)售員 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 統(tǒng)計(jì)當(dāng)期市場(chǎng)收益 權(quán)重系數(shù) 部門(mén) 銷(xiāo)售部崗位 銷(xiāo)售員 指標(biāo)分解舉例 人力資源部 人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括 保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力該目標(biāo)分解落實(shí)到 薪酬主管 崗薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案 舉例如下 對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析 找出整體趨勢(shì) 特點(diǎn)和可能存在的問(wèn)題了解證券同行業(yè)的薪酬水平 獲取全面 權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查 對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議具體的工作形式表現(xiàn)為 員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告客戶(hù)反饋 等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評(píng)議 向公司提出工資體系 制度的改進(jìn)優(yōu)化建議 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 部門(mén) 人力資源部崗位 薪酬主管 評(píng)估指標(biāo) 保持公司的整體薪酬水平在中國(guó)證券行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析 找出整體趨勢(shì) 特點(diǎn)和可能存在的問(wèn)題了解證券同行業(yè)的薪酬水平 獲取全面 權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查 對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議 備注 部門(mén) 人力資源部崗位 薪酬主管 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 半年度 評(píng)估頻度 部門(mén) 人力資源部崗位 薪酬主管 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 50 權(quán)重系數(shù) 部門(mén) 人力資源部崗位 薪酬主管 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 工作績(jī)效評(píng)估表 不適用 計(jì)算方法 變量說(shuō)明 部門(mén) 人力資源部崗位 薪酬主管 KPI指標(biāo)體系的更新和管理 指標(biāo)體系本身既是動(dòng)態(tài)變化的 又是相對(duì)穩(wěn)定的 在績(jī)效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門(mén)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作 將通過(guò)該過(guò)程確定的指標(biāo)體系作為該績(jī)效周期考核的基本 在考核周期時(shí)間范圍內(nèi) 如有業(yè)績(jī)指標(biāo)需要變化 應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式 通常部門(mén)層面的指標(biāo)發(fā)生變化 需公司考核委員會(huì) 人力資源管理部門(mén)確認(rèn) 如部門(mén)內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化 需公司人力資源管理部門(mén)確認(rèn) 部門(mén)提出指標(biāo)變化 需遵守相關(guān)的程序 績(jī)效管理的基本操作流程 事前管理 過(guò)程管理 事后管理 指導(dǎo) 指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的 REVIEW 雖然這些 REVIEW 是重要的 但是更為關(guān)鍵的是保持 intouch 也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序 并提供必要的幫助 經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作 而不僅僅是控制他們 指導(dǎo) 繼續(xù) 績(jī)效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績(jī)效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤績(jī)效表現(xiàn) 并提供反饋和意見(jiàn)指導(dǎo) 同時(shí)在必要的時(shí)候調(diào)整目標(biāo) 根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r 指導(dǎo)是非常重要的 因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的 能夠不斷得到激勵(lì)來(lái)完成所期望業(yè)績(jī)的員工指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的 有重點(diǎn)的 激勵(lì)性的 參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的 指導(dǎo) 反饋 缺乏效率的正式的年度審核和目標(biāo)計(jì)劃威脅性的 Afterthefact 主觀(guān)的 缺乏關(guān)于 why 的清晰陳述 與完成了什么工作沒(méi)有關(guān)系 有效的作為連續(xù)過(guò)程的一部分的有意義的計(jì)劃和審核 sessions 激勵(lì)性的 Nosurprises 真誠(chéng)的 開(kāi)放式的 誠(chéng)實(shí)的 甚至是授權(quán)式的 解決問(wèn)題 指導(dǎo)為什么是重要的 影響員工的績(jī)效幫助指導(dǎo)未來(lái)的績(jī)效提供機(jī)會(huì)來(lái)表達(dá) 需求疑惑期望增強(qiáng)激勵(lì)和認(rèn)同強(qiáng)調(diào)工作的努力方向使員工 經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo) 指導(dǎo)應(yīng)該是 全年持續(xù)不斷的進(jìn)行 明確并增強(qiáng)在整個(gè)考核期對(duì)KPI及行為的理解 激勵(lì)員工取得更好的績(jī)效 讓員工感受到參與和承諾意識(shí) 處理關(guān)于績(jī)效的什么和怎么的問(wèn)題 及時(shí)且具體 指導(dǎo)中的溝通技巧 開(kāi)放式的問(wèn)題舉例 不要這樣提問(wèn) 你是否認(rèn)為你目前進(jìn)行的項(xiàng)目太難了 因?yàn)檫@樣問(wèn)的回答只能是 是 或 不是 應(yīng)該這樣說(shuō) 告訴我 你的新項(xiàng)目進(jìn)行的怎樣了 指導(dǎo)中的溝通技巧 重述舉例 員工 一直以來(lái) 我可以說(shuō)服主管給他的員工不錯(cuò)的回報(bào) 但是我并不是總成功 教練 你覺(jué)得你在控制這些員工這一方面效果不大 保持沉默總結(jié)舉例 你提出的三項(xiàng)主要問(wèn)題是 開(kāi)始的措施舉例 你認(rèn)為什么措施會(huì)有效 你能否想一個(gè)解決問(wèn)題的方法 提供觀(guān)點(diǎn)但不強(qiáng)加于人 舉例 你可以這樣 不知你有否想過(guò)這樣 你可以選擇 指導(dǎo)中的溝通技巧 反饋必須是誠(chéng)實(shí)的和有幫助的 對(duì)績(jī)效的反饋 具體的 在成功與欠成功的行為之間取得平衡 保證接受人沒(méi)有成見(jiàn) 描述性的而非評(píng)估性的 提供最近的范例 對(duì)反饋進(jìn)行討論 將反饋與行為比較并進(jìn)行改進(jìn) 確認(rèn)正面的行為 接受人必須能夠理解 接受人必須能夠接受 接受人必須要采取某些行動(dòng) 接受人 反饋 績(jī)效與薪酬的相互關(guān)系 12 薪酬收入 9 激勵(lì)機(jī)制 績(jī)效管理與目標(biāo)管理的關(guān)系 目標(biāo)管理是績(jī)效管理其中一種通常采用的方式 它以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為主導(dǎo) 以最終結(jié)果為導(dǎo)向 通過(guò)考察目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)員工績(jī)效做出評(píng)判目標(biāo)有分為絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo) 絕對(duì)指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對(duì)比基準(zhǔn) 通常采用的一般性的財(cái)務(wù)指標(biāo) 如資產(chǎn)回報(bào)率 資金周轉(zhuǎn)率 產(chǎn)量 銷(xiāo)量等是常采用的絕對(duì)指標(biāo) 相對(duì)指標(biāo)通常以競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)為對(duì)比基準(zhǔn) 如目前的EVA或市場(chǎng)排名等是常采用的相對(duì)指標(biāo) 績(jī)效管理與工作分析的關(guān)系 工作分析包括了崗位的主要職責(zé) 工作匯報(bào)關(guān)系 任職資格體系等多方面的信息 它為崗位任職者提供了清晰的說(shuō)明 工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績(jī)指標(biāo)中的產(chǎn)出指標(biāo) 任職資格和行為導(dǎo)向可以用來(lái)進(jìn)行過(guò)程指標(biāo)的確定 可以說(shuō) 工作分析為績(jī)效管理提供了基礎(chǔ)性的信息 績(jī)效管理與薪酬管理的關(guān)系 績(jī)效管理與薪酬管理密切相關(guān) 良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵(lì)上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績(jī)導(dǎo)向的作用員工的績(jī)效考核結(jié)果可以通過(guò)以下方式與薪酬管理相聯(lián)系 浮動(dòng)薪酬收益分享目標(biāo)分享長(zhǎng)期激勵(lì)延期支付業(yè)績(jī)單位股權(quán)激勵(lì) 績(jī)效管理與其他人力資源管理的關(guān)系 績(jī)效管理與其他人力資源管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面 培訓(xùn) 通過(guò)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果開(kāi)展相應(yīng)的培訓(xùn)晉升 業(yè)績(jī)考核結(jié)果可作為晉升的參照標(biāo)準(zhǔn)之一淘汰 業(yè)績(jī)考核結(jié)果可作為淘汰的參照標(biāo)準(zhǔn)之一 第五部分 績(jī)效考核評(píng)分中的常見(jiàn)誤區(qū)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述 績(jī)效考核不應(yīng)該是 一種審問(wèn) 一種猜謎 一種對(duì)抗 一個(gè)最終判決 常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤 對(duì)比錯(cuò)誤當(dāng)評(píng)估人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí) 總是將他們與其他員工進(jìn)行對(duì)比 而不是將這些員工自己的實(shí)際績(jī)效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績(jī)效水平進(jìn)行比較 這是評(píng)估人員的一種傾向 中心傾向錯(cuò)誤評(píng)估員工時(shí)比較保守 避免將他們?cè)u(píng)估在尺度的兩端 既使他們的績(jī)效的確分布在兩端的水平上 這是評(píng)估人員的一種傾向 這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力 或者是認(rèn)為多于兩端的評(píng)估會(huì)挫傷員工的積極性和績(jī)效水平 12345 12345 常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤 積極的或消極的傾向性錯(cuò)誤有些評(píng)估人員過(guò)分寬容而另外一些卻過(guò)分挑剔的傾向 常見(jiàn)的考評(píng)錯(cuò)誤 績(jī)效考核討論之后 員工應(yīng)能夠 了解他們?yōu)槭裁闯^(guò) 達(dá)到或沒(méi)能達(dá)到他們的期望績(jī)效認(rèn)識(shí)到如果目標(biāo)設(shè)置得好 在各方面達(dá)到一個(gè)人的期望績(jī)效并不難不會(huì)對(duì)全面的 正在進(jìn)行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外對(duì)他們的造詣感到驕傲 對(duì)提高他們需改進(jìn)的方面有愿望要求 績(jī)效考核的結(jié)果 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用 考核結(jié)果 固定薪酬 淘汰 培訓(xùn) 浮動(dòng)獎(jiǎng)金 崗位晉升 員工個(gè)人績(jī)效管理的應(yīng)用 績(jī)效應(yīng)用 獎(jiǎng)金分配方案 舉例 不同的崗位級(jí)別水平有不同的浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例 獎(jiǎng)金占基本工資的份額 工資體系 職級(jí) 員工向更高的職級(jí)提升時(shí) 就會(huì)獲得更多的浮動(dòng)工資 總工資目標(biāo) 基本工資 250 基本工資 175 基本工資 150 基本工資 125 基本工資 100 基本工資 70 基本工資 50 基本工資 50 3 1 2 8 5 4 6 7 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 補(bǔ)貼 績(jī)效應(yīng)用 獎(jiǎng)金分配方案 舉例 獎(jiǎng)金和公司或部門(mén)業(yè)績(jī)與個(gè)人的績(jī)效考核水平均有聯(lián)系 100 公司 8 7 30 6 5 50 50 4 40 60 3 2 30 70 1 部門(mén) 個(gè)人 崗位職級(jí) 員工向更高的職級(jí)提升時(shí) 重點(diǎn)會(huì)從個(gè)人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到公司或業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)上 獎(jiǎng)金的目標(biāo) 70 80 85 90 100 150 175 200 50 50 100 部門(mén) 40 60 建議 70 績(jī)效應(yīng)用 年度個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金 10 25 45 15 5 150 120 100 80 50 考核等級(jí) 分布比例 獎(jiǎng)金的發(fā)放 獎(jiǎng)金以個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)發(fā)放 所有的員工的績(jī)效考核成績(jī)將根據(jù)這五個(gè)等級(jí)分布比例而定 起點(diǎn) 公司總業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)算的70 才能發(fā)放個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金如果部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果是良好的 第四級(jí) 部門(mén)員工的考核等級(jí)沒(méi)有分布到第一和第二等級(jí)是可以接受的 考核所得分值 示例 績(jī)效應(yīng)用 獎(jiǎng)金的計(jì)算 例子 38 500 110 000 55 000 標(biāo)準(zhǔn)部門(mén) 100 個(gè)人 3 財(cái)務(wù)主管 第五職級(jí) 每年的基本工資 110 000元總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo) 110 000元 占每年基本工資的100 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金目標(biāo) 55 000元 占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50 個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo) 55 000元 占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50 55 000 14 800 總工資234 800 110 000 82 500 82 500 14 800 基本工資 補(bǔ)貼 總工資289 800 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 個(gè)人獎(jiǎng)金 優(yōu)秀部門(mén) 150 個(gè)人 5 較差部門(mén) 70 個(gè)人 1 110 000 14 800 總工資190 800 55 000 44 000 27 500 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 目標(biāo)獎(jiǎng)金 利潤(rùn) 部門(mén)業(yè)績(jī) 完成率 55 000 150 82 500個(gè)人獎(jiǎng)金 目標(biāo)獎(jiǎng)金的150 55 000 150 82 500 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 目標(biāo)獎(jiǎng)金 利潤(rùn) 部門(mén)業(yè)績(jī) 完成率 55 000 70 38 500個(gè)人獎(jiǎng)金 目標(biāo)獎(jiǎng)金的50 55 000 50 27 500 示例 績(jī)效應(yīng)用 固定薪酬調(diào)整 員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)固定部分的影響主要是通過(guò)調(diào)整員工固定薪酬在所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置和對(duì)崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行 現(xiàn)分別說(shuō)明 如果員工在一定時(shí)期內(nèi) 半年 一年或更長(zhǎng)時(shí)間 有持續(xù) 良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 就需考慮對(duì)該員工的薪酬在其所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整 從相對(duì)低位調(diào)整至相對(duì)高位 這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào) 如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對(duì)應(yīng)薪酬范圍的相對(duì)高位 那么對(duì)該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會(huì)相對(duì)狹小 如果員工在一定時(shí)期內(nèi) 半年 一年或更長(zhǎng)時(shí)間 沒(méi)有表現(xiàn)