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淺談績效考核在實際工作中的運用2011-03-04 2:31近來企業(yè)關心的熱點問題是領導力、執(zhí)行力、企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、管理流程再造的問題，我現(xiàn)在想談一下關于人力資源管理方面的看法和研究希望能得到大家的的認同。 企業(yè)管理就是如何運用自身有限的資源取得利益最大化的控制過程（我對企業(yè)管理的看法），而企業(yè)需要人來做，不是每個人都像小說三國演繹上的關云長一樣，每個人的個人能力都超強，能過五關斬六將千里走單騎的，企業(yè)的成功需要發(fā)揮團隊的力量，以團隊的共同努力，以達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 人力一直是企業(yè)稀缺資源的一種，也是最為重要的一種，如何提高對人的管理效益、如何凝聚他們的智慧和能力、如何激勵、如何有效的溝通就成為企業(yè)人力資源管理的主體。 如果大家對以上的觀點認同了，就急忙上馬實行績效考核制度，希望通過一個固定的績效考核方案就能把企業(yè)的管理效益、人們對工作的積極性提高起來，我想那可能不太現(xiàn)實有可能會事與愿違，即使在績效考核表的制作方面花費的巨大的財力物力，但是效果并不像預期那樣顯著，有的是開始感覺有點用，可后來感覺越來越?jīng)]用，績效考核表形同一張廢紙，會出現(xiàn)上有政策下有對策的現(xiàn)象。大家想一想在沒有績效考核表前，企業(yè)團隊也在為企業(yè)目標而工作，有了績效考核表后不少人為滿足考核標準而工作，甚至還要千方百計尋找考核指標的忙點，結果大家會想到工作開展的不是太好啊。那到底發(fā)生了什么事情？是績效考核沒有作用嗎?還是績效考核標準制作的不夠貼近，以致不能有效控制工作范圍？我認為這肯定是企業(yè)制定了不完善的績效考核制度，大家內(nèi)心會發(fā)出一些抱怨：績效考核是一種不盡合理的約束政策，是企業(yè)對我們工作的不信任，是一種監(jiān)視與被監(jiān)視，懲罰與被懲罰的人際關系，為了自身的生存接受了不合理的績效考核制度，只能在績效考核制度中尋找它的漏洞，盡量滿足制度的要求，來平衡自身的利益，出于自我保護意識認為推卸責任是個好的方法，盡可能是少做少錯，不做不錯。這種現(xiàn)象的發(fā)生違背了績效考核的本身的目的。績效考核大體有以下四種主要目的。其一、以目標為牽引，以績效為推動力。在企業(yè)中任何一種舉措都必需服務于企業(yè)、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，這一點勿庸質(zhì)疑?？冃Э己俗鳛橐环N先進的管理工具，同樣也是圍繞著企業(yè)進行服務。俗話說：萬丈大廈，起于基礎。對于企業(yè)而言，一個整體大目標的實現(xiàn)，得益地每一個小目標的實現(xiàn)。而績效考核則恰恰是目標為導向，將目標層層分解、層層考核，從而產(chǎn)生一種動力來推動目標的實現(xiàn)。此時，其績效考核的目的在于“鎖定目標”，通過考核與監(jiān)管，使企業(yè)中的每一個單元都以同一模式向同一方向努力。例如，在我們集團公司由于各部門工作的任務不同既有生產(chǎn)型的也有，其績效考核的考核點就不同，考核點不同其關鍵指標的設定就不同，而這考核點與關鍵指標的設定則取決定于企業(yè)整體戰(zhàn)略。其二、依托于管理，進一步完善管理。我們經(jīng)常認為績效考核就是績效管理，這是錯誤的理解，事實上績效考核是績效管理中的一個重要組成部分，而績效管理則是企業(yè)管理中的一部分。在管理中我們說：績效管理大于績效考核，績效考核的成敗則有賴于績效管理，而績效管理的成敗則有賴于企業(yè)的管理。一個企業(yè)如果整個管理大環(huán)境不健康，那么他的績效管理必然無法形成良性循環(huán)；而績效管理的非良性運轉很有可能使績效考核留于形勢。在這個體系化管理下，績效考核通過指標設計、分解，是對管理的系統(tǒng)化、層次化、流程化、精細化。將指標層層分解、細化、量化，其每一個指標所對應則是管理的一個層面，而這每一個層面則體現(xiàn)著一個管理點，而公司整體的“面”的管理則來源于每一層面“點”的匯集，其三、公正評估員工，為人事決策提供重要依據(jù)。事實上績效考核的實質(zhì)就是要尋找“一把尺子”，正確的使用這把尺子，將測量的結果正確應用的過程。企業(yè)管理中講求以人為本。那么，何為以人為本？就基本層面而言就是能夠公平、公正的對待每一名員工。如果從根本上就無法對于一個員工進行準確的測量，那么公平、公正的對待員工就無從談起。而績效考核正是手握著“一把尺子”，給予每一名員工公正的評判。也正因為有了這樣的“測量結果”，那么你的人事決策如加薪、晉級、獎懲，都隨之有了重要的依據(jù)、有地放矢。例如：同一崗位、同一工種的員工之間就存在著差異，在管理中你將如何評判這種差異化？你評判的標準又是什么？如果沒有一個統(tǒng)一的“尺子”，由于角度和認識的不同，我想結果會千差萬別，而事實上這千差成別的結果對于被評判者是缺乏依據(jù)，甚至有失公正的。其四、建立共贏，幫助員工自我發(fā)展。企業(yè)因人而興，因人而衰?？梢娖髽I(yè)中的人對于企業(yè)發(fā)展的重要性。那么，服務于企業(yè)，也必將服務于企業(yè)中的人。績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發(fā)展?？冃Э己司酮q如擺在員工面前的一面又面鏡，一面描繪出完美的形象，而另一面則反映出員工的真實形象。員工一方面將透過鏡子中的景象進一步認識自己，另一方面通過對比找出自己的優(yōu)勢與缺點，進而自我改進與提升。正所謂：條條大路通羅馬?？冃Э己酥挥心Ｊ缴系牟煌瑓s沒有本質(zhì)上的差異。透過不同的形式的績效考核，我們所看到的卻是同一目的的績效考核。在我們?nèi)細饧瘓F談到績效考核大家又肯定會馬上聯(lián)想到管理崗位上的“末尾淘汰制”、和各工種崗位上的計件制。首先，先談談末位淘汰制，在定義末位淘汰制之前，先要明確幾個問題。第一，末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度，其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。既然末位淘汰制是績效考核體系的一個環(huán)節(jié)，那么績效考核體系本身的科學性與公平性就成了末位淘汰制有效實行的前提，如果這個前提不存在或者不具有科學性與公平性的話，末位淘汰制必然產(chǎn)生不了預期的效果。第二、末位淘汰就要有末位，末位的產(chǎn)生肯定涉及到排序問題。排序的標準不一樣或者排序的范圍不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標準和排序的范圍決定了最終末位的結果。第三，是比例問題，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。第四，是淘汰問題，對于淘汰一方面只能說該員工沒有找到適合自己能力發(fā)揮的崗位。如內(nèi)向、細心的員工，可能適宜做后勤保障工作，但不宜從事對外服務及開拓工作。如果一開始進入企業(yè)后，就從事他不擅長的工作，必然在競爭中處于劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業(yè)應該視自己的能力和員工的特點，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的約定即可。基于上述討論，對“末位淘汰制”定義如下：企業(yè)根據(jù)本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據(jù)考核的結果對員工進行合理排序，并將一定比例的排名靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。其次、末位淘汰制是個好制度嗎？先看下面的案例：某大型國企的老總M最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經(jīng)困擾他很長時間了。M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，五年前雖然改制成為公司，但是內(nèi)部管理的各項體制還是與原來計劃經(jīng)濟時代的一樣，突出表現(xiàn)在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進不能出，與此對應的是產(chǎn)品成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了很多國有企業(yè)以及政府機關的做法之后，末位淘汰制被當作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進行360度評價，將各部門360度評價中得分名列最后10%的員工進行淘汰。第一年末位淘汰制的實行，M感覺效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現(xiàn)象有很大好轉，公司在市場上的表現(xiàn)也有很大起色。但是隨著末位淘汰制的實行，一些怪現(xiàn)象不斷的出現(xiàn)：1、干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了；2、公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的10%的人出來，即使選出這10%的員工，M也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓M處于左右為難之中；3、被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前；4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切(各部門都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員；5、公司的有些部門和人員(尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位)為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。M陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：1、企業(yè)在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現(xiàn)了人員的縮減。可見，在企業(yè)冗員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。2、在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。3、企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認識到要把人當做資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時員工的創(chuàng)新能力是最重要的。M所在的企業(yè)正在從第一階段走向第二階段過渡的時期，所以，實施末位淘汰制適應了企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動企業(yè)向前發(fā)展。在案例中，M所在的企業(yè)在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會變得不合時宜。首先，在原則上“末位淘汰制”對參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來說，員工的數(shù)量不會很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布。可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。而如果將整個企業(yè)所有的員工放在一起進行排序，從數(shù)量上說，是符合要求了，但是不同性質(zhì)崗位的員工放在一起對比，是否有可比性，會不會出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人都被淘汰了。其次，“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的，不同的崗位的工作內(nèi)容的特點(包括技能要求、員工經(jīng)驗積累等)是不同的。在人員配備、崗位配置、機構設置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當我們淘汰一批人以后，再換一批人，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。任何的崗位，都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。第三，360評價不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國外的企業(yè)往往是將360評價用于員工培訓與技能開發(fā)，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的很多企業(yè)目前都將360評級直接作為員工加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評價標準不準確，主觀性隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發(fā)功能無法體現(xiàn)，甚至連績效管理系統(tǒng)的管理功能也無法正常實現(xiàn)。最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說，這種方法適應于某個特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。最后、如何更好地實行末位淘汰制？鑒于末位淘汰制有優(yōu)點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。具體在實踐的落實中應考慮具體企業(yè)是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的內(nèi)部人才市場制度，是否擁有合適的企業(yè)文化。第一，必須了解本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機構簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。第二，一旦決定適用末位淘汰制就必須設定一套非常科學而合理的考核評價體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。如果問任何一個管理者：企業(yè)采取末位淘汰制度到底要淘