項目四采購業(yè)務操作.ppt

項目四采購業(yè)務操作 項目介紹 采購活動是一個比較復雜的過程 為了提高采購業(yè)務的科學性 合理性和有效性 有必要研究采購業(yè)務流程 并對現(xiàn)有流程進行改造和完善 采購業(yè)務流程會因采購的來源 方式 對象等不同在業(yè)務環(huán)節(jié)上存在一定的差異 但是基本的流程大同小異 學習目標 知識目標 通過本項目學習 能夠掌握采購業(yè)務操作流程 采購訂單管理 物料跟催管理 進貨驗收及貨款結算等環(huán)節(jié) 能力目標 會根據(jù)企業(yè)實際和采購商品特點 按照規(guī)范的采購業(yè)務流程執(zhí)行實際的采購業(yè)務 學習內(nèi)容 采購業(yè)務操作流程采購訂單管理物料跟催管理進貨驗收貨款結算 目錄 任務1采購業(yè)務操作流程工作任務相關知識案例分析技能訓練任務2采購訂單管理工作任務相關知識案例分析技能訓練任務3物料跟催管理工作任務相關知識案例分析技能訓練 任務4進貨驗收工作任務相關知識案例分析技能訓練任務5貨款結算工作任務相關知識案例分析技能訓練 任務1采購業(yè)務操作流程 工作任務 資料 惠普公司的采購流程惠普公司在采購方面一貫是放權給下面的 50多個制造單位在采購上完全自主 因為他們最清楚自己需要什么 這種安排具有較強的靈活性 對于變化著的市場需求有較快的反應速度 但是對總公司來說 這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠 現(xiàn)在運用信息技術 惠普公司重建其采購流程 總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng) 各部門依然是訂自己的貨 但必須使用標準采購系統(tǒng) 總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況 并派出采購部與供應商談判 簽訂合同 在執(zhí)行合同時 各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫 分別向供應商發(fā)出訂單 這一流程重建的結果是驚人的 公司的發(fā)貨及時率提高150 交貨期縮短50 潛在顧客丟失率降低75 并且由于折扣 使所購產(chǎn)品的成本大為降低 要求 1 制造企業(yè)一般采購業(yè)務流程是這樣的 2 通過網(wǎng)絡收集惠普公司采購業(yè)務流程是如何改造的 相關知識 采購作業(yè)流程通常是指采購生產(chǎn)所需的各種原材料 輔料和零部件等物料的業(yè)務操作過程 一 識別需求與確定規(guī)格 一 識別需求 任何采購都起源于企業(yè)中某部門的確切需求 包括需要什么 需要多少 何時需要 根據(jù)需求編制采購請購清單 簡稱請購單 格式如表4 1 表4 1 二 確定規(guī)格 1 產(chǎn)品規(guī)格 1 指定品牌 2 封樣 3 提供詳細的技術規(guī)格描述 4 提供檢驗工裝 2 服務規(guī)格 1 服務規(guī)格界定的困難 2 服務協(xié)議 二 詢價與比價三 供應商開發(fā)與選擇四 采購談判 五 確定價格 1 通過尋價和比價 在同等質量與服務水平下比較價格的高低 2 通過價格與成本構成分析 判斷其成本構成的合理性 六 簽訂合同七 訂單跟蹤與催貨八 貨物接收和檢驗九 支付貨款 十 維護記錄 1 采購訂單目錄2 采購訂單卷宗3 貨物文件4 供應商歷史文件5 投標歷史文件 案例分析 鋼鐵企業(yè)采購物流流程再造1 企業(yè)傳統(tǒng)采購物流流程各個股份公司在組建集團之前都有自己的一套物資供應管理制度 組織機構和業(yè)務運作流程 而且相互之間都存在著一定的差異 但是主體業(yè)務流程大致相同 包括根據(jù)需求制訂采購計劃 選擇供應商并簽訂采購合同 供應商到貨登記 物資驗收人庫 結算并交付貨款 物資供應部門的人員既負責物資的采購 又負責保管發(fā)放 即管買 管用 管回收 管節(jié)約 其采購業(yè)務流程如圖4 3所示 2 采購物流流程分析 1 采購任務的確定需求計劃一部分來源于企業(yè)生產(chǎn)計劃 另一部分來源于倉庫補充庫存 企業(yè)在年末都制訂明年一年或半年的生產(chǎn)目標 各個科室的采購員根據(jù)生產(chǎn)計劃預計原輔材料需求量制訂月份采購計劃 生產(chǎn)分廠車間向倉庫提交領料單 保管員根據(jù)領料單發(fā)放物資 如發(fā)現(xiàn)庫存現(xiàn)有物資不足 或預計倉庫會出現(xiàn)缺料 則列出缺料清單 并提交給相應科室采購員 在倉庫缺料的情況下 要采購的物資不通過匯總 直接由采購員制訂臨時采購計劃 2 與供應商簽訂采購合同采購員根據(jù)制訂的采購計劃選擇潛在供應商 對數(shù)家供應商詢價 通過多次討價還價的溝通 從中選出比較滿意的供應商 并與之簽訂采購合同 采購合同先后經(jīng)過主管領導的4次審批 通過后開始生效 3 物資到貨入庫供應商根據(jù)合同一次或多次供貨 供應商持合同送貨到廠 通過倉庫或質檢部門的驗收人庫 記到貨清單 如質量或數(shù)量出現(xiàn)異議 則通過采購部門和供應商進行協(xié)商 做異議處理 保管員把到貨清單做登帳處理 如果到貨日期在合同有效期內(nèi)且到貨數(shù)量不超過合同訂貨數(shù)量 則登人到貨帳 否則拒絕登帳 需要協(xié)商處理 4 采購結算采購員根據(jù)采購合同 采購到貨帳及供應商提交的發(fā)票核對三者的數(shù)量是否一致 并核對合同價格與發(fā)票價格是否相符 相符則制作結算六聯(lián)單并報交財務 由財務審批付款 價格或數(shù)量如有出人 必須寫明原因 否則不能予以結算 5 物資運輸運輸方式的選擇很大程度上取決于供應源所處的地理位置 供需雙方在簽訂合同時協(xié)商選擇海運 鐵運或汽車運輸 運輸問題根據(jù)合同條款 一般分為3種情況 供方完全負責 物資價格為到廠價 企業(yè)都有自己的車隊 也可采取自提的方式 物資為出廠價 供方辦理第三方托運到站或碼頭 運費單獨結算 由購買方付款 6 執(zhí)行人員每種物資只會有一個采購員負責 每個采購員負責一種 幾種 一類或幾類物資的采購 從需求計劃和采購計劃制定 選擇供應商 簽訂合同到結算的主體流程都由采購員一人完成 其中采購計劃 合同及結算單需要經(jīng)過相應部門領導多級審批 保管員負責到貨帳的記錄及傳達倉庫緊缺庫存信息 資料來源 http articles e 問題 該鋼鐵企業(yè)再造前后的采購流程各有什么特點 3 采購流程現(xiàn)狀問題分析企業(yè)傳統(tǒng)的采購方式還是傳統(tǒng)的不透明 粗放式的采購方式 由于體制 機制方面的原因 傳統(tǒng)的采購方式存在著許多與現(xiàn)代采購不相容的地方 影響了采購的效率和有效性 從而導致了采購成本 運輸成本居高不下 企業(yè)物資采購既牽扯到企業(yè)自身 同時與供應商關系也有重大影響 4 企業(yè)物資采購流程的內(nèi)部問題 1 各個股份公司分散采購 缺乏規(guī)模效益 2 生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié) 造成大庫存 占用大量流動資金 3 信息不能共享 4 缺乏制約 容易導致暗箱操作 5 驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作 質量控制的難度大 6 金字塔式組織形式弊端大 7 物資運輸成本高 5 采購物流流程再造對某鋼鐵集團公司采購物流流程分析的基礎上 運用ABC方法進行了采購物流流程再造 通過ABC法進行分析 結果見表4 2 按以下步驟對采購物流進行再造 作業(yè)消除 ActivityElimination 即消除無附加價值的作業(yè) 對已確認無附加價值作業(yè) 采取有效施予以消除 作業(yè)選擇 Activityselection 即從多個不同的作業(yè) 鏈 中選擇其中最佳的作業(yè) 鏈 不同的策略經(jīng)常產(chǎn)生不同的作業(yè) 作業(yè)減低 ActivityReduction 是以改善方式降低企業(yè)經(jīng)營所耗用的時間和資源 也就是改善必要作業(yè)的效率或改善在短期內(nèi)無法消除的無附加價值作業(yè) 作業(yè)分享 Activitysharing 是利用規(guī)模經(jīng)濟 Economicsofscale 提高必要作業(yè)的效率 也就是提高作業(yè)的投入產(chǎn)出比 這樣就可減低作業(yè)動因分配率和分攤到產(chǎn)品的成本 通過以上分析 可作如下再造 現(xiàn)行采購物流流程 1 與 3 的信息通過計算機傳遞給儲運公司 材料采購公司從網(wǎng)上接收采購計劃 隨即將采購計劃通知上游供應商 供應商按需要準備貨物 協(xié)商定價 雙方簽訂采購合同 采購員采購 制造部門準備收貨 同時通知財務中心進行財務結算 再造后的采購物流流程 見圖4 4 圖4 3改造前的采購流程 圖4 4改造后的采購流程 問題 1 該鋼鐵企業(yè)再造前后的采購流程各有什么特點 技能訓練 一 思考題1 簡述采購業(yè)務的基本流程 二 能力訓練1 對某家制造企業(yè)的采購流程進行調研 畫出該企業(yè)采購業(yè)務流程圖 2 上題采購流程存在哪些優(yōu)點 還有哪些地方需要改進 實訓題 調查你所在的學校食堂采購部門的各種副食品采購具體情況 畫出一張食堂采購工作流程圖 任務2采購訂單管理 工作任務資料 采購訂單管理一般在選擇供應商 訂立合同后簽發(fā)采購訂單 采購部門應在采購合同框架內(nèi)擬定采購訂單 采購訂單與采購合同有同樣法律效力 采購訂單描述了采購所需的重要信息 包括數(shù)量 物料規(guī)格 質量要求 價格 交貨日期 交貨方式 送達地址等 采購訂單伴隨著訂單和物料的流動貫穿了整個采購過程 訂單的目的是實施訂單計劃 采購環(huán)境中購買物料項目 為生產(chǎn)過程輸送合格的原材料和配件 同時對供應商群體業(yè)績表現(xiàn)進行評價和反饋 采購訂單的示例如表4 2所示 表4 2 要求 1 調查兩家制造企業(yè)采購部門 比較采購訂單管理異同點 相關知識 一 訂單準備 一 熟悉需要訂單操作的物料項目 二 價格的確認 三 確認項目質量需求標準 四 確認項目的需求量 五 制定訂單說明書 二 選擇供應商 一 查看供應商檔案 二 分析供應商供貨能力 三 與供應商確認供貨意向 四 確定意向供應商 五 發(fā)放訂單說明書 六 確定物料供應商 三 簽訂訂單 一 制作訂單 二 審批訂單1 采購訂單的物料描述 價格與供貨方式 供貨周期及最小供貨量及包裝方式等是否與合同相符 2 所選供應商是否均為合格的供應商 3 采購份額是否與供應商業(yè)績考核結果及公司有關份額分配的規(guī)定相符 4 價格在允許范圍之內(nèi) 到貨期是否符合訂單計劃的到貨要求 5 訂單人員是否按照訂單計劃在采購信息系統(tǒng)中正確操作 三 與供應商簽訂訂單1 與供應商面對面簽訂訂單 買賣雙方現(xiàn)場蓋章簽字 2 訂單人員使用傳真將打印好的訂單傳至供應商 供應商以同樣方式傳回 3 使用E mail進行合同的簽訂 買方向供應商發(fā)訂單E mail 賣方回復 則表示接受訂單并完成簽字 4 賣方在買方專用訂單信息管理系統(tǒng) 如ERP 接受訂貨信息 經(jīng)確認 則表明完成了訂單的傳遞 四 執(zhí)行訂單四 訂單跟蹤 案例分析 透視沃爾瑪采購管理在2002年2月1日之前 沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品 所有海外商品都由代理商代為采購 沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備 在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務 結果 他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司 如期完成了全世界同步作業(yè)的任務 而且使全球采購業(yè)務在一年之后增長了20 超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12 的增長率 那么沃爾瑪全球采購業(yè)務的秘密何在 1 全球采購的組織在沃爾瑪 全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡從其他國家的供應商進口商品 而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購 舉個例子 沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨 是沃爾瑪中國公司的采購部門工作 這是本地采購 沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品 就要通過崔仁輔領導的全球采購網(wǎng)絡進行 這才是全球采購 這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排 企業(yè)活動的全球布局 當今比較成熟的組織形式有兩種 一是按地理布局 二是按業(yè)務類別布局 區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟 文化 法制 市場等外部環(huán)境的機會 不利之處在于各業(yè)務在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細作需要付出很大的成本 而業(yè)務事業(yè)部的利弊則剛好相反 崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡首先由大中華及北亞區(qū) 東南亞及印度次大陸區(qū) 美洲區(qū) 歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成 其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設立國別分公司 其下再設立衛(wèi)星分公司 國別分公司是具體采購操作的中堅單位 擁有工廠認證 質量檢驗 商品采集 運輸以及人事 行政管理等關系采購業(yè)務的全面功能 衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能 2 全球采購的流程在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?其全球采購網(wǎng)絡就像是一個獨立的公司 在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁 我們的全球采購辦公室并不買任何東西 崔仁輔解釋說 全球采購網(wǎng)絡相當于一個 內(nèi)部服務公司 為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務 只要買家提出對商品的需求 全球采購網(wǎng)絡就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當?shù)纳唐?全球采購網(wǎng)絡為店鋪買家服務還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品 沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產(chǎn)品采購兩種 所謂新產(chǎn)品 就是買家沒有進口過的產(chǎn)品 對于這類產(chǎn)品 沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應商 就需要全球采購網(wǎng)絡的業(yè)務人員通過參加展會 介紹等途徑找到新的供應商和產(chǎn)品 由于沃爾瑪?shù)闹群芨?許多廠商也會毛遂自薦 把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡 然后 全球采購網(wǎng)絡就會把這些信息提供給買家 3 供應商伙伴關系在全球采購中 全球采購網(wǎng)絡不僅要服務好國外的買家 還要在供應商的選擇和建立伙伴關系上投入 不管是哪個國家的廠商 我們挑選供應商的標準都是一樣的 崔仁輔介紹說 第一個標準是物美價廉 產(chǎn)品價格要有競爭力 質量要好 要能夠準時交貨 第二個要求是供應商要遵紀守法 沃爾瑪非常重視社會責任 所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法 我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費 福利等應有的保障 還有一點就是供應商要達到一定規(guī)模 我們有一個原則 就是我們的采購不要超過任何一個供應商50 的生意 崔仁輔解釋說 雖然從同一個供應商采購的量越大 關于價格的談判能力就越強 但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事 如果供應商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營 那還可以 如果供應商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動 那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題 一旦采購商終止向該供應商采購 該供應商就會面臨倒閉的危險 由此也會產(chǎn)生較大的社會問題 這是我們不愿意看到的 問題 1 沃爾瑪?shù)娜虿少彽牧鞒贪膬煞N形式 2 沃爾瑪是怎樣選擇供應商的 技能訓練 一 思考題1 簡述采購訂單管理 2 選擇供應商有哪些步驟 3 簽訂訂單需要注意問題 二 能力訓練1 結合 工作任務 調查的一家制造企業(yè)采購數(shù)據(jù) 填制某種物料采購訂單 任務3物料跟催管理 工作任務資料 采購物料跟催經(jīng)驗談首先要了解采購的物料的期限和供應商的基本信息 每個公司的采購期限不一定一樣 不過都是大同小異 一般電子元配件在5 10天 視產(chǎn)地和品牌而定 像一些國外電子元件可就要在2 3周左右 還有一些較特殊性的電子元件可能還要更久一些 而一些五金小配件如車件或是沖床件之類的五金 就可能在7 15天左右 這方面還得看是否開模具制樣品 如果是開模具試樣的話那還要更長一些時間 可能在2周左右 時間的長短這要視供應商自身而定了 而一些包材采購一般在7 13天左右 如果是打樣后再生產(chǎn)的做貨的還多出3天左右 這就是一般的采購周期 時間的長短就要看供應商本身資本而定 對他們的基本信息要全面的了解 像供應商的備料周期是多長時間 供應商有沒有庫存量 供應商有沒有設計 開發(fā) 工程部人員 對供應商的品質管理和質量體系有什么內(nèi)容 對供應商的生產(chǎn)能力是多少 至于對供應商的結帳月期和付款方式及交貨類型相信在開發(fā)供應商時就要清楚的 其次要知道生產(chǎn)工單的計劃和安排 生產(chǎn)工單就是業(yè)務接到的市場 營業(yè) 訂單 不管那家企業(yè)都有一個生產(chǎn)計劃 作為采購你要清楚的知道那個機種 工單 幾時上線 當你清楚知道這方面的計劃和安排時對你的采購催料是非常有用的 如果遇到供應商供不應求時或是停料時可隨時安排和發(fā)出指令給供應商要趕那個料件 因為供應商的窗口對應的就是你 作為采購員你要擔當起供應商生產(chǎn)計劃的安排工作 不要讓供應商按之前的一些訂單交期盲目的去生產(chǎn)一些不等著上線的料件 如果確實是料件有特殊原因不能正常到位 也要跟生產(chǎn)主管協(xié)商上那些料件 不要讓生產(chǎn)設備和人員在現(xiàn)場滯料生產(chǎn) 對應急的工單或是提前生產(chǎn)的工單催料就會很好很快很準確性地去掌握供應商的物料交期 熟悉的了公司的生產(chǎn)計劃就能很好的跟催供應商供料了 最后要清楚了解公司內(nèi)部運作和料件性能的明細及對供應商的溝通方式 遇到有物料品質異常時要及時的找到相關人員去解決 供應商在試產(chǎn)時遇到一些技術的 疑難雜癥 時要協(xié)同工程部人員去幫助解決 遇到供應商備料不到時要幫忙供應商聯(lián)系企業(yè)看看能不能解決 所以作為采購要做的事很多不是只是出張訂單就在電話邊上催料就行了 作為采購除了對供應商供貨的料件熟悉外 還要對自己的公司料件性能和使用環(huán)境清楚 像涉及到一些安規(guī)認證和ROHS認證等認證都需要一些文件 如果作為采購不熟悉 要求供應提供的文件不是所需求的 那就是在浪費大家的精力和時間 剩下的就是生產(chǎn)需求的每款料件不能正常交貨時就對供應商大發(fā)脾氣 甚至于還威脅的口氣說扣款處理 這樣只會讓事件更加惡化 要做到怒而不燥 驚而不懼 當遇到這樣的情況只能跟他說這件事因待料而導致到賠多少錢 嚇到他要停下其他工件而忙這件事 做到讓他要怕負這個責任就行了 那他就會拼了命也要趕出這批貨的 要求 1 調查企業(yè)采購員 收集物料跟催管理技巧 2 你分析該采購員在物料跟催方法上哪些方面需完善 相關知識 一 交貨期延誤的原因分析 圖4 5訂單跟催管理程序圖 一 供應商的原因 1 接單量超過供應商的產(chǎn)能 2 供應商技術 工藝能力不足 3 供應商對時間估計錯誤 4 供應商的生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機 5 供應商品質管理不當 6 供應商經(jīng)營者的客戶服務理念不佳 7 供應商對物流外包業(yè)務監(jiān)管不嚴 8 不可抗力原因 9 其他因供應商責任所致的情形 二 采購方的原因 1 采購部的原因 1 供應商選擇錯誤 2 下單量超過供應商的產(chǎn)能 3 業(yè)務手續(xù)煩瑣或審批不及時 4 更換供應商 5 付款條件過于嚴苛或未能及時付款 6 緊急訂購 7 訂貨錯誤 8 跟催不積極 2 其他部門的原因 1 請購提前期不足 2 產(chǎn)品描述不完整 技術資料不齊備 3 問題物料處理不及時 4 生產(chǎn)計劃變更或BOM變更 5 來料點收 檢驗不及時 三 其他原因 1 采購方與供應商雙方溝通不良所致的原因 1 未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化 2 指示 聯(lián)絡不確實 3 技術資料交接不充分 4 品質標準和檢驗手段掌握不一 5 單方面確定交貨期 缺少溝通 6 未建立質量問題 交貨延誤及付款等問題緊急處理機制 2 意外不可抗拒的因素意外不可抗拒的因素包括車船事故 自然災害及戰(zhàn)爭等 某電機公司交貨期延遲特性要因圖 某計算機公司交期延遲的原因分析表 三 跟催的有效辦法 一 下單前規(guī)劃1 制訂合理的購運時間2 建立業(yè)務評審制度3 準備替代來源4 預定流程進度與合理交期5 合同中明確違約責任和處罰措施 二 下訂單后跟催 1 下訂單后請供應商提供生產(chǎn)計劃或生產(chǎn)日程表 據(jù)以掌握并督促進度 2 定期打電話詢問廠商生產(chǎn)進度 3 建立跟催表或管制卡 切實掌握實際進度 4 了解過程中 如發(fā)現(xiàn)供應商說跟做的方式有很大的出入時 盡快向對方的負責人及高層管理員報告 并及時投訴 5 要不斷地在電話中提醒廠商的交貨期責任 要讓對方保證產(chǎn)品生產(chǎn) 杜絕因人為因素而造成交貨期的不準時 6 必要時去供應商工廠查驗 7 隨時準備好后備的供應商 三 事后分析與改善 1 對交貨遲延的原因分析及對策 2 分析是否必須轉移訂單 更換供應商 3 執(zhí)行對供應商的獎懲辦法 4 完成交易后剩料 模具 圖說等的收回 四 跟催方法 1 訂單跟催法 包括 1 聯(lián)單法 2 統(tǒng)計法2 定期跟催法3 物料跟催表法 催貨表示例參見表4 34 物料跟催箱法 如圖4 6所示5 分批采購法6 盯人逼迫法7 生產(chǎn)會議逼迫法8 實績管理法 表4 3催貨表 圖4 6物料跟催箱法示意圖 案例分析 采購交貨期的煩惱我不知道各位采購同仁是否有過同樣的煩惱 供貨商不能及時交貨 還振振有辭 我不想點名這些企業(yè)的名字 但是可以這樣肯定的告訴大家 他們絕對不是那些名不見經(jīng)傳的小單位 他們在同類產(chǎn)品中幾乎都是國內(nèi)前五名 甚至第一 第二的 至少我負責直接采購的大件貨物生產(chǎn)廠家絕大部分排名在前十的 一直以為 這些大廠應該是嚴格遵守合同的 但是 請看以下案例 某風機廠 產(chǎn)品質量 名氣 產(chǎn)值綜合評分在國內(nèi)同行排名前十 絕對沒有人不認可 而且還是美國上市公司 我們長期合作單位 每年業(yè)務量不少于800萬 合同簽定交貨期 95天 合同金額 135 45萬 付款方式 轉賬支票 合同簽定后兩個月 我電話聯(lián)系 詢問進展情況 業(yè)務員回答 別著急 保證按時交貨 兩個半月 業(yè)務員支支吾吾 我感覺不妙 立即發(fā)傳真 要求他們書面回答我進度情況 不回傳真 電話聯(lián)系反問我是不是真的要按期提貨 4月1日禮拜天我連夜趕過去 一夜汽車 770KM 我知道周一是他們例會日 發(fā)現(xiàn)原材料還沒有買 我非常生氣 要求業(yè)務員回答我什么原因 沒有理由 我見了他們的銷售經(jīng)理 調度會后 書面保證我在4月20日保證交貨 我知道這個只要排產(chǎn) 真正的生產(chǎn)周期只要20天左右 20日交貨是正常生產(chǎn)即可 4月13日再次聯(lián)系 問做得怎么樣了 回答 殼子成型了 主軸和葉輪在機床上 隨后同時向我保證25日交貨絕對沒有問題 我一聽怎么又推遲了幾天 立即追問 沒有滿意的答復 立即安排人要過去 但是答復休息沒有人 所以我再次安排人周日晚上過去 周一到達 結果 只看見了幾片外殼割下的料 還用其他的軸 葉輪 還有欺騙我們那個人 我也被他騙我 郁悶啊 提貨款已經(jīng)支付 4月25日下午 再次問發(fā)貨了沒有 告訴我 在5月1日前發(fā)貨 我問怎么這樣 究竟怎么安排的 告訴我 他們24小時趕工 29日再問 回答 能不能在5月1日后發(fā)貨呀 爭取10日發(fā)機殼 15日發(fā)轉子 保證你們20日開機 上帝 我不要安裝時間 保養(yǎng)時間 他們也不出廠調試了 立即向領導匯報 總經(jīng)理一聽急了 要求馬上出發(fā) 親自開車陪我一起去 千里走單騎 為了同一批貨去了3趟4人次 總經(jīng)理親自接見我們 第一句話 你們放心 保證不影響你們整體進度 昨天我剛把生產(chǎn)廠長撤職了 這次到車間看貨 殼子成型了 主軸粗加工后睡在地下 時效處理 還需要 調質處理 精車 淬火 磨 葉輪還剛割了兩端平板 一再要求后總經(jīng)理安排生產(chǎn)分廠出了進度表 保證5月8日交貨 并寫了書面批示 蓋章 怕大家看得暈 省略了N次電話 傳真催貨經(jīng)過 我不知道今天是幾號了 朋友 早上電話聯(lián)系 回答 快了 快了 馬上好 朋友 你是否愿意繼續(xù)跟他們這種人打交道 資料來源 問題 1 分析該風機沒有按時交貨的原因 2 假若你是一個采購員怎樣做催貨工作 技能訓練 一 思考題1 交貨期延誤有哪些原因 2 物料跟催有哪些方法 二 能力訓練1 調查一家制造企業(yè)采購部門 它們是怎樣對物料進行跟催管理的 任務4進貨驗收 工作任務資料 政府采購驗收環(huán)節(jié)易出現(xiàn)的三個問題1 推遲供貨 雖然從政府采購代理機構招標 供應商投標 中標 到簽訂供貨合同 向采購人供貨等一系列環(huán)節(jié)時間都比較緊湊 但如果供貨渠道不出現(xiàn)意外 供應商都能在合同約定的時間內(nèi)完成采購項目 但某些供應商卻謊稱供貨渠道有問題或其他種種原因 故意推遲供貨時間 利用價格時間差謀取利益 2 以次充好 缺乏誠信的供應商利用采購人對采購業(yè)務不熟悉或對采購項目技術不精通的現(xiàn)象 企圖在驗收階段進行欺騙 以次充好 如明目張膽地更換中標貨物的品牌 配置 提供同貨物品牌不同檔次的商品 驗收人員如果稍不注意 很容易就被蒙混過關 3 偷梁換柱 比如供應商把電腦中部分高配置零配件更換成低配置的 或提供質劣價廉的水貨等等 由于此種作假行為極具隱蔽性 因此供應商極有可能 瞞天過海 要求 1 政府采購驗收環(huán)節(jié)易出現(xiàn)哪些問題 2 企業(yè)進貨驗收哪些內(nèi)容 相關知識 一 進貨驗收易出現(xiàn)的問題 單證不全 問題物料處理不及時 到貨信息溝通不及時 驗收要求不明確 圖4 7物料入庫程序 二 物料驗收程序 錄像 三 驗收的重點操作內(nèi)容 一 辨認廠商 二 確定運交與驗收日期 三 決定物料名稱與品質 四 清點數(shù)量 五 通知驗收結果 四 驗收不合格的處理 一 驗收的數(shù)量與合約不符 二 運輸損耗的處理 三 拒收物料的退回 四 違約罰款的催收 五 特采1 質量偏差 1 發(fā)生原因 2 處理方式 2 重新加工 1 發(fā)生原因 2 處理方式 3 全檢和挑選 1 發(fā)生原因 2 處理方式 案例分析 水家電質量堪憂2007年12月 北京市質監(jiān)局發(fā)布飲用水的質量抽查結果 近七成純凈水不合格 8月3日 湖北省衛(wèi)生廳公布了桶裝水的質量抽檢結果 娃哈哈 安吉爾在不合格之列 8月6日 廣東省工商局公布了對飲用水的抽查結果 抽查合格率僅為30 3 此前 安徽省質監(jiān)局公布的對飲水機產(chǎn)品進行的省級監(jiān)督抽查結果顯示 飲水機產(chǎn)品合格率不足兩成 業(yè)內(nèi)分析人士認為 以前 國家質監(jiān)部門在發(fā)布質量檢驗報告時 總是模糊地稱 大企業(yè)的產(chǎn)品質量相對較好 但多年來 涉水產(chǎn)品質量抽查結果屢屢不理想 以及一些無良企業(yè)膽子越來越大 迫使政府部門痛下決心 曝光一些大企業(yè) 大品牌 以殺一儆百 1 亂貼牌現(xiàn)象嚴重經(jīng)調查 南京熊貓電子根本就不生產(chǎn)飲水機 只是將飲水機這一項的商標使用權 租給了慈溪企業(yè)使用 被曝光的是浙江省慈溪市的一個手工作坊生產(chǎn)的產(chǎn)品 同南京熊貓事后保持沉默不同 深圳新世紀飲水設備有限公司火急火燎地跳出來聲明 出事 的安吉爾同他沒有任何關系 果真沒有關系嗎 其實不然 經(jīng)多方求證 惠州安吉爾原來也是深圳新世紀公司的合作聯(lián)營單位 只是后來分了手 水家電貼牌亂象在浙江省慈溪市 當?shù)厝烁嬖V記者 幾乎國內(nèi)所有的大品牌都在慈溪做貼牌 1998年前后 慈溪搞水家電最火爆 當時 慈溪全市擁有涉水產(chǎn)品生產(chǎn) 衛(wèi)生許可證 的企業(yè)就有數(shù)十家 各類水家電生產(chǎn)企業(yè)更是有數(shù)百家之多 2 三低 現(xiàn)象困擾水家電行業(yè)存在的技術門檻低 產(chǎn)品利潤低 從業(yè)人員素質低等 三低 現(xiàn)象 困擾了水家電產(chǎn)業(yè)的健康有序發(fā)展 由于水家電行業(yè)進入門檻太低 魚目混珠 濫竽充數(shù)的手工業(yè)作坊不可勝數(shù) 而一些規(guī)模型企業(yè)為了能夠快速奪得市場份額 不惜以犧牲質量為代價 偷工減料 低價競爭 也給涉水產(chǎn)品的質量蒙上了陰影 問題 1 作為水家電的采購人員 怎樣防止自己采購的商品出現(xiàn)上述現(xiàn)象 2 如果出現(xiàn)了不合格水家電 你將如何處理 技能訓練一 思考題1 簡述物料驗收程序 2 物料驗收內(nèi)容主要有哪些 3 怎么處理驗收不合格的物料 二 能力訓練1 調查一家企業(yè)采購部門的質檢人員 查看一下質檢流程中對不合格品的處理方法 任務5貨款結算 工作任務資料 交期成本核算據(jù)國外資料統(tǒng)計 每增加一周的交期將增加1 5 的采購成本 即單價10元的產(chǎn)品交期若為一周 則該產(chǎn)品實際采購成本為10 15元 這額外的成本來源于供應商交期對采購商的安全庫存等因素所帶來的附加成本 通常 供應商交期越長 采購商的安全庫存量越大 由此產(chǎn)生的庫存成本 管理成本 風險成本和資金成本越高 下面舉例說明 某公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100000只 現(xiàn)收到甲 乙 丙三家供應商的報價以及交期 如表4 5所示 假設 采購單價和交期是唯一供應條件 即采購單價和交期不同 其他條件 例如付款期 質量等 全部相同 根據(jù)生產(chǎn)計劃 采購零件在11周后將投入使用 并且由于產(chǎn)品更新?lián)Q代較快 無法預測更新?lián)Q代的時間 根據(jù) 每增加一周的交期將增加1 5 的采購成本 計算不同交期的成本 如表4 6所示 可見 由于交期的影響 丙公司報價最低但總成本卻最高 而報價最高的甲公司 總成本卻最低 采購差距額高達5萬 10萬元 因此 采購員進行采購時 不能只看報價而忽視其他因素 例如 交期成本 原因如下 供應商的交期越長 產(chǎn)品更新?lián)Q代越快 采購商的滾動下單 安全庫存 呆滯物料就越大 由此產(chǎn)生的庫存成本 管理成本 風險成本 資金成本就越高 供應商交貨期越短 產(chǎn)品更新?lián)Q代越慢 采購商的滾動下單