人事管理_全球化的人力資源管理

第12講 全球化的人力資源管理 2020 2 19 2 國際企業(yè)人力資源管理 定義 在一個國際企業(yè)內(nèi)獲得 分配和有效使用人力資源的過程 國際企業(yè)人力資源管理的主要任務(wù) 人員配備政策管理培訓(xùn)業(yè)績評估報酬政策 2020 2 19 3 一 人員配備政策 主要是為特定的工作崗位選擇員工 1 人員配備類型 民族中心策略 選派母國人員擔(dān)任海外子公司的要職 多中心策略 海外子公司管理層由東道國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任 但母國人員占據(jù)了公司總部的關(guān)鍵職位 全球中心策略 不考慮國籍 在全球范圍內(nèi)尋求最優(yōu)秀的人員擔(dān)任海外子公司的要職 2020 2 19 4 民族中心策略 這一做法一度非常普遍 例如寶潔公司 飛利浦公司最初都曾采用過這一策略 今天許多日本 韓國的公司 如東芝 松下 三星等 其國際運(yùn)作的關(guān)鍵職位仍然經(jīng)常由母國人員擔(dān)任 1996年日本公司海外子公司中有29 的子公司總裁由非日本籍人擔(dān)任 有66 的外國公司駐日本子公司擁有日本籍總裁 優(yōu)點(diǎn)公司可能認(rèn)為東道國缺乏合格的高層管理人員 作為維系統(tǒng)一公司文化的最佳方法 當(dāng)公司實(shí)施國際戰(zhàn)略 例如將核心能力轉(zhuǎn)移到國外子公司時 會認(rèn)為最好的途徑是將那些具有相關(guān)知識能力的母國員工轉(zhuǎn)移到國外子公司 2020 2 19 5 缺點(diǎn) 限制了東道國員工的發(fā)展機(jī)會 會導(dǎo)致怨恨不滿 生產(chǎn)率下降以及組織中的人員流失 通常外派經(jīng)理的薪酬大幅度高于東道國經(jīng)理 這會進(jìn)一步強(qiáng)化不滿情緒 導(dǎo)致 文化短視 公司無法了解東道國由于文化差異而需要不同的營銷和管理方法 2020 2 19 6 多中心策略 優(yōu)點(diǎn) 避免了文化短視 實(shí)施成本低 降低了創(chuàng)造價值的成本 因為負(fù)擔(dān)外派經(jīng)理的費(fèi)用是非常昂貴的 缺點(diǎn) 東道國人員缺少在本土以外的經(jīng)驗 因而難以向本國以外的高級職位發(fā)展 會引發(fā)不滿情緒 東道國經(jīng)理和母國經(jīng)理之間很可能產(chǎn)生隔閡 最終導(dǎo)致總部與海外子公司之間無法實(shí)現(xiàn)一體化 公司轉(zhuǎn)移核心能力 實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗曲線或區(qū)位經(jīng)濟(jì)所需要的協(xié)調(diào)性將難以獲得 公司內(nèi)部運(yùn)作易出現(xiàn)惰性 使企業(yè)從多國戰(zhàn)略向跨國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移帶來困難 2020 2 19 7 全球中心策略 優(yōu)點(diǎn) 公司能夠最合理地利用人力資源 可建立起一支國際管理人員的核心隊伍 有利于實(shí)施全球戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略 更易于實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì) 更易于通過全方位轉(zhuǎn)移核心競爭力創(chuàng)造價值 有利于避免文化短視 增強(qiáng)對本地的適應(yīng)性 缺點(diǎn) 常常受到東道國相關(guān)法規(guī)的制約 成本很高 薪酬會高出許多國家的薪金標(biāo)準(zhǔn) 國際間轉(zhuǎn)移管理人員時 需要增加培訓(xùn)費(fèi)用和再安置費(fèi)用 2020 2 19 8 小結(jié) 民族中心策略適用于國際戰(zhàn)略 多中心策略適用于多國戰(zhàn)略 全球中心策略適用于全球戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略 2020 2 19 9 2 外派人員問題 外派失敗說明了公司篩選政策的失敗 其確定的外派人員不能在國外很好地發(fā)展 外派失敗的結(jié)果包括提前回國和高辭職率 外派人員的離職率大約是國內(nèi)管理層離職率的兩倍 研究顯示 有16 40 的被派往國外發(fā)達(dá)國家子公司的美國雇員提前離任 派往發(fā)展中國家子公司的美國雇員提前回國的比例更是高達(dá)70 2020 2 19 10 外派失敗的原因 美國跨國公司提出原因的重要性排序 配偶難以適應(yīng) 經(jīng)理人員本人難以適應(yīng) 其他家庭問題 經(jīng)理人員的個性和情感成熟度 難以擔(dān)當(dāng)國外重任 歐洲跨國公司提出原因只有一個 配偶難以適應(yīng) 日本跨國公司提出原因的重要性排序 難以擔(dān)當(dāng)國外重任 經(jīng)理人員本人難以適應(yīng) 經(jīng)理人員的個性和情感成熟度 缺乏技術(shù)方面的能力 配偶難以適應(yīng) 2020 2 19 11 外派人員的挑選 降低外派失敗的一種方法是改善挑選程序 篩選出不合格的候選人員 多數(shù)公司存在的主要問題是其人力資源管理將國內(nèi)工作情況與國外潛在的工作情況相等同 事實(shí)上 在國內(nèi)環(huán)境中表現(xiàn)出色的經(jīng)理人員很可能無法適應(yīng)不同的文化環(huán)境 一項研究歸納出四種可預(yù)測國外任職成功性的因素 自我傾向 這一因素可強(qiáng)化外派人員的自尊 自信與健康心態(tài) 他人傾向 這一因素可加強(qiáng)外派人員與東道國人員相互交往的能力 感知能力 這是指理解他國人員行為原因的能力 也就是移情能力 文化難度 這一因素是指東道國文化與外派人員文化的差異程度 2020 2 19 12 前三個方面可用標(biāo)準(zhǔn)的心理學(xué)測試來評估 第四個方面可通過文化比較來評估 但是實(shí)踐中 國際定向資源公司的研究表明 在所調(diào)查的50家世界500強(qiáng)企業(yè)中 只有10 的公司在為國外任命挑選雇員時對重要的心理特性做了測試 如文化敏感度 人際關(guān)系技能等 相反 90 的公司進(jìn)行挑選時是基于員工的技術(shù)專長 而非其跨文化適應(yīng)性 2020 2 19 13 案例 殼牌公司對外派人員的管理 殼牌公司是一家全球性石油公司 在倫敦和荷蘭的海牙均設(shè)有總部 公司員工超過10萬人 其中大約5500人是外派人員 20世紀(jì)90年代初 公司發(fā)現(xiàn)很難為其國外職位招聘到合適的工作人員 為找到原因 該公司于1993年對200多名外派人員及其配偶進(jìn)行了面談 了解他們最關(guān)心的問題 并據(jù)此對17000名現(xiàn)任及前任外派人員 外派人員配偶和拒絕國際任命的員工中進(jìn)行了調(diào)查 調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)70 2020 2 19 14 對員工是否愿意接受國際任命的主要影響因素 按重要性排序 在子女受中等教育期間 和子女分開 對配偶的職業(yè)和就業(yè)不利 再安置決策中忽視了配偶 無法為再安置提供充足的信息和支持 健康問題 2020 2 19 15 解決方案 解決子女教育問題 在外派人員集中的地區(qū)建立小學(xué) 針對中級教育 以贈款方式幫助當(dāng)?shù)貙W(xué)校提高教育設(shè)施和水平 提供教育補(bǔ)助 幫助外派員工子女就讀東道國私立學(xué)校 解決配偶職業(yè)問題 建立配偶就業(yè)中心 提供職業(yè)建議和在當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的支持 提供職業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用 建立全球信息咨詢網(wǎng)絡(luò) 總部在海牙 擁有40多個信息中心 遍及30多個國家 為外派人員推薦學(xué)校 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 提供住房建議以及就業(yè) 學(xué)習(xí) 資助就業(yè) 志愿工作等方面的新信息 2020 2 19 16 二 外派人員的管理培訓(xùn) 外派失敗的兩個最常見的原因 經(jīng)理的配偶不能適應(yīng)國外環(huán)境 經(jīng)理本人不能適應(yīng)國外環(huán)境 培訓(xùn)可以幫助經(jīng)理及其配偶解決這類問題 雖然這類培訓(xùn)非常有益 但是實(shí)際上很少有外派經(jīng)理在就任前接受過這些培訓(xùn) 一項研究顯示 在那些被外派1 5年的經(jīng)理中 只有30 的經(jīng)理在就任前接受過培訓(xùn) 文化培訓(xùn) 旨在培養(yǎng)外派經(jīng)理人員對東道國文化的欣賞和理解 以熟悉環(huán)境為目的的旅行 家人參加 語言培訓(xùn) 英語是全球商務(wù)的語言 對東道國語言的溝通意愿有助于與當(dāng)?shù)貑T工建立起和諧關(guān)系 實(shí)踐培訓(xùn) 幫助外派人員及其家人適應(yīng)東道國的日常生活 2020 2 19 17 諾基亞公司 從2004年開始 諾基亞在選拔外派經(jīng)理到中國來工作之前 會為經(jīng)理候選人和其配偶安排中國 一周行 了解在中國的工作 生活環(huán)境 他們參觀公司提供的房子 了解中國的醫(yī)療條件 和在中國工作的各國員工進(jìn)行交流 在來中國之前 諾基亞中國公司已邀請中國本土的跨文化管理咨詢公司在網(wǎng)上運(yùn)用海外工作評估系統(tǒng) OAI 評估候選人是否適合在中國的文化環(huán)境中工作 生活 當(dāng)他們來到中國后 咨詢公司還要和他們進(jìn)行3 4小時的面談 面談的主要內(nèi)容是有近10頁之多的評估報告 和他們一起分析 為什么他們在那些指標(biāo)中會得到那樣的分?jǐn)?shù) 2020 2 19 18 外派人員的歸國 外派經(jīng)理歸國后 至少面臨以下問題 首先 外派經(jīng)理必須適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化 其次 外派經(jīng)理及其家屬必須重新學(xué)習(xí)與生活在母國文化中的朋友和同事溝通 乃至日常生活 2020 2 19 19 案例 孟山都公司的歸國計劃 孟山都公司是一家經(jīng)營農(nóng)產(chǎn)品的全球性公司 擁有10000名員工 年收入超過40億美元 該公司有100多名中高層外派經(jīng)理人員 其中2 3是派往海外的美國人 其他是在美國工作的外國人 當(dāng)外派經(jīng)理回到母國后 安排他們與跨文化訓(xùn)練的人員進(jìn)行交流 培訓(xùn)部門制定相關(guān)計劃 幫助解決歸國后的所有重要問題 每天三個小時與同事 下屬和上司等進(jìn)行專業(yè)信息交流 講述他們的國外經(jīng)歷 分享全球性知識 關(guān)注家庭回歸 新住所 新學(xué)校的安排等 2020 2 19 20 三 業(yè)績評估 業(yè)績評估存在的問題 東道國經(jīng)理和母國經(jīng)理這兩大評估外派人員業(yè)績的主體都會受偏見的影響 東道國經(jīng)理很可能被他們自己的文化框架所影響 例如美國經(jīng)理在印度子公司引進(jìn)參與決策的案例 距離遙遠(yuǎn)和自身缺乏海外工作經(jīng)驗是母國經(jīng)理在評估上產(chǎn)生偏見的原因 硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo) 2020 2 19 21 業(yè)績評估的指導(dǎo)原則 當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評估所占權(quán)重應(yīng)高于非當(dāng)?shù)亟?jīng)理 實(shí)際上 母國經(jīng)理通常是在收到當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評價內(nèi)容后才寫業(yè)績評估的 專家建議讓以前曾在同一地方任職的外派人員參與評估 有利于減輕偏見的影響 當(dāng)公司政策要求當(dāng)?shù)亟?jīng)理評估業(yè)績 母國經(jīng)理應(yīng)在當(dāng)?shù)亟?jīng)理完成正式的評估報告之前與其進(jìn)行協(xié)商 使得母國經(jīng)理有機(jī)會平衡可能由于文化誤解而造成的帶有偏見的評估 2020 2 19 22 四 報酬政策 美國CEO的平均報酬為140萬美元 而日本是55萬美元 中國臺灣是18萬美元 中國大陸是9萬美元 這些報酬上的差別向國際企業(yè)提出了一個令人困惑的問題 公司究竟應(yīng)該根據(jù)每個國家的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)向各國經(jīng)理支付報酬 還是按照全球標(biāo)準(zhǔn)將報酬均等化 實(shí)施民族中心策略和多中心策略的公司不存在這一問題 但對實(shí)施全球中心策略的公司卻是一個現(xiàn)實(shí)問題 2020 2 19 23 全球經(jīng)理的薪酬支付政策 一項對45家大型美國跨國公司的人力資源管理專家的調(diào)查顯示 薪金和津貼標(biāo)準(zhǔn)的差別化是發(fā)展國際員工的最大問題 問題的根本在于成本 越來越多的人認(rèn)為以美國薪酬為基礎(chǔ)的外派人員報酬水平過于高昂 為解決這一問題 許多國際企業(yè)正努力為在國際間流動的經(jīng)理人員建立特殊的報酬方案 2020 2 19 24 惠普公司 每年有大約600位員工在國際間流動 大多數(shù)都是1 2年的任期 有25 的人員任期不確定 將短期人員的報酬標(biāo)準(zhǔn)與母國相聯(lián) 而長期人員的報酬標(biāo)準(zhǔn)卻轉(zhuǎn)向東道國 根據(jù)現(xiàn)行當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付 對那些從德國等高薪國家轉(zhuǎn)移到西班牙等低薪國家的員工 提供暫時性的過渡報酬來減少差別 2020 2 19 25 3M公司 期限長的外派人員有完全不同的做法 源于該公司的國際組織結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化 例如公司在歐洲子公司的運(yùn)作以前是以國別為基礎(chǔ)的 后來公司建立了歐洲事業(yè)部 原來在一個國家發(fā)展事業(yè)的經(jīng)理必須開始流動 也許會永久性地到另外一個國家 具體做法 將所得稅 住房等主要成本從總支付中扣除 得出凈收入 在原來的國家與新國家間進(jìn)行比較 外派人員得到其中較高的報酬 2020 2 19 26 飛利浦石油公司 第三國員工計劃 第三國人員例如英國公民調(diào)職到國外 如從英國轉(zhuǎn)移到科威特 被調(diào)職的員工會得到可觀的住房補(bǔ)貼和子女教育補(bǔ)貼 而他們的工資則盯住其母國的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn) 以前是將被調(diào)職員工的薪酬提高到與美國做類似工作等同的水平 但這一做法成本非常高 因此推行第三國員工計劃 2020 2 19 27 典型的外派人員報酬體系 基本工資 通常與其在母國類似職位的基本工資相同 國外服務(wù)獎金 多數(shù)公司的國外服務(wù)獎金是稅后基本工資的10 30 平均為16 補(bǔ)貼 艱苦補(bǔ)貼 住房補(bǔ)貼 生活成本補(bǔ)貼以及教育補(bǔ)貼 納稅 除非東道國與外派人員母國間有互惠納稅協(xié)議 否則外派人員必須向母國和東道國雙重納稅 公司一般要為外派人員支付在東道國的所得稅 福利 保證外派人員在國外的醫(yī)療 養(yǎng)老金等福利與在母國一致 2020 2 19 28 可口可樂公司的國際化人力資源戰(zhàn)略 可口可樂公司在其10