供應(yīng)鏈的庫存管理.doc

企業(yè)供應(yīng)鏈管理的庫存問題與對策 兩個典型企業(yè)的案例分析這里選取一個汽車塑料制品零部件供應(yīng)商（企業(yè)）和一個制藥企業(yè)（企業(yè)）作為典型案例，前者代表居于供應(yīng)鏈上游階段的一類企業(yè)，后者則代表居于下游階段的一類企業(yè)。同時，這兩個企業(yè)自身特征也有較大的差異，分別代表著不同模式和基礎(chǔ)管理水平的企業(yè)。同為制造型企業(yè)，但企業(yè)角色不同，利益所在不同，因此在供應(yīng)鏈庫存控制問題上的表現(xiàn)也有同有異。兩個企業(yè)的問題可以分為面向企業(yè)外部（或面向供應(yīng)鏈）與面向企業(yè)內(nèi)部兩個層次并分別予以討論。面向企業(yè)外部的供應(yīng)鏈庫存問題分析在面向企業(yè)外部的問題當(dāng)中，最突出的有如下幾個方面：首先，落后的供應(yīng)鏈庫存管理合作模式嚴(yán)重影響了供應(yīng)商和制造商之間的合作關(guān)系和合作效率。供應(yīng)鏈上的庫存管理合作往往服從強勢企業(yè)的短期利益，大多數(shù)供應(yīng)鏈仍然采用用戶自己管理庫存的形式，供應(yīng)商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預(yù)測、臨時加急訂貨和月消耗與庫存盤點的信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補貨策略進行研究，也沒有必要的信息共享。 結(jié)果導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)顯著，大大增加了整個供應(yīng)鏈的庫存水平。其次是供應(yīng)鏈成員間相互擠壓十分突出。包括下游節(jié)點擠壓上游節(jié)點、強勢節(jié)點擠壓弱勢節(jié)點和同類節(jié)點的相互擠壓等。這種擠壓表現(xiàn)為價格、成本和風(fēng)險擠壓，最終形成利潤和生存空間的擠壓。這種擠壓不僅對弱勢企業(yè)是打擊，也對供應(yīng)鏈造成負(fù)面的影響，通常造成供應(yīng)鏈整體成本的增加，影響供應(yīng)鏈的競爭力。第三是供應(yīng)鏈成員之間存在嚴(yán)重信任危機。包括下游節(jié)點不信任上游節(jié)點、上下游節(jié)點信任愿望不對稱、信任的易毀性和惡性循環(huán)以及供應(yīng)鏈沒有規(guī)范的信任機制等。在供應(yīng)鏈庫存控制運作中，沒有規(guī)范的機制來約束供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)該按照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)為供應(yīng)鏈提供自己應(yīng)該提供的信息，并協(xié)助相鄰企業(yè)完成高效暢通的物流銜接。對外部物流資源利用不夠，落后的物流能力嚴(yán)重影響企業(yè)庫存控制能力的問題也表現(xiàn)得非常突出?，F(xiàn)在不少企業(yè)都存在國外采購，但采購提前期周期長是大多數(shù)企業(yè)的突出難題，如果充分利用外部物流資源可以大大縮短采購提前期。 面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫存問題分析在面向企業(yè)內(nèi)部的問題當(dāng)中，主要討論突出的三點：一是企業(yè)內(nèi)部物流決策機制違背庫存控制基本思想；二是企業(yè)內(nèi)部的績效評價和激勵機制阻礙企業(yè)的物流運作與控制的合理化；三是企業(yè)內(nèi)部庫存控制技術(shù)條件與環(huán)境相當(dāng)落后。研究發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)庫存控制的根本原因在于企業(yè)本身在制定生產(chǎn)計劃、需求計劃、采購計劃等物流決策過程中的行為違背了對企業(yè)的庫存（或整體的物流）進行控制的思想。圖是案例企業(yè)的決策流程，目前，我國許多扮演供應(yīng)商角色的制造企業(yè)都采用這種生產(chǎn)庫存管理決策方式。企業(yè)的物流主要靠制造商的月訂單拉動，同時對庫存進行必要的管理控制以響應(yīng)制造商的適時需求，進行緊急補貨。這類企業(yè)往往平均庫存水平高，緊急補貨頻繁，甚至使企業(yè)難以擔(dān)負(fù)和應(yīng)付。圖是案例企業(yè)的決策流程，這種模式被較多最終產(chǎn)品制造商采用。這類企業(yè)往往以目標(biāo)定生產(chǎn)，以生產(chǎn)定滾動需求，以滾動需求和供應(yīng)市場價格定物料采購，成品則看銷售的業(yè)績。這樣造成倉庫被動發(fā)生出入庫操作，本質(zhì)上沒有庫存控制。企業(yè)內(nèi)部的績效評價和激勵機制對企業(yè)庫存控制的影響作用較為隱蔽，但應(yīng)給予足夠的重視。企業(yè)中典型的一種現(xiàn)象可以充分說明這個問題。例如，生產(chǎn)部門在原計劃外自行決定超額生產(chǎn)，向原材料庫申請?zhí)崃?，因為原供?yīng)計劃沒有這部分的供應(yīng)計劃，因此表面上看，原材料出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。倉儲部門向供應(yīng)部門發(fā)出通知，讓供應(yīng)部門組織采購，供應(yīng)部門則稱采購周期要長達近兩個月，要做好這個供應(yīng)的困難很大。因此，供應(yīng)部門申請允許采購大量物料存儲備用。結(jié)果，企業(yè)庫存水平自然提高，物流周轉(zhuǎn)減慢，庫存及相關(guān)成本增加。分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，發(fā)現(xiàn)有這樣的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，因為超產(chǎn)是有獎金的，至少是沒有懲罰的，所以生產(chǎn)部門會出現(xiàn)超產(chǎn)行為。但表面上出現(xiàn)了缺貨，供應(yīng)部門在考核時是要受到一定責(zé)罰的，為了自己的利益，供應(yīng)部門總試圖在采購資金允許范圍內(nèi)增大采購量，交給倉儲部門完事，并在報采購提前期時給出很大的余地，以便自己在考核時得到更高的評估或者更少的責(zé)罰。倉儲部門則因為庫位等客觀原因，陷入對大量庫存的管理困難中，也會因此影響部門的考核結(jié)果，所以倉儲部門一邊為不能滿足提料請求著急，一邊又抗拒接受大量采購來的物資。企業(yè)這種混亂的行為本質(zhì)上是因為企業(yè)在物流管理上存在問題，但重要的是績效評價和激勵機制加重了管理上的問題。企業(yè)自身的庫存控制技術(shù)條件是已經(jīng)被充分認(rèn)識的，但要改變這種狀況卻似乎很難。企業(yè)沒有基本的分類管理，無庫存控制之下的采購機制，對重點物料的控制完全靠經(jīng)驗決策；沒有信息化系統(tǒng)，沒有有效的信息共享方式，更沒有庫存管理軟件和庫存控制決策支持技術(shù)和策略優(yōu)化技術(shù)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在我國許多制造型企業(yè)都處于這種狀況，這樣的企業(yè)之所以盈利，依靠的通常主要是在某些獨享性技術(shù)、特殊的政策保護和處于成長中的市場等。從長遠看，這是危險的企業(yè)行為。 面向企業(yè)內(nèi)部的庫存控制對策解決企業(yè)面向供應(yīng)鏈管理的庫存控制問題，需要從面向企業(yè)外部和面向企業(yè)內(nèi)部兩個層面入手分別采取相應(yīng)的對策，這需要更多的深入研究。對大多數(shù)制造型企業(yè)來說，能夠從自身做起、收到顯著成效，并且能影響供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，合作態(tài)度的，是從面向企業(yè)內(nèi)部的問題著手采取行動。首先，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是改變企業(yè)物流決策的機制。物流決策機制從本質(zhì)上決定著企業(yè)的生產(chǎn)運作管理與物流運作績效及庫存狀況之間的因果關(guān)系。圖給出了一種企業(yè)的物流控制機制流程。該機制下，原材料和成品的庫存控制相對與生產(chǎn)計劃和采購計劃，是相對獨立并主動的，即企業(yè)是根據(jù)對庫存的控制進行采購和為生產(chǎn)服務(wù)，并根據(jù)對成品庫存的控制規(guī)劃生產(chǎn)。這種決策機制的轉(zhuǎn)變關(guān)鍵在于對不同功能部門的職責(zé)和權(quán)利的重新設(shè)計，以在不同部門之間形成新的決策流關(guān)系。要促進這個機制的實施，需要有一個有效的部門績效評價和監(jiān)督考核機制進行激勵。企業(yè)必須制訂合理的物流績效評價指標(biāo)體系，并通過科學(xué)的研究給出本企業(yè)合理的績效評價參考標(biāo)準(zhǔn)，才能正確認(rèn)識企業(yè)自身在物流運作上的長處和不足。在能客觀評價自身績效的基礎(chǔ)上，將對各部門及崗位的考核與企業(yè)總績效掛鉤，在考核指標(biāo)上充分體現(xiàn)崗位與績效之間的客觀因果關(guān)系，而不是表面的工作量度，才能激勵各部門及崗位為企業(yè)總體績效努力，有效抑止各部門偏離企業(yè)整體利益的行為?？冃гu價和考核指標(biāo)體系的設(shè)定也是當(dāng)前研究的一個熱點，不妨從如下幾個層面考慮徹底改變現(xiàn)有的機制：應(yīng)用先進技術(shù)對企業(yè)可能達到的最佳績效狀態(tài)進行科學(xué)預(yù)測評估，或者采用同類最強企業(yè)的數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿基準(zhǔn)參照，來評價企業(yè)實際的績效發(fā)揮水平；將以部門為單位的考核體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐晕锪鬟^程為基礎(chǔ)的考核體系，獎懲制度以物流過程的效率為準(zhǔn)在合作部門之間分配；研究建立企業(yè)嚴(yán)格、規(guī)范的物流管理標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)為約束，對照考核各部門及崗位的執(zhí)行情況，使考核客觀體現(xiàn)部門行為與物流控制結(jié)果的因果關(guān)系；此外，加快企業(yè)信息化建設(shè)，采用先進的信息技術(shù)和決策支持技術(shù)，保證信息的暢通和共享的實施，能對不確定性因素作用下的不同策略進行可靠的評估、預(yù)測和對比分析，從而實現(xiàn)決策科學(xué)化、控制信息化、策略動態(tài)化是解決庫存控制問題的技術(shù)保證。仿真對供應(yīng)鏈庫存控制的技術(shù)支持仿真技術(shù)是針對不確定性離散事件系統(tǒng)的有效分析技術(shù)，可以采用仿真做為企業(yè)面向供應(yīng)鏈管理的庫存控制的支持技術(shù)。目前仿真已經(jīng)應(yīng)用在許多與庫存控制相關(guān)的研究領(lǐng)域中，如信息共享對供應(yīng)鏈績效的影響，企業(yè)供應(yīng)鏈參考模型的研究，離散連續(xù)模型與離散模型對分析供應(yīng)鏈的庫存水平的影響研究，多階庫存模型應(yīng)用的適應(yīng)性研究等等。意大利一個牛奶制品制造廠也用仿真技術(shù)對其生產(chǎn)庫存系統(tǒng)進行了分析研究，優(yōu)化了牛奶采購和兩種主要奶酪產(chǎn)品的庫存控制。另外關(guān)于某些特點的庫存問題的控制策略的研究也開始借用仿真方法。仿真技術(shù)正越來越多地應(yīng)用到供應(yīng)鏈庫存管理領(lǐng)域來。作者在對案例企業(yè)的供應(yīng)鏈庫存系統(tǒng)的物流決策機