消除級別北電網(wǎng)絡的員工管理.doc

消除級別-北電網(wǎng)絡的員工管理 北電網(wǎng)絡盡量在公司內(nèi)部進行一項消除級別的運動，在組織架構上盡量讓組織結構扁平化，整個公司的領導層的層次比較少， 在公司內(nèi)部Title （頭銜）已經(jīng)不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我們注意的是員工的工作表現(xiàn)，不是頭銜。人力資源總監(jiān)張詠兒覺得叫頭銜在北電是刺耳的。北電網(wǎng)絡的每個位置都有很清楚的描敘和活動范圍，將職位的重點工作告訴管理者。每個人在職位上又有較大的發(fā)揮空間，管理者甚至員工在自己的位置有他自己可以發(fā)揮的事情，不會只有人說你可以做什么不可以做什么。北電的人力資源部專門有一種消除級別的工作-Deband。他們從表面的稱謂到許多待遇方面開始實行消除級別（deband）。 消除級別的方式 北電網(wǎng)絡公司沒有非常嚴格地將人才區(qū)分為技術和管理人才。在高技術人才領域，不喜歡帶人，只是自己來專心鉆研工作的還是大有人在。還有一類人是通過管理別人來貢獻自己的才能，北電網(wǎng)絡不會特別將兩條道分開，但會給兩種人往高層次發(fā)展的機會，所以北電網(wǎng)絡區(qū)別這兩種人為個人貢獻者（individual contributor）和管理者（people manager）。這兩條道路里面分有不同層次，個人貢獻者的待遇可以達到總監(jiān)級別，這是非常高的待遇。 為了消除簡單的級別關系，北電網(wǎng)絡還采取了消級（deband）方式，對每個工作都有職位描敘，稱之為JCI(職位復雜性指標)，這些指標一方面代表了員工的工作職責，同時通過職位分析和人才市場的行情，對這個職位進行薪酬定價。不同的JCI，薪水不一樣，但是不同類別的JCI，其級與級之間的差別也不一樣，例如像JCI for professional（專業(yè)技術級別）分為JCI1JCI5,管理級別（JCI for administration）也分為JCI1JCI5，但是專業(yè)的JCI1的待遇不一定比管理級別的JCI5低，彼此的分級不一樣。這樣既區(qū)別了不同工作的待遇和員工發(fā)展的方向，又消除了級別的概念。一個JCI1的專業(yè)人員完全可以管理一個JCI5的管理人員，但是JCI1的薪水完全可以比他帶的JCI5的經(jīng)理高，這是非常正常的事。 按需配備 北電網(wǎng)絡并不是說到了經(jīng)理級就一定有一個辦公室,也不是說你升到哪一個級別你就會有什么樣的筆記本電腦，在辦公條件上不按照級別來定配置。我們一定看那個Job Requirement（工作需要）。北電網(wǎng)絡從工作的需求去想去看問題，例如一個銷售人員在工作中應該需要什么就一定會配備給他，不管他的級別有多低。經(jīng)常有很新的人力資源政策從北美過來，公司在全球都保持非常一致的管理風格，公司文化也保持了全球一致，同時也保留了地方的特色。據(jù)說一個在中國工作的員工調(diào)到北美工作不會覺得文化上有何差異。一個新政策下來，人力資源部就會給各級經(jīng)理開會，將新政策的好處講給經(jīng)理聽，相當于動員大家實施新政策。不可能說經(jīng)理的辦公間就一定要比員工大，我們覺得這樣沒有意思。 靠魅力領導大家 做人力資源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他沒有這個觀念，不去帶動，就很難做。如果CEO對人力資源工作非常有信心，人力資源部就可以高效地開展工作。 在北電網(wǎng)絡，消除了級別，許多象征權力的特權消除之后，領導層靠工作方面的經(jīng)驗，靠帶人的素質(zhì)，靠個人的人格魅力來帶領員工一起往前走。權力有很多不同來源，一個人的位置可以帶來權力，另外是他的經(jīng)歷和背景，他對工作的知識經(jīng)驗帶來的權力，還有一種個人的魅力，有人覺得跟你共事是非常重要的事，能夠?qū)W到很多東西。人力總監(jiān)張詠兒認為，在人和人之間，真正能夠贏得別人心的權力恐怕就是個人做事的魅力，所以北電網(wǎng)絡的管理層往往是走在最前頭的人。 時刻消除心中抱怨 有時候由于信息傳遞的效率和理解的偏差，員工在工作和生活中難免會時時遇到困難和情緒，在北電網(wǎng)絡公司有許多可以排遣抱怨的途徑。在北電你首先可以進行溝通的是自己的經(jīng)理,接下來是公司的人力資源部，公司還專門有一個員工關系小組（Employee Relations），這是北電網(wǎng)絡公司專門設置的處理員工關系的部門，幫助員工解除疑問，回饋抱怨，員工遇到工作問題不必分先后，可以和任何一方交談。一旦有比較明顯的問題，人力資源部首先會主動介入。北電網(wǎng)絡在每個業(yè)務部門都有人力資源部的人跟蹤，如果這個部門的員工遇到情緒問題，就可以直接找這個跟蹤該部門的人力資源員工，這個人力資源的人既不屬于該部門，又對部門成員非常熟悉，所以大家之間溝通起來方便及時。人力資源部還專門有一個人是做員工滿意的（Employee satisfation）工作，這個人每個月召集每個部門負責人力資源方面的人來討論部門人力資源問題，每個月人力資源部召集的午餐會議，由這些人來參加，通過很輕松的方式看最近人力資源部做出來的新項目員工有什么反映，人力資源的年終報告里面專門有內(nèi)容來談員工關系。 人力資源人盯人 在部門里面HR要走進來，HR在員工心目中是比較中立的部門。每個部門都有一個HR在跟蹤，所以很多情況大家比較坦率地說出來，比如員工跟老板有問題，就可以跟HR的人說。 北電網(wǎng)絡公司的每一個部門都有一個特定的人力資源員工跟進，對那個部門的員工大概有一個概念，非常了解他們部門的工作。員工在工作上的問題，情緒上的問題，不會積累到非常嚴重的程度，當然不會出現(xiàn)驚訝（surprise）的結果，問題在過程中就解決了。 人力資源工作者最基本的要求是保持資料的保密性，員工的資料和談話內(nèi)容要對任何人保密。 調(diào)查細節(jié)反映實情 北電網(wǎng)絡每年都有員工意見調(diào)查，通過調(diào)查給人力資源部一個整體的員工情緒指數(shù)。在調(diào)查問卷中每個業(yè)務部門都有非常針對性的調(diào)查，通過調(diào)查能夠看出每個部門有什么問題。隨著變化加快，北電現(xiàn)在半年就做一次員工調(diào)查，對現(xiàn)代人力資源工作來說，以1年為一個項目執(zhí)行單位已經(jīng)不能適應快速變化的人力資源市場。 調(diào)查問卷設計得非常細，有不同的問題組別，有科學的分類，調(diào)查完畢，通過報告分析就會得出非常清楚的員工士氣結果。往往一個員工呆在一個部門快不快樂跟經(jīng)理的關系非常大，所以如果一個部門經(jīng)理本身存在問題，對手下員工來說是非常糟糕的事情。由于人力資源部長期堅持建立一個很開放的環(huán)境，員工有什么事情會很快就反映出來，不會出現(xiàn)一個部門領導一手遮天的情況。 不會等到員工走時才留 在北電網(wǎng)絡公司，員工因為種種原因提出辭職時，公司通常會執(zhí)行一個辭職面試流程，人力資源部會跟這個員工談，去看這個人應不應該挽留，如何去通過面試來獲得具體的管理方面的建議。通常在公司的辦事流程、業(yè)務發(fā)展等方面，通過面談，員工能給人力資源部提供一個可供參考的建議，對公司改進管理效果明顯。員工離職的反饋對人力資源工作具有重要價值。如果發(fā)現(xiàn)一個非常優(yōu)秀的人才需要挽留，人力資源部會找出公司方面存在的問題，給員工留下來提供機會。 信任是管理的真諦 我們北電不考勤，充分信任員工，我們也信任經(jīng)理。 人力資源部很少將精力花在員工考勤方面。每個部門的經(jīng)理要通過培訓熟練掌握一些行為方針，如果一個員工離行為規(guī)則太遠，經(jīng)理就會提出來。 每一個季度北電網(wǎng)絡都有全體員工大會，公司的高層領導會來參加，大會一方面是報告業(yè)務方面的事，另外員工有什么問題也在會上提出來，領導層和員工進行直接問答。而且每個部門和團隊都有他們的部門會議。我們做事的時候一直特別強調(diào)溝通，因為我們本身就是做通信的公司，我們對客戶的口號是How the world shares ideas？我們自己要做到的是How we share ideas？ 如何進行卓有成效的績效考評 許多企業(yè)已經(jīng)開始意識到績效考評的重要性，但是從實際運作來看，執(zhí)行結果多數(shù)不太理想，有的考評流于形式；有的不但未能發(fā)揮績效考評的應有作用，反而還產(chǎn)生了一些副作用（如造成部門內(nèi)部人際關系緊張等）。筆者認為關于考評是萬變不離其宗的，只要常掌握了績效考評的方法和程序，許多問題都能迎刃而解。 績效考核的科學性、公正性和有效性是通過一定的程序來保證的，大體上可分為三個階段：一是準備階段，包括考評人員及組織的選定；考評內(nèi)容和指標體系的確定等。二是實施階段，包括管理績效分析；考評結果的信度和效度的鑒定，考評結果的反饋等。三是總結階段，即對考評工作的全面總結和改善提高。 選定考評人員和設置組織機構 選定考評人員及設置組織機構是開展考評工作的前提, 由于不同的考評人員及組織機構會產(chǎn)生不同的考評結果。因此，正確選定考評人員，科學設置組織機構是至關重要的。 在選定考評人員時，一是要有代表性。由于管理者的績效是一個綜合性的焦點問題。所以，對其考評必須有各方面的代表參加，譬如應有上級、同級和下級人員代表、專家和非專家代表，這樣才能比較客觀地對管理者績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、 員工跳槽前的信號 辭職前后的七種心理 傾聽員工的心聲 增強說服力的十項提示 做稱職的人力資源管理者 如何吸引更多的優(yōu)秀人才為企業(yè) 工作 招聘中的情報戰(zhàn) 人力資源全面解決方案 想留人才，就鼓勵人才逃走 如何進行卓有成效的績效考評 當員工的表現(xiàn)不如人意時 不妨實行“談判制試用期” 以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考評工作的規(guī)范化。 在設置考評組織機構時，有四種形式可供選擇：(1)常設性的考評機構，這是一種固定的考評機構，具有權威性、穩(wěn)定性和連續(xù)性的特點；(2)臨時性的考評機構，這是適用于階段性考評的臨時機構，具有一定的靈活性、過渡性和實用性的特點；(3)彈性考評機構。這是介于常識性機構和臨時性機構之間的機構，它的核心成員是常設的，一般成員是臨時的，并根據(jù)需要不斷進行交換；(4)綜合性考評機構，這是一種高層次、跨系統(tǒng)的考評機構，具有范圍廣、信息多的特點。上述所談應結合企業(yè)實際情況加以選擇確定。 確定考評的內(nèi)容和指標體系 確定考評內(nèi)容主要根據(jù)德才兼?zhèn)涞脑瓌t。具體可以分為： (1)考德，即考評對象的思想品德和修養(yǎng)； (2)考能，即考評對象的業(yè)務能力和管理水平； (3)考勤，即考評對象的出勤率和工作態(tài)度； (4)考績，即考評對象的工作業(yè)績和工作效率； (5)考學，即考評對象的鉆研與接受新理論、新知識、新技術和新方法的能力。 綜合起來可以從決策效能、用人效能、辦事效能、時間效能和整體貢獻效能等方面進行考評。 考評指標體系是對管理者績效高低、優(yōu)劣進行評價的準則，它的確定會影響到管理者的努力方向和目標。因此，考評指標體系的確定對考評工作來說是十分重要的。確定考評指標是要做到完整性、協(xié)調(diào)性和比例性。 鑒定考評結果的信度和效度 分析和評估管理績效的結果，其科學程度和正確程度如何，還需要通過信度和效度加以鑒定和驗證。信度就是指考評結果的前后一致性程度。如果用同一考評表在相近時間內(nèi)，對同一個人進行兩次考評，其兩次結果基本接近或一致，就說明考評結果的信度高，可靠性強；如果兩次結果的懸殊大，就說明信度低，可靠性小，在這種發(fā)問下就需要分析原因，修正相關之誤點，重新考評，直到再次考評結果基本接近或一致。 效度是指考評本身所能達到期望目標的程度有多大。一般來說，效度高，其信度也高，但信度高不等于其效度也高，正因如此，光有信度鑒定還不足以證明考評結果的正確性，還必須結合效度加以鑒別。 正確反饋考評的結果 把考評結果反饋給被考評對象本人，可以打破考評神秘化的傾向，激勵管理人員。考評結果反饋給本人要做到一分為二，既要實事求是地評價長處和短處，又要做到平等公道，一視同仁。在反饋結果時切忌居高臨下，要尊重被考評者的意見，允許申辯，發(fā)現(xiàn)與事實不符、有出入的地方，要及時糾正考評結果。反饋的途徑和方式要靈活多樣，便于溝通交流。 一個好的績效考評，不僅可以反映被考評人的工作業(yè)績，還可以作為人事升遷、薪資調(diào)整以及獎金發(fā)放的依據(jù)。它有利于工作改善、人際關系和諧、人員精簡高效、員工職業(yè)規(guī)劃以及企業(yè)人力資源的開發(fā)利用。所以，建立一個系統(tǒng)、全面、科學的績效考評操作平臺具有非常重要的現(xiàn)實意義。 當員工的表現(xiàn)不如人意時 應該對他采取更正式的處理方法： 如果能對員工的表現(xiàn)不斷給予反饋，這是最理想的。無論你的員工達到、超過 或是低于你的期望，都應該告訴他們。了解他們的工作，指導他們，幫助他們確立 目標和解決困難。每年至少和員工探討一次他一年來的表現(xiàn)和來年的規(guī)劃。如果你 做到了這些-不斷地給予他們正面和負面的反饋，那么對于你們雙方都不應有大 的意外發(fā)生。 不過，當你采取了這一切預防措施，仍然發(fā)覺某個員工的表現(xiàn)有問題時，那么 就應該對他采取更正式的處理方法。 通常情況下，比較好的做法是這樣的： 照顧員工的自尊心，安排一間安靜的辦公室，不要讓人打斷會談。 以積極的評價開始會談，比如該員工取得的進步或其長處。 讓該員工明白你對他工作的某些方面仍然不滿意，請將這些方面限定在三個主 要方面。 深入探討這些問題，舉出實例，比如該員工在判斷上或計算上犯的錯誤、其它 部門的投訴等等。 請該員工解釋問題發(fā)生的原因，給他表達感受的機會，但是要堅持你有權確定 衡量工作表現(xiàn)的標準，并有權判斷員工是否達標。 請該員工制訂一個改進工作的計劃，計劃應該有一個期限。 告訴他如果沒有達到目標的結果（處分、停職、開除等）。 可以考慮將問題和解決方法寫下來，將原件給該員工，自己保留一份復印件。 如果該員工變得沮喪或是敵對，請保持冷靜。告訴他你可以改變考察的日程， 但是前面指出的問題需要迅速得到改善，否則會對公司造成更大的負面的影響。 在計劃好的日期與該員工再次談話。如果情況得到改善，向他表示祝賀，但一 定讓他明白要保持下去。 向該員工保證這次問題的解決是保密的，并且只有在需要的時候你才會與其他 經(jīng)理討論。 不妨實行“談判制試用期” 應聘者在應聘者時，不論你經(jīng)驗多豐富或采用軟件測試、情景模擬等方式，要盡可能地了解、掌握其各方面的情況是不大現(xiàn)實的。要不各企業(yè)為何在錄用后對應聘者要進行幾個月的試用呢？采用使用期在某種程度上說就是對錄用員工面試情況的延續(xù)或不放心。哪位伯樂敢說他面試的人員不用試用，那肯定是奇才。 即使是經(jīng)過千辛萬苦招聘來的員工或企業(yè)認為很滿意的員工，在試用期談戀愛階段往往就分道揚鑣，有企業(yè)再認識覺得不適合的，也有員工炒企業(yè)魷魚的。據(jù)統(tǒng)計，一般傳統(tǒng)企業(yè)試用期的員工流動率為5065%，一些IT等高科技企業(yè)更高達90%。員工在試用期流動率過高對員工還是企業(yè)帶來的很大的影響。就員工而言，上班的時間比找工作的時間還長，具有：1、應聘成本高2、工作經(jīng)驗難積累3、無長遠打算4、受職場顛簸之苦等；就企業(yè)而言常年在招聘，具有：1、員工忠誠度不夠2、招聘耗時耗錢3、不敢培訓投入4、生產(chǎn)效率受影響等。那么，導致員工試用期流動率高的原因是什么呢？筆者覺得有如下方面：1、用工不規(guī)范。現(xiàn)在企業(yè)在試用期就給員工辦理錄用手續(xù)及支付養(yǎng)老保險金等的現(xiàn)象很少，一般要在員工試用期結束以后才給以辦理。主觀上是為了維護企業(yè)利益、以防員工在試用期有變動而造成手續(xù)的繁復，但也客觀上讓試用期的員工覺得安全系數(shù)小、抱著試試看的心態(tài)，能干就干不能干就走人。2、面試時的承諾沒兌現(xiàn)。企業(yè)認為應聘者經(jīng)驗豐富、專業(yè)對口、過去經(jīng)歷有業(yè)績等加上應聘者面試時的表現(xiàn)，對應聘者在試用期應該有所為，一旦發(fā)現(xiàn)與預想的有出入，就讓人走路；應聘者在沒進企業(yè)前覺得該企業(yè)不錯，但進入企業(yè)后大多覺得應聘到的單位與其實際需要的單位有一定差距，如薪資方面、人際關系方面等，因此全身心投入的比較少，加上進新公司的適應過程等，要么沒業(yè)績被企業(yè)炒，要么覺得自己找工作沒問題（找好工作有問題），一旦有不稱心或不如意的事就跟企業(yè)拜拜。3、心態(tài)沒擺正。企業(yè)希望通過招聘以明顯解決其經(jīng)營管理上的缺陷，如成本的降低、利潤的提高等，并假設新進員工對企業(yè)一些弊?。ㄈ绻芾聿灰?guī)范等）的免疫力很強，甚至希望速成；而應聘者希望芝麻開花節(jié)節(jié)高，越跳槽欲望越大，并假設自己吃老本足足有余或自己是個學生（不是奉獻什么，而是學些什么），兩者對可能遇到的以外缺少耐心與心理準備。4、目標不明確。企業(yè)在試用期要求員工做那些、效果是什么、如何考核等都比較模糊；員工在試用期比較被動，要我怎么做就怎么做，能完成就完成不能完成也沒辦法。結果雙方都處在憑感覺狀態(tài)，一些非試用因素反而起了較大的作用，如該新進員工的性格、為人等。尤其是雙方在試用期真正的深層次溝通比較少，企業(yè)聽不到員工的內(nèi)心想法，員工聽不到企業(yè)對其的評價。 那么如何保證員工與企業(yè)在試用期的雙贏呢？ 筆者認為對員工業(yè)績的考核越是量化就越讓人信服，其量化內(nèi)容的集合就是員工在試用期內(nèi)的目標（或是考核指標）。而指標應包括硬性的和軟性的兩種（具體的內(nèi)容要根據(jù)應聘的崗位而定）。舉個例子，如銷售人員。公司在面試時就告訴他，一旦你被錄用的話，應遵照這樣的指標：硬性方面，銷售額、潛在客戶數(shù)、每天拜訪的客戶數(shù)、填哪些報表、客戶區(qū)域、銷售時的形象等。軟性方面。同事、客戶、領導對其印象、遵守紀律情況、對所屬銷售區(qū)域的分析報告、銷售技巧的運用等。公司資源部分：培訓什么，碰到怎樣的問題應如何匯報、辦理流程等。上述內(nèi)容在面試是就與應聘者確定指標內(nèi)容、考核辦法及與其利益的關系。當然，應聘者也可以提出自己的優(yōu)勢、理由及對超額完成或不能完成任務的條件。最后通過簽定員工試用期的目標考核合約，并視之為勞動合同的附件。員工在試用期該做什么、如何做、做好后對自己的利益都一清二楚。在面試時就消除了很多誤會，并為員工指明了工作的動力和方向，而企業(yè)除了對其量化的指標考核外只要是幫助員工完成其試用期的任務。 通過談判制試用期筆者覺得有如下好處： 1、考核更清晰、更完整。 考核內(nèi)容的細化，對員工來說很公開、透明，并且在面試時就知道，有利于他潛能的發(fā)揮和各種資源的整合，會全身心地投入，減少了偶然性因素（如性格不合、人際關系問題而離職等）；對企業(yè)來說從選人方面的工作重心移到幫助員工方面，考核目標的確定，有利于對員工的全面了解和自身管理水準的提高。 2、利益更緊密、關系更融洽。員工在試用期的人力資源風險可以降低，企業(yè)的投入與回報比較科學，企業(yè)對員工試用期的一刀切政策向個性化服務轉移，有利于調(diào)動員工的積極性，讓新進員工較快速度融化企業(yè)，并提倡員工的創(chuàng)新向上精神。作為員工自己不必再在人才市場上挑三檢四，利益掌握在自己手里。 3、監(jiān)管功能更全、更細。以前，員工在試用期，勞資雙方好象很客氣，其實都是霧里看化看不透，加上試用期時間的限制，總覺得很難作為評價或者說作出的評價不完整、深入。而考核指標確定以后，每天都有動態(tài)的原始資料，通過數(shù)據(jù)處理，來監(jiān)管新進員工各方面的表現(xiàn)，并通過數(shù)據(jù)分析可以預測其將來在企業(yè)里的表現(xiàn)趨勢。 4、不求最好，只求更好。通過談判制試用，更能證明人無完人，從而根據(jù)每個新進員工的優(yōu)點及時總結發(fā)揚，對其缺點進行個性化的培訓改進。同時員工自己在知道失分在哪里，就從哪里改進。而以前，企業(yè)往往看中相對好的員工，而相對好的員工往往不知道自己的缺點是什么，有些飄飄然，沒有壓力、沒有動力。 綜上所述，筆者認為，要解決員工的試用期流動率較高的問題，可以通過談判、交底，讓員工的利益與企業(yè)的利益緊密結合在一起，并通過兌現(xiàn)的方式而不是評估的方式，效果可能會更好。現(xiàn)在，既然有談判制工資，為什么不能有談判制試用期呢？ =這兩週以來，我替一家國內(nèi)高科技公司招聘他們的薪資管理部經(jīng)理，在成堆的應徵者 中，我挑選了五位，分別進行面談，其中兩人非常有意思，讓我印象深刻。 當中一位君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的，我問他：為什麼要來應徵這個 工作？ 他告訴我說：想歷練的各個功能，因為已經(jīng)做過招募、訓練的工作，接下來便是 薪資管理。 我心想，很不錯！有職涯規(guī)劃的概念。 當我再問他，上一個工作最有成就感的是什麼？ 他回答我說，當自己安排了很多給同仁學習成長的課程時，同時本身也因此聽了很多 課，感覺上像是讀了一個企管研究所，讓我覺得很有成就感。 聽到這樣的答覆，給了我一個好學的觀感。 我又問他說，那你覺得最沒成就感的是什麼？ 他皺了皺眉頭說，我安排課程很辛苦，內(nèi)容不但豐富，而且講師也很優(yōu)秀，可是大家 都不來上課。最後要去拜託他們來，他們不但上課不專心，還對我們說，上了沒用，浪 費時間。然而，這些課程都是在總經(jīng)理及高階主管討論後，認為有需要開的課。 聽完後，我暗自以為，這也太不客戶導向了吧！不了解員工需求，難怪事倍功半。 我接著問，準備如何做好薪資管理的業(yè)務？ 他回答我，薪資管理首重公平，都是患不均而不是患貧，所以要先建立一個周延且公 平的制度，然後按制度來執(zhí)行。 我心想，這樣的回答中規(guī)中矩，不會犯錯，但也了無新意！ 另一個則是從美國回來的君，原本在矽谷一家系統(tǒng)軟體公司負責教育訓練。 我同樣問她，為什麼要來應徵這個工作？ 她回答我說，因為丈夫回臺灣創(chuàng)業(yè)，所以我也跟著回來，其實我非常滿意在那邊的生 活與工作。 聽她這樣的答覆，我再問她，那你為什麼要從教育訓練轉到薪資管理？ 她告訴我說，對於教育訓練已經(jīng)很有心得，接下來想花一年時間，實踐在薪資管理上 所學的理念。 於是我便問她：上個工作最大的成就感為何？ 她笑笑說，我在短短兩年內(nèi)，就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一個人，此外預 算也減為一半，成效卻比以前更好。 我不禁問她：如何做到的？ 她不加思索立即回答我說，因為我根本就不主動辦訓練課程。 我一聽，心中直想著太有意思了！ 於是我接著問，那公司要你負責教育訓練做什麼？ 她一副沉著的神態(tài)，淡淡地說：教育訓練的目的，是要員工的能力獲得成長，並不表 示一定要排很多訓練課程，只要能夠使員工成長，我就算是達到任務了！ 這樣的回答相當合邏輯，也很有創(chuàng)意，因此我繼續(xù)問她：那你的做法是什麼？ 她整理了一下思緒，開始對我說道，我呢！剛接這項職務時，發(fā)覺我們往往花了很多 時間去安排講師、課程，做內(nèi)部的課程廣告，鼓勵大家來上課；結果反應冷淡，很少人 樂意前來，而我們卻早已經(jīng)為規(guī)劃及安排這些課程累得半死！ 她接著嚴肅地說，所以呢！我馬上停止所有的課程安排，只繼續(xù)做兩種課程。 不等我開口問，她便繼續(xù)說道，首先是新進員工的訓練，我把所有課程內(nèi)容全部放在 er上，當新員工報到時，我便告訴他們自己上網(wǎng)去研讀，並且兩週後考 試，若不及格便解僱，但是在這兩週內(nèi)有任何問題都可以隨時來問。事後發(fā)覺，每個人 都可以考高分。她理所當然地說，既然，他們自己讀，就可以考到高分，那我為什 麼要安排上課！ 她興致勃勃又告訴我說，另外，我還會安排每季安排一次類似郊遊、露營、泛舟、攀 巖等活動，把平日很難聚在一起的管理階層，藉由這樣的機會培養(yǎng)他們團隊的氣氛。我 發(fā)覺效果很好，大家都樂於參加，回來後工作氣氛好，大家士氣高昂，自然生產(chǎn)力也相 對提昇。 至於其他，我根本就不主動安排課程，等到員工自己有需要時，利用外面訓練機構找 到相關課程，就可以申請公司補助付費。, 我呢！只會問他們幾個問題 : 你目前在負責什麼職務，執(zhí)行什麼任務？