人力資源師二級實操歷年真題及答案(07年11月—11年5月).doc

2007 年11月二級企業(yè)人力資源管理師操作技能考試參考答案 一、判斷改錯題（本題共 2 題，每小題 5 分，共 10 分） 1 、績效考評方法在實際應(yīng)用中，可能出現(xiàn)各種偏誤：分布誤差，包括寬厚誤差，苛嚴(yán)誤差和自我中心效應(yīng)。暈輪誤差，是指考評中出現(xiàn)的所謂的“以時空代替時段的現(xiàn)象；個人偏見，這種誤差總是對受評者產(chǎn)生不利影響；優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者根據(jù)受評者最近的績效信息，后面對其考評期內(nèi)的全部行為做出總評價；近期效應(yīng)，是指考評者根據(jù)受評者最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部行為作出總評價；后繼效應(yīng)，是指被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。 請指出上述描述中存在的 5 處錯誤，并加以改正。（ 5 分） 答：（ 1 ）分布誤差包括：寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差、集中趨勢和中間傾向。 （ 2 ）暈輪誤差是指因一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。 （ 3 ）個人偏見有時有利于受評人，有時則不利于受評人。 （ 4 ）優(yōu)先是指考評者根據(jù)受評者最初的績效后面對主考評的全部行為做出總評價。 （ 5 ）近期效應(yīng)，是指考評者根據(jù)受評者最近的績效對考評期全部行為作出總評價。 2 、勞動爭議亦稱勞動糾紛，是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人之間因勞動責(zé)任的認(rèn)定與現(xiàn)實所發(fā)生的糾紛。勞動爭議實質(zhì)上是勞動關(guān)系當(dāng)事人之間利益矛盾、利益沖突的表現(xiàn)。與其他社會關(guān)系糾紛相比，勞動爭議具有以下特征：勞動爭議的當(dāng)事人是法定的，是勞動合同的當(dāng)事人；勞動爭議的形式是特定的，凡是以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動爭議，勞動爭議具有特定的影響范圍，一般的社會關(guān)系糾紛的影響范圍通常局限在爭議主體之間，而重大集體勞動爭議，團(tuán)體勞動爭議涉及面廣，影響范圍大，有的創(chuàng)成國際影響。 請指出上述描述中存在的 5 處錯誤，并加以改正。（ 5 分） 答：（ 1 ）勞動爭議是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人之間因勞動權(quán)利和勞動義務(wù)的認(rèn)定與現(xiàn)實所發(fā)生的糾紛。 （ 2 ）勞動爭議的當(dāng)事人是特定的。 （ 3 ）勞動爭議的當(dāng)事人是勞動關(guān)系的當(dāng)事人。 （ 4 ）勞動爭議的內(nèi)容是特定的，凡是勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的爭議都不屬于勞動爭議。 （ 5 ）勞動爭議具有特定的表現(xiàn)形式，一般的社會關(guān)系糾紛的影響范圍通常局限在爭議主體之間而重大集體勞動爭議，團(tuán)體勞動爭議涉及面廣 影響范圍大，有的創(chuàng)成國際影響。 二、解答題 1、簡述培訓(xùn)評估報告的撰寫步驟 答：導(dǎo)言 概述評估實施的過程 闡明評估結(jié)果 解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見 附錄 報告提要 2 、在企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)課程中，總共介紹了四大類 20 多種績效考評方法，這些方法各具特點，各有各的使用范圍。請問：在選擇時可以從那些方面對其進(jìn)行分析比較 答：經(jīng)濟(jì)型-在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本 可行性-在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實施 準(zhǔn)確性-采用本方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度 功能性-本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用 開發(fā)性-對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用 有效性-大多數(shù)人認(rèn)為本方法是可靠、實用、有效的方法 3、 請簡要說明勞動爭議伸載的基本原則 答：一次裁決原則 合議原則 ， 少數(shù)服從多數(shù) 強(qiáng)制原則 ， 只要一方申請就要受理 ， 調(diào)解不成可直接行使裁決權(quán) ， 一方不履行事申請人民法院強(qiáng)制執(zhí)行 回避原則 區(qū)分舉證責(zé)任原則 三、綜合題 1 、某公司隨著業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模不斷壯大，需要進(jìn)一步招聘新的員工。員工招聘范圍定在重點高校的應(yīng)屆畢業(yè)生，想從優(yōu)質(zhì)學(xué)生中選拔合適企業(yè)崗位的人員，招聘分筆試 面試 2 部分進(jìn)行，筆試，分專業(yè)技術(shù) 英語 道德三部分進(jìn)行考核，面試先在公司分部完成，有部門主管經(jīng)過培訓(xùn)對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試，第 2 次面試在總部，面試地點放在總部附近的 4 星級酒店中，初試通過的人員有單位出錢去總部參加面試，整個面試過程費用都有單位出，在開始面試前，招聘考官都會用很輕松的話題引入來開始面試。面試時長在 50 多分鐘。 在第二論復(fù)試中考官提出了若干問題 例如 、請問你在那些單位實習(xí)過？ 、你認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 、如果你的上司分配給你的一項任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做？ 、請你舉例子說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計的劃成功起到了重要作用。 問題： （ 1 ）該公司人員選撥方法有那些優(yōu)點？ 答：、選拔過程完整 、測試內(nèi)容全面 、面試考官經(jīng)過了培訓(xùn) 、面試環(huán)境安排合理 、面試過程設(shè)計科學(xué) 、面試題目靈活多樣 （ 2 ）該公司采取的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的 4 個問題分別屬于那種類型的問題？采用有那些優(yōu)點？ 答：采取了結(jié)構(gòu)化面試的方法 、請問你在那些單位實習(xí)過？ 屬于背景性問題 、你認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 屬于思維性問題 、如果你的上司分配給你的一項任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做？ 屬于情境性問題 、請你舉例子說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計的劃成功起到了重要作用。 屬于行為行問題 2 、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：（現(xiàn)象：遲到 早退 誤工現(xiàn)象管理技術(shù)人員流失） （ 1 ）工資水平處于行業(yè)工資水平的 50% 處，但核心技術(shù) 管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的 20% 處 （ 2 ）工資等級按行政級別劃分，共 48 級，級差為 50 元 （ 3 ）工資的調(diào)整采取 “一支筆”政策總裁同意就可以 問： （ 1 ） 該公司工資體制存在那些問題？ 答：、核心技術(shù) 管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。 、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。 、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。 （ 2 ）如果該公司計劃引入款待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計？ 答：明確企業(yè)的要求； 工資等級的劃分； 工資寬帶的定價； 員工工資的定位（ 1 、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置 2 、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位 3 、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行定位）； 員工工資的調(diào)整。 3 、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu) . 該圖表明 ， 總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé) ， 并直接管理家電產(chǎn)品車間、 電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間 3 個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理 2 名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和 辦公室的工作；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和 1 名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信。 （ 1 ） 該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？ 答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 （ 3 ）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施？ 答：促進(jìn)變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感； 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。2008年5月人力資源二級專業(yè)技能和綜合部分卷 冊二：專業(yè)技能一、簡答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分）1、簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析？（12分）2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（14分）二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）1、YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應(yīng)聘者中選項出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（14分）（2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（10分）（3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business CommitmentsPBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評為4等的人在公司占極小的比例）。評等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅強(qiáng)的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強(qiáng)調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團(tuán)隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負(fù)有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重。請您結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1的第二欄中。（8分）表1 MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評等效標(biāo)準(zhǔn)表考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)PBC1PBC2PBC3PBC4（2）對該公司所推行PBC考評法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負(fù)責(zé)項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分） 08年5月人力資源管理師考試答案2008年5月 勞動和社會保障部國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師(二級)專業(yè)技能試卷標(biāo)準(zhǔn)答案及評分標(biāo)準(zhǔn)一、簡答題(本題共2題，第1小題12分，第2小題14分，共26分)1.評分標(biāo)準(zhǔn)：對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：(1)數(shù)據(jù)排列法; (2分)(2)頻率分析法; (2分)(3)趨中趨勢分析; (2分)(4)離散分析; (2分)(5)回歸分析法; (2分)(6)圖表分析法; (2分)2.評分標(biāo)準(zhǔn)：工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容包括：(每項2分，最高14分)(1)工資協(xié)議的期限;(2)工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式; (2分)(3)職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度; (2分)(4)獎金、津貼、補(bǔ)貼等調(diào)整幅度; (2分)(5)工資支付辦法; (2分)(6)變更、解除工資協(xié)議的程序; (2分)(7)工資協(xié)議的終止條件; (2分)(8)工資協(xié)議的違約責(zé)任; (2分)(9)雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項。 (2分)二、綜合題(本題共3題，第1題34分，第2題20分，第3題20分，共74分)1.評分標(biāo)準(zhǔn)：(1)企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)：(每項2分，最高14分) 具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識; (2分)對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗; (2分)具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧; (2分)能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具; (2分)具有良好的交流與溝通能力; (2分)具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力; (2分)善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題; (2分)積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料;(2分)掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題; (2分)擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 (2分)(2) 面試中應(yīng)該注意避免的常見問題：(每項2分，最高10分)面試目的不明確; (2分)面試標(biāo)準(zhǔn)不具體;(2分)面試缺乏系統(tǒng)性; (2分)面試問題設(shè)計不合理; (2分)面試考官的偏見。 (2分)(3)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢：(每項2分，最高10分)應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì); (2分)能觀察到被試之間的相互影響; (2分)能依據(jù)被試的行為特性來對其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評價; (2分)能依據(jù)被試的多種能力要素和個性特質(zhì); (2分)能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預(yù)測團(tuán)隊的行為時，具有很高的效率; (2分)能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異; (2分)能節(jié)省時間，測評的效率很高; (2分)能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時比較(橫向比較)。 (2分)2、評分標(biāo)準(zhǔn)：(1)PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)：表1MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評評等標(biāo)準(zhǔn)表考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)PBC1超出所有的要求：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)。 （2分）PBC2達(dá)到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。 （2分）PBC3沒有達(dá)到所有的要求：員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果； （2分）PBC4結(jié)果不滿意：員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。 （2分）(2)PBC考評法的優(yōu)點和不足：主要優(yōu)點：簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵; (1分)員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學(xué)性和可行性; (1分)使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向; (1分)突出了“行動”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化; (1分)根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性; (1分)新的績效管理模式更有利于促進(jìn)各級員工的成長和發(fā)展。 (1分)主要不足：PBC考評法實質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進(jìn)行比較; (2分)容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認(rèn)為不公，因為部門主管會認(rèn)為本單位得2等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平; (2分)從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進(jìn)行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和績效。(2分)3.評分標(biāo)準(zhǔn)：(1)該公司主要存在的問題：公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心;(2分)公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行;(2分)公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難; (2分)導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整; (2分)缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2分)(2)具體的對策：對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。(2分)建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。 (2分)在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 (2分)設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 (2分)在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。(2分) 08年11月人力資源管理師二級真題一、簡答題(本題共3題，第1小題10分，第2小題12分，第3小題16分，共38分) 1、 簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。(10分) 2、 簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的程序以及績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則。(12分) 3、 簡述工作崗位分類以及采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟。(16分) 二、綜合題(本題共3題，第1小題20分，第2小題20分，第3小題22分，共62分) 1、某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學(xué)生小章說：“這項重要任務(wù)就交給你了，你先提出一個招聘方案吧!”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù)，一周以后，他設(shè)計了一份詳細(xì)的招聘計劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。 在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個階段完成。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對候選人進(jìn)行一次選拔性的素質(zhì)測評，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： (1)您認(rèn)為對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作?(10分) (2)對營銷經(jīng)理的“團(tuán)隊管理能力”進(jìn)行測評時，需要把握哪些測評要素?(10分) 2、這次是一次為SH物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時而在長篇大論的講述，時而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學(xué)員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何?我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒聽到與我工作相關(guān)的內(nèi)容!”而貨運主管小齊大聲說道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的!我是做運輸?shù)模蚁胫廊绾谓鉀Q運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時應(yīng)該如何處理，結(jié)果聽了半天，還沒有摸到門道!”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請他來上課的!平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了!”檢驗員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR經(jīng)理反映一下?！必涍\主管小齊說：“對!對!我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用啊!這些想法一定要講出來，一定要講出來!” 在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。 請結(jié)合本案例，回答以下問題： (1)請分析說明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問題的發(fā)生?(8分) (2)為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作?(12分) 3、2001年8月1日，張先生與某工程設(shè)計院簽訂4年期勞動合同，合同期限到2005年7月30日止，工作崗位為行政助理。2003年2月變更勞動合同，張某任該院人力資源部人事主管。2003年2月某工程設(shè)計院開始實施由員工大會通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，該制度規(guī)定設(shè)置設(shè)計提成獎、管理獎、出勤獎、開發(fā)獎、工程獎等獎項，其中設(shè)計部門獎金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以15%，基本定額為每名設(shè)計人員10萬元;管理部門獎金以設(shè)計人員年平均獎金的70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位的系數(shù)為0.8. 2004年10月15日張某認(rèn)為某工程設(shè)計院未按照技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的規(guī)定，足額支付其2003年及2004年1月至9月應(yīng)得獎金，在與部門領(lǐng)導(dǎo)多次協(xié)商無果的情況下，向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴，請求某工程設(shè)計院按照辦法的規(guī)定補(bǔ)發(fā)其應(yīng)得獎金67180元及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金16800元。 本案的具體的事實與理由如下： 首先，張先生提供的工資表表明：2003年5月和10月兩次累計預(yù)支張某獎金2.6萬元，2004年5月和9月份兩次支付2003年及2004年1月至9月獎金共計2.9萬元，這與制度規(guī)定應(yīng)予支付的數(shù)額相去甚遠(yuǎn)。 其次，張先生提供的依據(jù)是：某工程設(shè)計院2003年全年完成合同額2150萬元，2004年經(jīng)營目標(biāo)為2400萬元;2003年工程成本為58萬元，2004年工程成本為48萬元。而某工程設(shè)計院認(rèn)為張某的主張缺乏依據(jù)，以DD會計師事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計院全面會計審計報告為依據(jù)對張某的主張?zhí)岢霎愖h。2003年實際完成合同額2000萬元，工程成本為62萬元;2004年數(shù)據(jù)僅為計劃數(shù)據(jù)，實際發(fā)生情況與計劃存在差距。 再次，張先生主張2003年全院設(shè)計人員為22人，2004年全院設(shè)計人員為36人。而某工程設(shè)計院提供了該院人員情況表，證明該院2003年與2004年設(shè)計及設(shè)計輔助人員分別為25人和40人。 最后，張某在申訴書中主張的數(shù)據(jù)均為其個人通過其職務(wù)工作所獲得。 請根據(jù)本案情況指出勞動爭議的焦點，并提出裁決意見及其理由。(22分) 2008年11月勞動和社會保障部國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師專業(yè)技能試卷標(biāo)準(zhǔn)答案和評分標(biāo)準(zhǔn) 一、簡答題(本題共3題，第1小題10分，第2小題12分，第3小題16分，共38分) 1、評分標(biāo)準(zhǔn)： 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2分) 根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。(2分) 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。(2分) 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。(2分) 人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。(2分) 2、評分標(biāo)準(zhǔn)： (1)績效考評指標(biāo)體系設(shè)計和程序： 進(jìn)行工作崗位分析;(2分) 進(jìn)行理論驗證;(2分) 進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系;(2分) 對指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。(2分) (2)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則 定量準(zhǔn)確的原則;(2分) 先進(jìn)合理的原則;(2分) 突出特點的原則;(2分) 簡潔扼要的原則。(2分) 3、評分標(biāo)準(zhǔn)： (1)崗位分類的主要步驟： 崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別。(2分) 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。(2分) 根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。(2分) 建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。(2分) (2)采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟： 選擇崗位評價要素;(2分) 建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表;(2分) 按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級;(2分) 根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。(2分) 二、綜合題(本題共3題，第1小題20分，第2小題20分，第3小題22分，共62分) 1、評分標(biāo)準(zhǔn)： (1)為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作： 收集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。(2分) 組織強(qiáng)有力的測評小組。(2分) 制定測評方案。(2分) A、確定被測評對象范圍和測評目的;(1分) B、設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn);(1分) C、編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn);(1分) D、選擇合理的測評方法。(1分) (2)對“團(tuán)隊管理能力”進(jìn)行測評時，需要把握的測評要素：(每項2分，最高10分) 溝通協(xié)作;(2分) 組織能力;(2分) 監(jiān)控;(2分) 培養(yǎng)與指導(dǎo)他人;(2分) 團(tuán)隊精神;(2分) 激勵下屬;(2分) 績效導(dǎo)向。(2分) 2、評分標(biāo)準(zhǔn)： (1)主要原因： 首先，培訓(xùn)師不具備聘任的資料和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。(2分) 其次，培訓(xùn)主管事前沒有與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通，說明培訓(xùn)的內(nèi)容，提出具體的要求。(2分) 再次，培訓(xùn)課程的設(shè)計可能存在著一些問題和不足，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實用性和適應(yīng)性。(2分) 即使上述的幾個方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時，如果培訓(xùn)主管能夠及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過失。(2分) (2)為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)注重抓好以下工作：(每項2分，最高12分) 在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計，從根本上保證課程教學(xué)的質(zhì)量。(2分) 按照培訓(xùn)師的聘任條件和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘用培訓(xùn)師。(2分) 培訓(xùn)課程實施計劃如果是由培訓(xùn)公司或者本企業(yè)培訓(xùn)主管設(shè)計的，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計方案出示給培訓(xùn)師，要求培訓(xùn)師提出具體的課堂教學(xué)實施方案;如果是由培訓(xùn)師設(shè)計的，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行審定，經(jīng)過審批后才能執(zhí)行。(2分) 應(yīng)在培訓(xùn)12周之前，圍繞培訓(xùn)的內(nèi)容、目標(biāo)、方式、方法、要求，以及學(xué)員的基本情況與培訓(xùn)師進(jìn)行充分的溝通，使其做好培訓(xùn)前的各種準(zhǔn)備工作。(2分) 在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，如發(fā)放調(diào)查問卷，召開座談會等，聽取學(xué)員的意見，并及時反饋給培訓(xùn)師，要求其取長補(bǔ)短，改進(jìn)教學(xué)。(2分) 定期開展對培訓(xùn)師的培訓(xùn)，不斷提高培訓(xùn)師的素質(zhì)，并建立獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請資質(zhì)合格的培訓(xùn)公司，通過合作協(xié)議等方式，切實保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。(2分) 建立多層次的培訓(xùn)效果評估體系，高度重視培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、乃至培訓(xùn)后的質(zhì)量和效果的評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。(2分) 3、評分標(biāo)準(zhǔn)： 這是一起雙方當(dāng)事人因勞動報酬問題發(fā)生的勞動爭議案件。(2分) 本案爭議的焦點： A、獎金計算辦法和參數(shù)。(2分) B、勞動爭議事實的舉證責(zé)任。(2分) 根據(jù)勞動法的規(guī)定，員工大會通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度對企業(yè)所有員工和各管理部門均有約束力，勞動關(guān)系的當(dāng)事人都應(yīng)遵守。(2分) 在本案例中，爭議雙方均未對該辦法提出異議，存在爭議的事項僅為與獎金計算有關(guān)參數(shù)的認(rèn)定上。 舉證責(zé)任是指爭議當(dāng)事人對自己提出的訴求所依據(jù)的事實或反駁對方請求所依據(jù)的事實提供證據(jù)加以證明的責(zé)任。 沒有證據(jù)或舉證不能的，由負(fù)有舉證責(zé)任的當(dāng)事人承擔(dān)不利后果。但由于勞動關(guān)系的特殊性，法律規(guī)劃事關(guān)管理事務(wù)方面的舉證責(zé)任由用人單位承擔(dān)。(2分) 張某為主張自己的權(quán)利可以提出自己的證據(jù)，但是獎金計算參數(shù)如完成合同額、工程成本、基本定額以及設(shè)計人員數(shù)量等證據(jù)應(yīng)由某工程設(shè)計院承擔(dān)法寶舉證責(zé)任。(2分) 2003年經(jīng)DD會計事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計院全面會計審計報告數(shù)據(jù)完全應(yīng)予以采信而不應(yīng)提出疑義。設(shè)計人員數(shù)量為企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)范疇，張某的數(shù)據(jù)不能采信。(2分) 2004年的計劃完成合同額、工程成本等數(shù)據(jù)應(yīng)采取公平合理的方法，將計劃完成額、工程成本等項按照9/12進(jìn)行折算，只計算到1月9月為止。(2分) 依照上述方法計算，某工程設(shè)計院應(yīng)補(bǔ)發(fā)張先生的獎金為： A、2003年獎金： (2000-62-10 X 25)X 15%/25 X 70% X 0.8=5.67168(萬元)(1分) B、2004年1月9月獎金： (2004-48-10 X 40)X 9/12 X 15%/40 X 70% X 0.8=3.0744(萬元)(1分) C、應(yīng)付獎金總額： 5.67168+3.0744=8.74608(萬元)(1分) D、應(yīng)補(bǔ)發(fā)獎金額： 8.74608-(2.6+2.9)=3.24608(萬元)(1分) E、院方因未按照規(guī)定按時足額支付張先生獎金，還應(yīng)按照少發(fā)金額的25%，加發(fā)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金8115.2元。(2分) 2009年5月企業(yè)人力資源管理師二級真題試卷第三部分 技能部分一、簡答題(本題共3題，每小題15分，共45分)1、 簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序。(15分) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序是：（1）分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（3分）（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對的獨立的部門。（3分）（3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，即進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。（3分）（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。（3分）（5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。（3分）2、 企業(yè)組織培訓(xùn)評估時，應(yīng)依據(jù)哪些培訓(xùn)成果提出培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法?(15分)（1）認(rèn)知成果。它可以用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度。（3分）（2）技能成果。它可以用來評價受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn)。（3分）（3）情感成果。它可以用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的態(tài)度、動機(jī)以及行為等方面的特征，例如受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的各種反應(yīng)。（3分）（4）績效成果。它可以用來評價受訓(xùn)者通過該項目培訓(xùn)對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同時也可以為企業(yè)人力資源開發(fā)及培訓(xùn)費用計劃等決策提供依據(jù)。（3分）（5）投資回報率。投資回報率指培訓(xùn)項目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較。（3分）3、 企業(yè)勞動安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境的營造主要包含哪些內(nèi)容?(15分)（1）直接使用安全技術(shù)和無害裝置、無害工藝，從基礎(chǔ)上避免勞動安全衛(wèi)生事故。（5分）（2）完善勞動場所設(shè)計，實現(xiàn)工作場所優(yōu)化。并應(yīng)做到：（1分）科學(xué)裝備、布置工作地；（1分）保持工作場所的正常秩序和良好的工作環(huán)境；（1分）正確組織工作場所的供應(yīng)和服務(wù)；（1分）勞動環(huán)境優(yōu)化等。（1分）（3）勞動組織優(yōu)化。主要包括：（1分）不同工種、工藝階段合理組織；（1分）準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作合理組織；（1分）作業(yè)班組合理組織；（1分）工作時間合理組織。（1分）二、綜合題（本題共3題，第1小題15分，第2小題20分，第3小題20分，共55分）1、某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設(shè)10個營銷分布，擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才，經(jīng)過業(yè)績考評和主管領(lǐng)導(dǎo)推薦，公司人力資源部已經(jīng)提出20名候選人。為了切實保證這次人才選拔質(zhì)量，公司領(lǐng)導(dǎo)要求，對初選出來的候選人進(jìn)行一次全面的素質(zhì)測評，測評內(nèi)容包括戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊建設(shè)、自我意識、市場意識、領(lǐng)導(dǎo)技能等多項指標(biāo)。請您為領(lǐng)導(dǎo)技能指標(biāo)設(shè)計一份含A、B、C、D四個等級的評分標(biāo)準(zhǔn)表。（15分）（1）在“指標(biāo)等級定義”（丙）欄中，每答對一個給3分，四欄共12分。（2）在“等級分?jǐn)?shù)”（?。谥?，合理列出分值的給3分。測評指標(biāo)（甲）指標(biāo)等級（乙）指標(biāo)等級定義（丙）等級分?jǐn)?shù)（?。╊I(lǐng)導(dǎo)技能D級不善于授權(quán)，很少給員工發(fā)揮能力的機(jī)會。1C級能夠從長遠(yuǎn)角度出發(fā)考慮問題，并給予員工發(fā)揮能力的機(jī)會。2B級能夠通過個人努力影響下屬員工，并適當(dāng)授權(quán)，給予員工發(fā)揮能力的機(jī)會。3A級具有強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)欲和影響力，能夠及時帶領(lǐng)下屬員工做出努力，給員工創(chuàng)造充分發(fā)揮其才能的機(jī)會，最大限度的調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。42、在A公司總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員工確實平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下個階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效？A公司成立僅4年，為了更好地激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時，建立了一套新的績效管理制度。它不但明確了考評的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績”等項指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行動，即可得出考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題：工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻都排在前面。特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認(rèn)為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標(biāo)雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際。我部總共只有20人，卻負(fù)責(zé)公司60臺大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障地運行，檢修工需要按計劃分散到基礎(chǔ)各個站點上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)。在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產(chǎn)損失?！必攧?wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財務(wù)部門的工作基本上都是按照會計準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與創(chuàng)新能力這一指標(biāo)及其評定標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)。如果我們的工作沒有某項指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人打分是否恰當(dāng)？財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么？”聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。請根據(jù)本案例，回答一下問題：（1）該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問題？（10分）答：該公司在績效管理中存在的主要問題是：首先，員工績效考評指標(biāo)體系過于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評指標(biāo)，使考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏適用性和針對性。（2分）其次，績效考評指標(biāo)體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性。（2分）再次，考評指標(biāo)缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。（2分）績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。（2分）最后，參與考評的人員過多過雜，使考評結(jié)果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務(wù)骨干的考評成績反而欠佳。（2分）（2）請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。（10分）答：首先，采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題：A.為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以上種種修補(bǔ)措施，在取得共識的情況下，再予試行。（1分）B.被錯評的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經(jīng)再次考評，仍不合格者應(yīng)按照公司的規(guī)定予以處罰。（1分）重新制定公司年度績效考評計劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內(nèi)容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規(guī)定。（2分）在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照崗位類別，提取各類崗位關(guān)鍵績效考評指標(biāo)，并運用SMART原則，采用定性與定量相結(jié)合的方法，確定出各類考評指標(biāo)的分級標(biāo)準(zhǔn)。（2分）堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關(guān)系的人員。（2分）對考評者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們掌握績效考評的基本技術(shù)和技巧。（2分）3、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企