ERP的管理思想(doc 132).doc

ERP的管理思想MRP是ERP的核心功能 只要是制造業(yè)，就必然要從供應(yīng)方買來原材料，經(jīng)過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的主要特點。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動都是圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為配方）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成-一個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務(wù);底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù);介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導下，把企業(yè)的銷產(chǎn)供信息集成起來，就離不開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）這個基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期;換句話說，通過一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的期量標準。MRP主要用于生產(chǎn)組裝型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起， 就可以把流程工業(yè)的特點融合進來。通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。MRP是ERP的重要組成 MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRP 同MRP的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)物料計劃帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進一步結(jié)合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRP把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅說明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈-例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產(chǎn)計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義事務(wù)處理（Transaction），使與生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會計科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了資金流（財務(wù)帳）同物流（實物帳）的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。 ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRP的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRP。形象地說，MRP已經(jīng)融化在ERP之中，而不是不再存在。 總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRP再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。那么，ERP同MRP的區(qū)別是什么呢?MRP是ERP的區(qū)別 世界經(jīng)濟形勢、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。進入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次-ERP邁進。需要再次指出的是-MRP不是過時了，而是不夠了，不能滿足新形勢的需求了。 ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據(jù)計算機技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革;當時，Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發(fā)展，E RP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP同MRP的主要區(qū)別：1、ERP是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的制造、供銷、財務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題）;支持在線分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏;支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修和備品備件管理;支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求;支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點;支持遠程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（E-commerce、E-business）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）;支持工作流（業(yè)務(wù)流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)及標準管理等。事實上，當前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠遠超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對象。2、采用計算機和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRP的又一個主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。3、ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是密切相關(guān)的。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實時處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構(gòu)也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機構(gòu)的改革。這個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)對環(huán)境變化的應(yīng)變性（Active）上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的能動性（Proactive）。BPR的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)與需求市場和供應(yīng)市場整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)的重組。 ERP側(cè)重于各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補的關(guān)系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應(yīng)從ERP的高度來進行企業(yè)信息化建設(shè)的長遠規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實施MRP入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。ERP的核心管理思想ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文Supply Chain直譯是供應(yīng)鏈，但實質(zhì)上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有供與需兩方面的雙重含義，供與需總是相對而言、相伴而生的;國外也稱Demand/Supply Chain。在市場經(jīng)濟下，供應(yīng)總是因為有了需求才發(fā)生的，沒有需求，何談供應(yīng)?因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是從采購到銷售，而供需鏈是從需求市場到供應(yīng)市場。 以集成管理技術(shù)和信息技術(shù)著稱的美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術(shù)），說明其重要性。供需鏈管理的考試內(nèi)容有四個方面：1. 經(jīng)營范圍的概念：供需鏈的要素;運作環(huán)境;財務(wù)基礎(chǔ);制造資源計劃（MRP）;準時制生產(chǎn)（JIT）;全面質(zhì)量管理（TQM）;MRP、JIT及TQM之間的關(guān)系。2. 需求計劃：市場驅(qū)動;客戶期望與價值的定義;客戶關(guān)系;需求管理。3. 需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計;能力管理;計劃;執(zhí)行與控制;業(yè)績評價4. 供應(yīng)：庫存;采購;物資分銷配送系統(tǒng)。從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧供與需兩方面的環(huán)境。 企業(yè)為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應(yīng)商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來對象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是精益生產(chǎn)（Lean Production）的核心思想。當遇到有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成動態(tài)聯(lián)盟（或稱虛擬工廠），把供應(yīng)和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個組成部分，運用同步工程，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，這是敏捷制造（Agile Manufacturing）的核心思想。當前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。 在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的物流資金流信息流外，還有容易為人們所忽略的增值流和工作流。就是說，供需鏈上有5種基本流在流動。從形式上看，客戶是在購買商品或服務(wù)，但實質(zhì)上，客戶是在購買商品或服務(wù)提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此，供需鏈還有增值鏈（Value-Ad ded Chain）的含義。不言而喻，只有當產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。 信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要靠人的勞動來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動工作流（Work Flow）或業(yè)務(wù)流程（Business Process），它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且可以按照競爭形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。 總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶滿意度;結(jié)合準時制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期;它還要結(jié)合約束理論（TOC，Theory of Constraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢。流程重組的類型 1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。 根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：1. 功能內(nèi)的BPR 通常是指對職能內(nèi)部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。 寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構(gòu)，使職能機構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力。2. 功能間的BPR 是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應(yīng)性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。 又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管;在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構(gòu)設(shè)置分工過細及業(yè)務(wù)分段管理的情況。3. 組織間的BPR 這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應(yīng)商付款。這樣，使GM與其零部件供應(yīng)商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。 由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，與ERP相適應(yīng)而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟一體化和Internet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。流程重組的原則BPR是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)運行方式的再思考和再設(shè)計，應(yīng)遵循以下基本原則：1. 以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務(wù)的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場的機會。2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力 在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。3. 取得高層領(lǐng)導的參與和支持 高層領(lǐng)導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。4. 選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組 在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPR在企業(yè)中的推廣。5. 建立通暢的交流渠道 從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構(gòu)和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。 BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則： *組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。 *讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。 現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計劃。 當與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。 *將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。 這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。 福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗收報告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率， 使得精簡75%員工的目標成為可能。 *將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為魚和熊掌不可兼得而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。 *將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作;另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。 *使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。 *從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。 面向企業(yè)流程-BPR的要點之一 作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認同的有價值的產(chǎn)出。 在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：核心作業(yè)流程 1、各項作業(yè)活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 2、管理活動：包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。 3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 支持作業(yè)流程 包括設(shè)施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。 面向顧客與信息技術(shù)-BPR的要點之二 除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實施BPR，還必須面向顧客，并合理運用信息技術(shù)。 面向顧客 BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。回顧歷史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎(chǔ)研究，走上了一條技術(shù)推動型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進入9 0年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。 正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決個性化（ Customization）提高和交貨期（Responsiveness）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實施BPR如同白紙上作畫，這張白紙應(yīng)是為顧客準備的，首先應(yīng)當由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。 合理運用信息技術(shù) 在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下：1、BPR是一種思想，而 IT是一種技術(shù);2、BPR可以獨立于IT而存在;3、這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。實施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是 如何運用IT來改善現(xiàn)有流程，卻沒有從根本上考慮 我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。 那么，有沒有不需要IT的BPR項目呢?理論上應(yīng)該是可以的，但由于：1、全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的;2、若把BPR比作一種化學反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進行，但卻難以達到理想的結(jié)果。正因為此，合理運用信息技術(shù)成為BPR的難點和要點所在。BRP失敗的原因 在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。正如Rosenthal和Wade所說：伴隨著巨大的成功與巨大的失敗。 一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明，約有70-75%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。 如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標準，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象： 生產(chǎn)不穩(wěn)定 產(chǎn)量下將 員工士氣消沉 人力資源管理成本上升 企業(yè)的近期利潤不足 那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。BRP失敗的原因和忠告1、誤擇重建的時機和條件 企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。 趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標竿。 企業(yè)預感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié) 流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題： 這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸? 這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機? 這項流程重建成功的概率有多大? 這項流程重建失敗的后果有多嚴重?3、忽視自上而下的領(lǐng)導和自下而上的變革 企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導，由他對整個過程負有自上而下的責任;而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。4、錯誤理解IT在BPR中的角色 將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。5、BPR的不成熟 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)B PR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導BPR項目成功實施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。BRP固有的缺陷 BPR最大的特點是根本性和徹底性，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。 即時管理（JIT，Just in time），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標，JIT 主要強調(diào)兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT 認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費。其二，強調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強化與深化 ，不斷地進行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。其實，BPR和 JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下： 一方面，企業(yè)不能單純地實施 JIT，因為在給定的時點上，當量變達到一定的數(shù)量級時，再進一步的持續(xù)性改進所花費的成本將是巨大的。這時，企業(yè)就必須實施徹底的流程重組。另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為：1. 流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進，才能達到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。2. JIT的作用不可低估。 盡管在一個特定的時間內(nèi)，持續(xù)性的改進只能獲得5%-10%的提高，但正是由于它的持續(xù)性，這種看似不起眼的改進，經(jīng)過一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。3. 一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對他們的要求也有所不同。對于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設(shè)計（Large-scale R edesign），而對于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進（Small-scal e Improvement）。 總之，以上六點是導致BPR失敗的主要原因，前四點固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來促成BPR由理論到實際的轉(zhuǎn)變。采購管理 走進一家企業(yè)的供應(yīng)科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長長的像哈達一樣的大表。表的左方是各種產(chǎn)品名稱，上方是供應(yīng)科負責采購的各種材料名稱。電話鈴不時地響著，傳來市場和生產(chǎn)變動的消息，幾位苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的表格數(shù)據(jù)，進行不厭其煩地計算和修改。年復一年，做著同樣枯燥的工作。但即使再怎樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。要效益，更要效益 實施了MRP，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個物料的期量標準，把銷產(chǎn)供這企業(yè)的三項主要業(yè)務(wù)信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計劃和采購計劃一次生成。如果需求有了變化，不需半個小時，就把上千種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙忙碌碌的事務(wù)中徹底得到了解放。圖1是時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購件，A、B、C、D是加工件。但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。MRP是ERP的核心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)范采購管理。 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個極其重要的途徑就是降低成本。產(chǎn)品的成本中外購的材料及配套件費用往往要占到60%以上，多者可達90%。材料及配套件的采購任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開發(fā)部門定的基調(diào)。換句話說，盡管設(shè)計階段的費用是比較小的，但它在奠定成本的基調(diào)上，起了主要的作用。 有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)格十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無疑增加了采購、運輸、倉庫保管的費用。如果企業(yè)沒有采用成組技術(shù)，標準化工作不力，設(shè)計工程師信息不溝通，這類現(xiàn)象是極其普遍的。因此，為了降低采購成本，采購人員必須同設(shè)計人員和工藝人員一起，按照價值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提下，采用最低成本的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對產(chǎn)品開發(fā)人員同樣也有幫助。采購成本同時影響材料費和庫存價值，圖2例中材料費和庫存值下降5%，企業(yè)的銷售利潤率增加28%，資本收益率（ROI）增加30%。MRP/ERP系統(tǒng)對降低成本的作用 MRP/ERP系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，對降低采購成本，起到一系列的保證作用，如：通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡化采購物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭取優(yōu)惠。周密計劃。MRP/ERP的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。 設(shè)置目標成本（標準成本）。每一個會計年度，企業(yè)都必須通過運行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標準成本，也就是必須嚴格控制的成本限額。邯鋼的市場模擬，成本否決就是MRP/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場可能接受的價格，在保證一定的利潤前提下，確定的標準產(chǎn)品成本。 控制采購權(quán)限。要嚴格控制成本，首先要控制資金流出。MRP/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一個采購員的采購物料范圍和支付權(quán)限，同時規(guī)定超過限額的審批層次和權(quán)限，以規(guī)范采購管理?？刂茙齑媪?。在系統(tǒng)中，要對每一種物料規(guī)定最大儲存量和最長儲存期限。超過最大值時，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。 供應(yīng)商認證。根據(jù)ISO 9000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進廠材料的質(zhì)量。各種物料的供應(yīng)商都必須經(jīng)過認證，建立供應(yīng)商主文件。向沒有建立主文件的供應(yīng)商采購，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。 跟蹤采購定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購單編碼、物料號、供應(yīng)商號、采購員代碼、交貨日期等進行查詢。跟蹤采購合同執(zhí)行情況。 嚴格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行一系列的對比，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金額是否一致。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序，嚴格控制不良資金流出。重組同供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對供應(yīng)商進行認證是質(zhì)量保證體系的必要條件。要從：行業(yè)地位、信譽、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供應(yīng)商。傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個供應(yīng)商，感覺上比較保險。而現(xiàn)代管理的趨勢是減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。好處是：簡化采購計劃及調(diào)配；可以形成經(jīng)濟采購批量，爭取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸管理；減少庫存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。 圖3說明了同供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增加了響應(yīng)速度。 當前企業(yè)之間的競爭，已從一個企業(yè)對另一個企業(yè)發(fā)展為一個企業(yè)的供需鏈同另一個企業(yè)的供需鏈之間的競爭。同供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，把各個供應(yīng)商看成是企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一種虛擬的企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟，減少許多重復的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為21世紀制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，提高供應(yīng)商對企業(yè)需求市場信息的透明度，有助于提高供應(yīng)商對物料供應(yīng)的預見性，是當前競爭形勢下的需要。 隨著市場全球化和經(jīng)濟開放、我國大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。MRP/ERP對采購管理織能帶來的變化 MRP/ERP系統(tǒng)將給采購管理的日常工作帶來質(zhì)的變化。對采購供應(yīng)部門的員工提出了更高的素質(zhì)要求。采購人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供應(yīng)商一起研究如何降低成本上，主要有： 從降低成本和保證質(zhì)量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購的原則； 同設(shè)計和工藝部門一起，參與零件設(shè)計的價值分析，以最低成本滿足功能需求； 統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務(wù)，控制企業(yè)資金支出； 利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制和審定采購預算和采購權(quán)限； 確定每個采購件的合理批量、安全庫存量，控制庫存資金占用； 同計劃部門和供應(yīng)商一起，研究縮短采購提前期的措施，提高響應(yīng)變化的靈敏度； 會同技術(shù)部門指導供應(yīng)廠商改進外購件的性能質(zhì)量，研究降低成本的措施； 選擇正確的供應(yīng)商，并根據(jù)系統(tǒng)提供的供應(yīng)商業(yè)績報告，進行篩選； 運用信息集成系統(tǒng)，根據(jù)市場需求和企業(yè)計劃，提高采購供應(yīng)工作的預見性； 通過EDI（Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換）Internet /Intranet，跟蹤采購訂單進度，共同協(xié)調(diào)運輸，保證及時供應(yīng)。 MRP/ERP系統(tǒng)對采購管理提供了一系列的規(guī)范化流程，這將使在采購作業(yè)中存在的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營虧損的黑暗現(xiàn)象，失去藏身之地，同時也是MRP/ERP實施的阻力之一。 MRP/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)， 一些外國公司每年都要向采購部門提出降低采購成本的目標，采購人員經(jīng)過努力實現(xiàn)目標后將得到應(yīng)有的獎勵。這種獎勵不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個人都得利。這是提高管理水平的結(jié)果，是采購人員的榮譽。我們應(yīng)當學習國外的科學管理方法，我們應(yīng)當學習國外企業(yè)的科學管理方法，建立有利于發(fā)展生產(chǎn)的激勵機制，從正面引導，來消除腐敗現(xiàn)象、改變采購管理的面貌。 實施MRP/ERP系統(tǒng)，不可避免地會觸動不利于生產(chǎn)發(fā)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改革，運用當代新的管理思想和信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競爭的嚴峻形勢下立于不敗之地。師夷之長技以制夷，這是我們引進MRP/ERP系統(tǒng)不可動搖的指導原則。銷售管理 ERP軟件中，銷售管理的職能是由Sales and Distribution模塊（中文譯作銷售與分銷，簡稱SD模塊）為核心來完成的。本文將從銷售管理的主要功能、銷售管理與其他功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進行探討?？蛻粜畔⒌慕⒑途S護 ERP銷售管理的思想是從客戶需要出發(fā)來規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在大量的客戶信息的分析基礎(chǔ)上來回答生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價、產(chǎn)品如何銷售、如何為用戶服務(wù)、如何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問題，因此，完整的客戶信息不僅是銷售活動的需要，而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。 每一個客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、通信辦法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、客戶類型等基本信息。所謂客戶類型，是指客戶使用產(chǎn)品的特征，包括：（1）代理商：對產(chǎn)品僅起分配和介紹的作用，并不具有產(chǎn)品的所有權(quán)。對這類客戶，檔案中還應(yīng)保留傭金支付信息。（2）經(jīng)銷商：在產(chǎn)品交換過程中持有所有權(quán)，產(chǎn)品用于經(jīng)銷目的。（3）直接使用者：把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或消費的用戶。 另外，客戶的信貸信息是銷售訂單確認的重要依據(jù)，銷售部門必須據(jù)此來決策銷售訂單的確認與否。當然，對于銷售訂單確認情況、銷售傭金計算、標價，應(yīng)提供給客戶以迅速、方便的查詢功能。銷售訂單管理 客戶的實際需求是通過銷售訂單進入ERP系統(tǒng)的。訂單是根據(jù)獲取的客戶信息、交運信息、銷售項目以及其他注意事項建立的，其主要內(nèi)容有：訂單號、客戶代碼、訂單類型、訂單內(nèi)容（項目號、描述、數(shù)量、價格、需求日期、交運日期、以及是否要交稅、是否單獨裝運的要求等）、有關(guān)日期信息（訂貨日期、登記日期以及最后更改確認日期）、有關(guān)交運的信息（運輸?shù)攸c、所有權(quán)變更地點、運輸路線等）、與客戶有關(guān)的信息（客戶采購號、采購者姓名等）以及其它信息（銷售地區(qū)代碼等）。銷售訂單自輸入系統(tǒng)后，便跟蹤產(chǎn)品銷售的整個過程， 直至完成全部業(yè)務(wù)處理。圖1是以SAP R/3為例的訂單輸入界面。圖1 銷售訂單（以SAP R/3為例）1、訂單的輸入與確認 銷售訂單輸入的同時，也是對訂單逐步確認的過程。只有被確認的訂單才能作為最終需求納入系統(tǒng)。確認包括以下幾個方面：(1)可供貨情況。確認是否能按時提供客戶所需產(chǎn)品，包括數(shù)量。ERP系統(tǒng)一般都支持可供訂貨量等庫存狀態(tài)查詢。(2)定價確認。根據(jù)用戶提供的價格意向，系統(tǒng)自動地對銷售項目進行標價。標價通常是根據(jù)項目號、產(chǎn)品類型、客戶類型、折扣百分比來確定，但有時也需根據(jù)特殊情況做出調(diào)整。(3)信貸確認。ERP系統(tǒng)中，客戶或銷售訂單可以被掛起。客戶掛起通常是因為信貸問題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。 因此，確認客戶的信貸能力是訂單確認的一個非常重要的項目。被確認的訂單確認信息也可以輸入系統(tǒng)，并通知客戶。2、訂單需求的展開 銷售訂單被確認并輸入系統(tǒng)后，將由生產(chǎn)計劃等模塊進行排產(chǎn)，這里就不過多討論了。要注意的是，客戶需求在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中有可能發(fā)生變化，如上已述及的客戶要求延期交貨以及定貨數(shù)量調(diào)整、客戶希望提前交貨等。因此，必須始終跟蹤銷售訂單，根據(jù)變化對訂單進行及時維護。3、訂貨交運 當計劃交貨期臨近時，系統(tǒng)會支持用戶生成交運文件，作為對銷售物品交運確認的