X年北京奧運會項目管理信息化應(yīng)用探索.doc

2008年北京奧運會項目管理信息化應(yīng)用探索 奧運會是一個超大規(guī)模、涉及子項目種類繁多、各子項目間關(guān)聯(lián)密切、項目干系人眾多的組合項目。將項目管理應(yīng)用于奧運會籌辦工作并非易事，如何建立一個統(tǒng)一的項目管理信息平臺、建立起統(tǒng)一的工作規(guī)范、所有參與者使用共同的項目管理語言，這對于順利推行項目管理，并使其為奧運會的成功舉辦保駕護(hù)航具有至關(guān)重要的作用。 2001年7月13日，北京成功獲得了2008年奧運會舉辦權(quán)，舉國歡騰。在北京舉辦奧運會，這對于北京和中國而言是一次難得的歷史機遇，這也是第一次由一個發(fā)展中國家的城市來主辦奧運會。為確保實現(xiàn)舉辦一屆“有特色、高水平”奧運會的目標(biāo)，北京同時將面臨巨大的挑戰(zhàn)，尤其是籌辦過程中的組織管理能力和水平將經(jīng)受一次嚴(yán)峻的考驗。 根據(jù)國際奧委會的指導(dǎo)建議以及近幾屆奧運會所積累的寶貴經(jīng)驗，北京奧組委在籌辦過程中引進(jìn)了現(xiàn)代項目管理的方法和工具，并且在項目管理信息化建設(shè)方面取得了一些有價值的經(jīng)驗和成果。我們希望所取得的經(jīng)驗和成果，對于在國內(nèi)其他行業(yè)的項目管理應(yīng)用，尤其是對于舉辦重大國際性大型活動（如世界博覽會）的組織管理工作能帶來有益的啟示。1、北京奧組委項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用背景1.1 奧運會項目的特點 奧運會是一個超大規(guī)模、涉及子項目種類繁多、各子項目間關(guān)聯(lián)密切、項目干系人眾多的組合項目。 從規(guī)模上看，奧運會涉及到的參與人員達(dá)到數(shù)百十萬以上，包括運動員、技術(shù)官員、媒體記者、奧林匹克大家庭成員貴賓（國際奧委會官員及特邀貴賓、國際單項體育組織貴賓、國家和地區(qū)奧委會貴賓、合作伙伴和贊助商貴賓等）、國際與國內(nèi)貴賓、奧運會志愿者、奧運會觀眾等。 從涉及的子項目看，奧運會將覆蓋體育競賽、國際聯(lián)絡(luò)、場館建設(shè)、場館管理、環(huán)境保護(hù)、市場開發(fā)、票務(wù)、技術(shù)系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、安保、交通、注冊以及餐飲、住宿、觀眾服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)與興奮劑控制等運動會服務(wù)、開閉幕式與火炬接力、主題文化活動、媒體運行、新聞宣傳、教育、人事、財務(wù)、采購與物流、法律、保險與風(fēng)險管理、后勤保障等約40個領(lǐng)域。 從子項目之間的關(guān)聯(lián)度看，幾乎每一個子項目都與其他子項目有很密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系。這里僅以幾個核心點略作描述：體育競賽，涉及與場館建設(shè)、場館管理、技術(shù)系統(tǒng)、票務(wù)、體育器材采購、運動會服務(wù)、媒體運行等眾多其他領(lǐng)域有直接關(guān)系，與所有領(lǐng)域都有間接關(guān)系；場館管理，幾乎所有領(lǐng)域賽時均要進(jìn)入場館，組成場館團(tuán)隊，按場館進(jìn)行運作；市場開發(fā)，所有合作伙伴、贊助商、供應(yīng)商的征集工作與各領(lǐng)域的實際需求緊密結(jié)合；開閉幕式，與體育競賽、場館建設(shè)、場館運行、運動會服務(wù)、采購與物流等幾乎所有領(lǐng)域均有直接關(guān)系；風(fēng)險管理，服務(wù)于所有領(lǐng)域，如果涉及風(fēng)險轉(zhuǎn)移，則以保險方式解決。 從項目干系人看，除奧組委之外，國際方面包括國際奧委會、國際單項體育組織、各國家和地區(qū)奧委會、國際媒體、國際合作伙伴和贊助商，國際觀眾，國內(nèi)方面包括主辦城市政府、中央和國務(wù)院相關(guān)部委、協(xié)辦城市（香港、青島、上海、沈陽、天津、秦皇島）、國內(nèi)合作伙伴和贊助商、國內(nèi)觀眾等。 所有上述復(fù)雜特點全集于奧運會一身，因此可以說奧運會已完全超越體育本身，項目的目標(biāo)也是多維的，“有特色、高水平”是一個綜合評價的標(biāo)準(zhǔn)。1.2 奧運會項目管理的特點 基于奧運會本身項目特點的分析，在奧運會中應(yīng)用項目管理也有不同于一般項目管理的特點，主要有： 從單項目管理看，具有相對的獨立性，可以應(yīng)用項目管理的一般方法與工具，可以從項目的生命周期全過程（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束）應(yīng)用項目管理的工作結(jié)構(gòu)分解、關(guān)鍵路徑分析等方法； 從多項目組合管理看，宜選擇合適的項目管理成熟度模型，確定合理的成熟度目標(biāo)，選擇短期見效的應(yīng)用工具，確定重點項目以及相關(guān)的協(xié)作關(guān)系，以點帶面，實施基于進(jìn)度計劃的項目組合管理模式。 從組織機構(gòu)看，由于奧組委本身與奧運會的生命周期一致，因此應(yīng)制定不同于航天、IT等項目的戰(zhàn)略，初期建立職能式組織機構(gòu)，根據(jù)賽時運行的需求，在場館化階段迅速建立起矩陣式組織機構(gòu)。 從與奧組委之外單位的協(xié)作關(guān)系以及中國國情來看，項目管理的應(yīng)用要考慮到相關(guān)政府機構(gòu)對項目管理的認(rèn)識水平，制定切實可行的戰(zhàn)略。例如，與北京市政府的協(xié)作關(guān)系方面，可通過市政府制定奧運會重點工作折子工程等有政府特色的工具，提出需要市政府協(xié)作完成的重點工作，并由市政府督查工作的實施進(jìn)展，確保雙方的進(jìn)度一致、目標(biāo)一致、資源共享。1.3 北京奧組委的組織機構(gòu)與項目管理 北京奧組委自2001年12月13日成立，初期北京奧組委的組織結(jié)構(gòu)是標(biāo)準(zhǔn)的職能結(jié)構(gòu)，包括秘書行政部、總體策劃部、國際聯(lián)絡(luò)部、體育部、工程部、環(huán)境活動部、運動會服務(wù)部、安保部、媒體運行部、新聞宣傳部、文化活動部、市場開發(fā)部、醫(yī)療服務(wù)部、人事部、財務(wù)部、法律部、技術(shù)部、監(jiān)察審計部、信息中心等19個部門，各部門負(fù)責(zé)本領(lǐng)域內(nèi)的各項目工作。隨著籌辦工作的推進(jìn)，相繼增設(shè)了物流部、場館管理部、交通部、志愿者部等部門。 從2006年開始，奧運會籌辦工作開始進(jìn)行場館化階段，以職能部門為核心的模式逐步向以場館為單元的矩陣式組織機構(gòu)轉(zhuǎn)化，即各部門派出人員加入場館團(tuán)隊，運行模式轉(zhuǎn)向以場館為主。 從項目管理角度看，目前北京奧組委的計劃管理工作是一種弱矩陣的模式，即設(shè)于總體策劃部之下的項目管理處負(fù)責(zé)全委的項目管理工作，形式上相當(dāng)于項目管理辦公室（Project Management Office）,各部門設(shè)立項目管理專職崗位，負(fù)責(zé)本領(lǐng)域的項目管理工作。 從以上分析可以看出，將項目管理應(yīng)用于奧運會籌辦工作并非易事，如何建立一個統(tǒng)一的項目管理信息平臺、建立起統(tǒng)一的工作規(guī)范、所有參與者使用共同的項目管理語言，這對于順利推行項目管理，并使其為奧運會的成功舉辦保駕護(hù)航具有至關(guān)重要的作用。1.4 項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)用目標(biāo) 構(gòu)建北京奧運會項目管理信息系統(tǒng)，最終的服務(wù)目標(biāo)就是籌辦一屆“有特色、高水平”的奧運會。應(yīng)用目標(biāo)具體分解如下： 確保奧運會各項工作如期完成。即所有籌辦工作的重要工作均納入工作計劃序列中，各子項目工作計劃應(yīng)覆蓋本領(lǐng)域全部工作、工作周期與相關(guān)項目工作計劃相協(xié)調(diào)、協(xié)作計劃有落實。 確保計劃管理工作的成效。通過項目管理信息化，即建立以項目管理專業(yè)軟件P3E/C為核心的統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)奧運項目計劃管理的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、自動化。 確保各項資源得到有效整合。通過該信息系統(tǒng)，確保在整個奧運籌辦工作范圍內(nèi)，合理整合各種資源（包括各種人力資源），預(yù)測資源的需求，保證資源的最高效率。 確保計劃監(jiān)控工作有力度、有效果。通過信息系統(tǒng)的預(yù)警提示，實現(xiàn)進(jìn)度計劃動態(tài)跟蹤與監(jiān)控，提示可能延誤的進(jìn)度，對項目進(jìn)展中所遇到的各種困難和問題有很好的前瞻性。 確保不斷總結(jié)的經(jīng)驗與教訓(xùn)促進(jìn)信息系統(tǒng)的不斷持續(xù)改進(jìn)。通過不斷總結(jié)項目實施的經(jīng)驗教訓(xùn)，并提煉成奧運的知識經(jīng)驗庫，提高新項目的執(zhí)行效率，同時賽后為世界留下寶貴的奧運會項目管理遺產(chǎn)。 確保建立暢通高效的項目協(xié)調(diào)溝通平臺。通過采用企業(yè)級的項目管理軟件，改善項目參與人員之間的溝通，實現(xiàn)各項目間、各職能部門之間信息共享、資源共享。 確保建立統(tǒng)一文檔管理。將與項目有關(guān)的各種電子文檔與項目計劃建立起關(guān)聯(lián)，使項目管理脈絡(luò)清楚并具有可追溯性，收集并沉淀項目管理經(jīng)驗。 2、北京奧組委項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）的核心內(nèi)容 2.1 基于P3E/C規(guī)劃和應(yīng)用項目管理信息系統(tǒng) P3E/C是項目管理專業(yè)軟件，可以對項目進(jìn)行全程的統(tǒng)籌管理和控制。奧運會籌辦工作運用項目管理的一個主要目的就是打破原來職能部門的管理模式所形成的信息孤島。P3E/C在這方面為項目管理的各個層次的人員都提供了溝通工具（如報表，視圖，網(wǎng)站發(fā)布，記事本等）和交流平臺，有助于項目信息清晰準(zhǔn)確地傳播及項目管理過程中各個層次之間的協(xié)作。實施PMIS的工作步驟與流程如下圖所示： 2.2 項目管理信息系統(tǒng)的功能 以項目管理工作流程為導(dǎo)向，構(gòu)建項目管理信息系統(tǒng)的系統(tǒng)功能模塊。北京奧組委的項目管理工作是以計劃管理為核心，因此核心的業(yè)務(wù)流程也即計劃管理的工作流程。根據(jù)北京奧組委的實際情況，制定了北京奧組委計劃管理的工作流程（參見下圖），包括計劃編制、計劃監(jiān)控、計劃變更三個核心流程。 基于上述業(yè)務(wù)流程，北京奧組委項目管理信息系統(tǒng)的基本功能模塊包括： 1.項目管理核心數(shù)據(jù)庫。該數(shù)據(jù)庫以項目管理專業(yè)軟件P3E/C(Primavera Project Planner Enterprise for Construction)為基礎(chǔ)平臺，各類計劃均在此平臺上建立。 2.計劃編制模塊。根據(jù)往屆奧運會的經(jīng)驗以及北京奧組委的實際，開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)模板和樣例，提供給各部門并按統(tǒng)一要求編制。 奧運會是多項目運作，不同類型的項目平行運作是組合管理的重點與難點。因此在計劃編制階段，應(yīng)將項目間的任務(wù)關(guān)聯(lián)和影響分析作為項目計劃的核心。各部門按照計劃編制模板要求編制項目進(jìn)度計劃，要求窮盡協(xié)作需求，即將項目間、各職能部門間的溝通協(xié)作分解到位，明確接口和配合時間。 3.計劃監(jiān)控模塊。進(jìn)度計劃監(jiān)控管理實行部門負(fù)責(zé)制，由各部門負(fù)責(zé)完成本部門的工作計劃執(zhí)行情況的收集、記錄，定期向計劃監(jiān)控部門報告計劃執(zhí)行情況，包括階段性成果、發(fā)生偏差的原因、建議變更措施等，以達(dá)到前期預(yù)警、期中檢查、期未報告執(zhí)行結(jié)果的動態(tài)監(jiān)控目的，為進(jìn)度計劃變更系統(tǒng)提供基本依據(jù)。 計劃管理監(jiān)控采用動態(tài)的進(jìn)度控制手段，通過每月進(jìn)度對比、分析的動態(tài)跟蹤，達(dá)到對實際完成進(jìn)度與目標(biāo)進(jìn)度計劃之間的動態(tài)控制。編制統(tǒng)一的監(jiān)控報告，生成網(wǎng)頁發(fā)布到委內(nèi)辦公自動化信息網(wǎng)。 4.計劃變更模塊。根據(jù)不同層級的計劃，實施不同的變更程序。分別包括國際奧委會監(jiān)控任務(wù)、全委重點任務(wù)以及部門重點任務(wù)。通過審批后，在系統(tǒng)內(nèi)實施變更，并將變更前的計劃設(shè)為目標(biāo)計劃用以對照比較。 3、項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）應(yīng)用實施過程3.1 PMIS配置管理 為保障各類項目的有序開展，實現(xiàn)組織嚴(yán)格、管理到位、文檔齊備、溝通及時和實施有效的管理目標(biāo)，專門成立了項目管理工作小組，其職責(zé)是：編制項目管理工作流程、規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)；編制各類編碼體系原則與字典；改進(jìn)與提高項目管理工作方法和水平；編制各級進(jìn)度計劃模板；建立進(jìn)度管理監(jiān)控系統(tǒng)；維護(hù)PMIS安全運行。管理組織結(jié)構(gòu)參見下圖： 3.2 構(gòu)建項目管理信息系統(tǒng)框架 3.2.1 分層結(jié)構(gòu)化設(shè)計（EPS） 奧組委項目群的結(jié)構(gòu)設(shè)計為：領(lǐng)域子領(lǐng)域項目子項目任務(wù)的五層結(jié)構(gòu)，對應(yīng)于標(biāo)準(zhǔn)項目管理語言中的ProgramSub-programProjectSub-projectActivity。在P3E/C項目管理系統(tǒng)中對應(yīng)于一級EPS二級EPS項目WBS作業(yè)(Activity)。EPS是P3E/C獨有的應(yīng)用于大型復(fù)雜項目的結(jié)構(gòu)設(shè)計，用來管理項目群。參見下圖：3.2.2項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) 對于奧運籌辦工作來說，WBS是一種明確項目具體目標(biāo)、確定工作范圍、分清交叉工作職責(zé)的方法，是EPS在具體項目上的延伸，便于科學(xué)制定各籌辦領(lǐng)域計劃。WBS將項目逐層劃分成一些較小的、更易于控制和管理的部分，以便制定完整的計劃。通過OBS與EPS、WBS的關(guān)聯(lián)明確了各相關(guān)單位、部門的職責(zé)、工作范圍,各項目的WBS由負(fù)責(zé)該項目的責(zé)任單位項目管理人員統(tǒng)一創(chuàng)建。 國際奧委會向北京奧組委提供的總體工作指導(dǎo)計劃，包含全部籌辦工作的重要里程碑，是各領(lǐng)域編制工作計劃、確定工作目標(biāo)和范圍的重要依據(jù)。奧運會大型項目計劃的編制是隨著籌辦工作的進(jìn)展?jié)u近明細(xì)、不斷向前滾動。參見下圖示：圖3.2.3 項目作業(yè)（任務(wù)Activity） 任何分支最低層的細(xì)目都叫做作業(yè)(Activity)，作業(yè)劃分的目的是便于控制和管理。太粗的作業(yè)劃分很難控制，太細(xì)的作業(yè)劃分又對項目管理提出了更高的要求，需要投入更多的管理人員、更多的管理成本。作業(yè)細(xì)分到一定程度，才能比較準(zhǔn)確地加載資源以及資源的預(yù)算。作業(yè)劃分還要便于建立明確的、認(rèn)可的邏輯關(guān)系，這種邏輯關(guān)系能夠反映出作業(yè)之間的相互影響，為項目控制提供詳細(xì)而準(zhǔn)確的管理信息。 作業(yè)在WBS的基礎(chǔ)上進(jìn)行劃分的，作業(yè)和WBS的區(qū)別在于：WBS的最后成果是可交付物；而作業(yè)往往是完成WBS所需要的工序/步驟。3.2.4 組織結(jié)構(gòu)（OBS） OBS是層次化的組織機構(gòu)，主要應(yīng)用于對EPS或WBS中的責(zé)任單位（責(zé)任人）分配。分配給EPS結(jié)點的OBS元素是負(fù)責(zé)該結(jié)點下所有項目的責(zé)任單位（責(zé)任人），同樣，分配給WBS元素的OBS元素是負(fù)責(zé)該WBS元素下所有作業(yè)的責(zé)任單位（責(zé)任人）。整體設(shè)計原則：OBS應(yīng)包括奧組委的組織結(jié)構(gòu)，同時也包括相關(guān)的組織單位，如北京市08工程指揮辦、08環(huán)境指揮辦、京外足球預(yù)賽城市、青島奧帆委等組織機構(gòu)。OBS的建立及維護(hù)工作統(tǒng)一由總體策劃部完成。各部門可根據(jù)自身管理需要，向總體策劃部申請對本部門管理范圍內(nèi)的OBS結(jié)點進(jìn)行細(xì)化。參見下圖：3.3 系統(tǒng)安全配置 通過EPS實現(xiàn)項目數(shù)據(jù)的安全配置，給每個EPS結(jié)點分配OBS元素以指定項目管理者的訪問權(quán)及其權(quán)限的大小。P3E/C用戶的全局權(quán)限、項目權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限都通過在OBS中定義的責(zé)任人來實現(xiàn)。通過將OBS與用戶安全管理相結(jié)合，分配給各個用戶在登錄P3e/c之后，瀏覽自身EPS結(jié)點范圍內(nèi)項目的權(quán)限。EPS的建立及維護(hù)工作統(tǒng)一由奧組委總體策劃部完成。 .4 P3E/C用戶管理 根據(jù)奧組委籌辦工作特點和項目管理工作需要，設(shè)置以下幾類用戶： 第一層：系統(tǒng)管理員 總體部指定一名項目管理人員，負(fù)責(zé)建立和維護(hù)EPS及OBS，指導(dǎo)各部門P3E/C應(yīng)用；一名服務(wù)器管理員，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫安全備份，服務(wù)器維護(hù)；P3E/C軟件公司指定一名技術(shù)人員，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫升級，技術(shù)指導(dǎo)與培訓(xùn)。 第二層：部門級項目管理人員 部門領(lǐng)導(dǎo)，部門項目管理負(fù)責(zé)人，項目管理人員。 項目管理負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)本部門工作范圍內(nèi)進(jìn)度、資源、預(yù)算等計劃編制、執(zhí)監(jiān)控執(zhí)行情況。 項目管理人員：在項目管理負(fù)責(zé)人授權(quán)和指導(dǎo)下，在P3E/C中錄入、編輯、查詢和打印進(jìn)度計劃、監(jiān)控報告等。 3.5 PMIS實施階段 根據(jù)奧運會籌辦工作的實際進(jìn)展，項目管理信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用包括以下幾個階段： 第一階段，戰(zhàn)略規(guī)劃階段（2003-2004年初完成），分析奧組委的項目管理需求和國內(nèi)外項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)驗，在戰(zhàn)略上構(gòu)建北京奧組委的項目管理的目標(biāo)、框架、結(jié)構(gòu)。 第二階段，規(guī)范建設(shè)和組織工作（2004年上半年完成），建立主業(yè)務(wù)流程。根據(jù)奧組委的實際需求，構(gòu)建從計劃編制、計劃監(jiān)控與計劃變更的主業(yè)務(wù)流程，初步建立起北京奧組委項目管理的核心隊伍，并實施項目管理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。 第三階段，核心數(shù)據(jù)庫安裝階段（2004年底完成），進(jìn)行項目管理專業(yè)軟件安裝調(diào)試（2004年下半年），在初期使用的P3軟件基礎(chǔ)上，根據(jù)工作需要，進(jìn)行用戶數(shù)擴(kuò)充并升級至P3EC。 第四階段，建立項目管理信息系統(tǒng)并進(jìn)行調(diào)試（2005年上半年完成），以P3E為核心平臺，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)流程以及各類管理報告模板等在內(nèi)的項目管理信息系統(tǒng)，各類計劃數(shù)據(jù)入庫，并針對所有參與項目管理的各部門計劃人員進(jìn)行操作培訓(xùn)。 第五階段，運行與持續(xù)改進(jìn)階段（2005年下半年2008年），正式運行，并不斷總結(jié)經(jīng)驗進(jìn)行系統(tǒng)更新與維護(hù)，切實為奧組委的各項工作提供決策支持。 3.6PMIS實施過程 北京奧組委工作計劃范圍主要包括：北京2008年奧運會總體工作計劃、北京2008年殘奧會總體工作計劃、北京奧組委年度重點工作計劃、奧組委各部門編制的年度工作計劃。總體計劃、年度計劃、季度計劃、月度計劃等各種層次的計劃在P3E/C中將成為一個有機的整體。避免以前各種計劃單獨編制，相互脫節(jié)的情況。編制形成奧運項目總進(jìn)度計劃，作為奧運籌辦相關(guān)單位溝通、協(xié)調(diào)的依據(jù)及控制的基準(zhǔn)。參見下圖： 3.6.1 計劃編制 各部門按照計劃編制模板要求編制項目進(jìn)度計劃，與計劃相關(guān)的屬性如：開始、完成時間，交付成果，任務(wù)來源，責(zé)任單位，責(zé)任人等，針對是協(xié)作需求，要求將項目間、各職能部門間的溝通協(xié)作分解到位，明確接口和配合時間，以此來梳理邏輯關(guān)系，分析因進(jìn)度變更造成的關(guān)聯(lián)影響，加強對關(guān)鍵任務(wù)的監(jiān)控和預(yù)警。 例如：“計劃編制與監(jiān)控”項目，根據(jù)工作特點按照工作類別進(jìn)行工作分解，結(jié)合對重要里程碑完成時間的剛性要求合理估算工作歷時，分解后的任務(wù)指定由一人完成，落實交付成果，劃分職能領(lǐng)域接口需求等。項目通過P3E/C進(jìn)行計劃編制管理，參見下圖： 由于奧運會多項目平行運作、交叉運作的特點，編制計劃時要充分、全面的考慮項目間及跨領(lǐng)域項目間的協(xié)作關(guān)系，分析相互影響的程度，為不同層級的項目干系人提供進(jìn)度監(jiān)控、預(yù)警的依據(jù)，繪制協(xié)作工作影響關(guān)系圖（網(wǎng)絡(luò)圖），參見下圖：3.6.2 計劃監(jiān)控 計劃監(jiān)控分為兩種協(xié)調(diào)機制： （1）與國際奧委會協(xié)調(diào)機制：在日常工作中，奧組委將按照國際奧委會協(xié)調(diào)委員會監(jiān)控報告所列工作任務(wù)提交執(zhí)行意見、反映目前工作狀態(tài)，雙方就不對稱信息及時進(jìn)行溝通和調(diào)整，對監(jiān)控結(jié)果達(dá)成一致意見。監(jiān)控報告參見下圖： （2）組委會的月度、季度、年度工作任務(wù)執(zhí)行情況也定期按照組委會監(jiān)控管理辦法進(jìn)行，形成組委會計劃監(jiān)控報告。各部門在P3E/C中定期填寫計劃執(zhí)行情況，經(jīng)匯總后形成組委會監(jiān)控報告。參見下圖： 3.7 PMIS編碼規(guī)劃 將項目在P3E/C環(huán)境中建立編碼體系，全面進(jìn)行統(tǒng)一配置和管理。 3.7.1 EPS編碼 參考國際奧委會總體工作計劃（IOC Master Plan）中各領(lǐng)域英文名稱, 在與IOC Master Plan的結(jié)構(gòu)保持一致的前提下, EPS取其英文名稱三位縮寫。 領(lǐng)域編碼標(biāo)準(zhǔn)：program(3位)。參見下圖: 3.7.2 項目編碼 確定項目的方法是對奧運各部門子工作領(lǐng)域的分解，按照部門工作的產(chǎn)品或服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、工作發(fā)生地點和工作流程四種不同的結(jié)構(gòu)之一或綜合，將子領(lǐng)域分解為項目,但對于同一個子領(lǐng)域的項目分類必須保持一致。PROJECT取其英文名稱二位縮寫。 項目編碼標(biāo)準(zhǔn)：program(3位) +subprogram(2位)+project(2位)。參見下圖： 3.7.3 編碼 根據(jù)奧運會籌辦工作的組織方式，而不是人力資源組織結(jié)構(gòu)來說明工作。與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）對應(yīng)的是責(zé)任矩陣，而不是組織結(jié)構(gòu)圖。建立以項目間的關(guān)聯(lián)和影響為交付成果的WBS結(jié)構(gòu)。 WBS編碼原則：program(3位)+sub program(2位)+project(2位)+.數(shù)字，參見下圖： 3.7.4 作業(yè)編碼 工作分解的前4層提供了工作的框架，保障了工作分解范圍的完整性，而工作分解的最后一層任務(wù)，是項目的具體發(fā)生地，準(zhǔn)確地分配給項目內(nèi)外的不同個人或者是組織，便于明確各個項目之間的接口，協(xié)作需求，保證各項目的負(fù)責(zé)人能夠明確自己的具體任務(wù)、努力的目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。 作業(yè)編碼原則：program(3位)+sub program(2位)+project(2位)+數(shù)字（3位）。參見下圖： 3.7.5 用戶自定義字段 為適應(yīng)和滿足奧組委多項目管理的需求，通過P3E/C程序?qū)用娴亩伍_發(fā)，實現(xiàn)對原數(shù)據(jù)庫欄位的擴(kuò)展。制作各部門計劃編制模板時創(chuàng)建了“協(xié)作單位”與“協(xié)作需求”兩個自定義字段，用于解決領(lǐng)域計劃管理的兩個問題：明確協(xié)調(diào)任務(wù)的職責(zé)劃分、配合工作內(nèi)容。參見下圖： 3.7.6 P3E/C中作業(yè)分類碼 作業(yè)分類碼反映項目的屬性與類別，作為對項目進(jìn)行分類與組織方式的補充方式。用于各計劃人員組織項目數(shù)據(jù)，分析奧組委項目管理工作性質(zhì)，便于統(tǒng)一匯總和管理。例如，在計劃編制視圖中“交付成果”字段，設(shè)計有五種代碼，“變更原因”設(shè)計有九種代碼。參見下表：具體應(yīng)用見下圖： 4、北京奧組委項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)用成果評估 從2005年開始試運行以來，北京奧組委的項目管理工作更加規(guī)范有序、效率有明顯提高，切實為奧運會的籌辦工作提供了有力支持。在項目管理信息系統(tǒng)探索應(yīng)用過程中，探索了以下幾個問題，獲得了初步的實踐經(jīng)驗，總結(jié)概括如下： 首先，奧運會的各項籌辦工作均納入項目管理信息系統(tǒng)，并依據(jù)不同層級實施分級管理，切實提高了工作效率。國際奧委會協(xié)調(diào)委員會每兩年召開一次全會，在未建立項目管理信息系統(tǒng)之前，所有國際奧委會監(jiān)控的任務(wù)最新進(jìn)展情況均在P3系統(tǒng)下進(jìn)行更新，大量的業(yè)務(wù)信息未得到充分反映，同時由于用戶少，基本上由總體策劃部集中進(jìn)行更新，總體策劃部與各部門之間的信息交換只能通過EXCEL等文件格式進(jìn)行，效率較低。建立項目管理信息系統(tǒng)之后，國際奧委會監(jiān)控報告首先由各部門在數(shù)據(jù)庫中第一時間進(jìn)行更新，總體策劃部負(fù)責(zé)匯總確認(rèn)，在此基礎(chǔ)上集中編制監(jiān)控報告，并與國際奧委會同步交換信息。北京奧組委全委重點工作計劃的監(jiān)控也實現(xiàn)了無紙化信息交換，各