醫(yī)藥物流業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析(doc 5頁(yè)).doc

中國(guó)醫(yī)藥物流業(yè)發(fā)展趨勢(shì)分析 在中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域全面開(kāi)放后的幾年內(nèi)，隨著跨國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，市場(chǎng)格局將發(fā)生根本性改變，眾多的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，將面臨優(yōu)勝劣汰。一些管理落后、人員素質(zhì)低、規(guī)模小的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將消失，一些大的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)份額的再分配，市場(chǎng)趨于集中，少數(shù)的大公司占有絕對(duì)大的市場(chǎng)份額。發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)是這一趨勢(shì)的最好證明，如美國(guó)3家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)壟斷了95%的市場(chǎng)。在和跨國(guó)藥企的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)醫(yī)藥物流小而全的弊端暴露無(wú)遺，通過(guò)一體化發(fā)展，迅速地?cái)U(kuò)大醫(yī)藥物流規(guī)模是中國(guó)醫(yī)藥物流的未來(lái)之路。 流通企業(yè)效益每況愈下 目前，中國(guó)的醫(yī)藥流通企業(yè)與國(guó)外相比仍然顯得十分稚嫩。中國(guó)醫(yī)藥流通領(lǐng)域存在企業(yè)多、規(guī)模小、管理機(jī)制僵化、效率低、費(fèi)用高、效益差、秩序亂等多種問(wèn)題。 醫(yī)藥流通企業(yè)多而小，企業(yè)的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)集中度低，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本高，醫(yī)藥流通企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益低下。當(dāng)前，全國(guó)從事藥品批發(fā)的1.7萬(wàn)家企業(yè)中銷售額超過(guò)5000萬(wàn)元的僅300余家；零售企業(yè)12萬(wàn)家，最大的零售連鎖公司年?duì)I業(yè)額只有5億元。在經(jīng)濟(jì)效益上，從20世紀(jì)80年代末期開(kāi)始，醫(yī)藥流通企業(yè)效益水平每況愈下，醫(yī)藥流通企業(yè)虧損面逐年擴(kuò)大。1999年，醫(yī)藥流通企業(yè)平均利潤(rùn)不到1%，而流通銷售成本卻高達(dá)12%以上。 現(xiàn)行醫(yī)藥流通企業(yè)商業(yè)運(yùn)作模式不符合現(xiàn)代流通企業(yè)的要求。中國(guó)現(xiàn)有醫(yī)藥流通企業(yè)在流通組織規(guī)?；?、營(yíng)銷地區(qū)全國(guó)化、流通技術(shù)和設(shè)備科學(xué)化、經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范化等方面，同歐美發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距很大。多數(shù)醫(yī)藥流通商業(yè)企業(yè)缺乏市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)服務(wù)能力，阻礙了醫(yī)藥流通企業(yè)向規(guī)?；?、集約化發(fā)展。 各自為政嚴(yán)重資源浪費(fèi) 中國(guó)的制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)各自為政，造成醫(yī)藥物流資源浪費(fèi)嚴(yán)重。制藥企業(yè)、醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)以及醫(yī)藥零售企業(yè)都在投資建設(shè)自己的物流中心，各物流中心分別由廠商、批發(fā)商或零售商管理，即他們?cè)谪?fù)責(zé)商品生產(chǎn)、流通或銷售的同時(shí)，也全權(quán)負(fù)責(zé)商品流動(dòng)或管理的事務(wù)。這種形式的物流中心在利益上表現(xiàn)為廠商、批發(fā)商或零售商能對(duì)商品流動(dòng)、經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行控制和管理，但物流資源不能充分利用，物流各環(huán)節(jié)割裂，不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)及經(jīng)營(yíng)成本較高。 于是，出現(xiàn)了市場(chǎng)需求不足，物流資源過(guò)剩的局面。一方面，中國(guó)醫(yī)療體制改革不完善，目前80%的藥品還是通過(guò)醫(yī)院銷售，由于醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)眾多，供大于求，作為藥品銷售終端的醫(yī)院，卻沒(méi)有存貨壓力。 醫(yī)藥公司根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院的資源共享，更談不上對(duì)其進(jìn)行有效管理。 另一方面，國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸設(shè)施、人力等物流資源過(guò)剩。在武漢，已有4家已建和在建的醫(yī)藥物流中心，其中一家物流中心已明顯業(yè)務(wù)不足，陷入虧損。據(jù)資料顯示，由于物流有效需求不足，中國(guó)物流中心平均空置率高達(dá)60%。 另外，按照現(xiàn)代物流管理原則中供應(yīng)鏈管理原理，批發(fā)商必須和零售商、供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。這種合作關(guān)系除了人與人的見(jiàn)面外，還需要信息系統(tǒng)等技術(shù)支撐。如果沒(méi)有這樣的支撐，物流經(jīng)營(yíng)者對(duì)貨源單位不熟悉，對(duì)零售藥店、醫(yī)院藥房不能夠有效的管理、及時(shí)配送，配送率不高，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。而中國(guó)目前缺乏這樣的技術(shù)支撐系統(tǒng)。 超大規(guī)模是發(fā)展趨勢(shì) 從目前國(guó)際醫(yī)藥物流市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)看，在國(guó)際市場(chǎng)上占有較大市場(chǎng)份額的都是大型企業(yè)。 為了提高中國(guó)醫(yī)藥流通業(yè)水平，國(guó)家在醫(yī)藥行業(yè)“十五”規(guī)劃中提出培育510個(gè)面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)、多元化經(jīng)營(yíng)、年銷售額達(dá)到50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)；建立40個(gè)左右面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)或國(guó)內(nèi)區(qū)域性市場(chǎng)、年銷售額達(dá)到20億元以上的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)的銷售額達(dá)到醫(yī)藥行業(yè)銷售額的70%以上。建立10個(gè)在國(guó)內(nèi)外知名的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，每個(gè)企業(yè)擁有分店達(dá)到1000個(gè)以上；建立一批區(qū)域性醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，每個(gè)企業(yè)擁有分店達(dá)到100個(gè)左右。通過(guò)一體化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)廠商、批發(fā)商、零售商的聯(lián)合或批發(fā)商的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，降低物流成本，提高物流效率和服務(wù)水平。 控制成本仍有空間 目前，中國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)平均流通費(fèi)用約占銷售總額的10%，而美國(guó)的這一指標(biāo)約為3%，由此可以看出我國(guó)醫(yī)藥流通業(yè)成本仍有較大降低空間。 通過(guò)建立現(xiàn)代物流配送系統(tǒng)，提高服務(wù)水平，降低流通費(fèi)用不僅將取得可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且將大大加快藥品流通速度，減少庫(kù)存，提高資金使用效益。如魯抗醫(yī)藥聯(lián)合哈藥總廠、華北制藥、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司、國(guó)藥集團(tuán)股份有限公司以及美國(guó)安維世遠(yuǎn)東有限公司在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥工業(yè)、商業(yè)領(lǐng)域的幾大巨頭，正在全力打造一家注冊(cè)資本6000萬(wàn)元、總投資達(dá)1.6億元的現(xiàn)代化國(guó)藥物流有限責(zé)任公司。 魯抗醫(yī)藥銷售公司負(fù)責(zé)人說(shuō)：“社會(huì)化分工越來(lái)越細(xì)，實(shí)行專業(yè)化管理成本就是不一樣，我們投資國(guó)藥物流公司，是想利用其降低我們自身的配送、運(yùn)輸費(fèi)用，另外也是看好未來(lái)這個(gè)產(chǎn)業(yè)的前景?！?一體化發(fā)展三步走 第一，通過(guò)醫(yī)藥企業(yè)的重組聯(lián)合，一體化發(fā)展，優(yōu)化內(nèi)部物流作業(yè)過(guò)程，提高醫(yī)藥流通企業(yè)的物流效率和服務(wù)水平。 首先是將銷售渠道的各個(gè)參與者結(jié)合起來(lái)，實(shí)行一體化管理，保證醫(yī)藥物流行為的合理化?，F(xiàn)代物流管理中的銷售物流是一種整體的銷售物流活動(dòng)，也就是涵蓋廠商、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者的一體化物流系統(tǒng)。其次是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)形成一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)公司，通過(guò)整合物流資源，提高物流效率和服務(wù)水平。 第二，醫(yī)藥流通企業(yè)可以與制藥企業(yè)、醫(yī)藥零售企業(yè)等共同組建大型醫(yī)藥物流中心，按照生產(chǎn)、批發(fā)、零售實(shí)施一體化管理，提高物流資源管理效率。物流中心的工作人員可以由以上三方的人員共同組成，醫(yī)藥流通企業(yè)的人員負(fù)責(zé)管理。這些物流中心主要從事對(duì)醫(yī)藥商品的在庫(kù)管理、周轉(zhuǎn)、分揀以及配送等作業(yè)。通過(guò)共同組建物流中心對(duì)藥品進(jìn)行整體的物流作業(yè)管理，不僅可以提高醫(yī)藥流通效率，更重要的是通過(guò)整合物流管理降低成本。 第三，建立醫(yī)藥流通批發(fā)商、制藥企業(yè)與醫(yī)院藥房或連鎖藥店之間的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少醫(yī)藥流通渠道內(nèi)耗，提高流通渠道運(yùn)作效率。醫(yī)藥流通企業(yè)通過(guò)與醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)院藥房及藥店的一體化聯(lián)盟，把醫(yī)藥的流通、生產(chǎn)和銷售當(dāng)作一