如何設計和建立合理的薪酬方案.doc

I 71 摘 要 薪酬是一個相當復雜的社會經(jīng)濟現(xiàn)象 它不僅關(guān)系到個人利益 更牽涉到 整個組織乃至整個國家的經(jīng)濟發(fā)展 因此 一個多世紀以來 薪酬問題一直是 經(jīng)濟學界和管理學界關(guān)注的熱點問題 今天 薪酬管理已成為現(xiàn)代人力資源管 理的重要組成部分 在員工心目中 薪酬不僅僅是自己的勞動所得 它在一定 程度上還代表著員工自身的價值 代表企業(yè)對員工工作的認同 代表了員工個 人能力 品性和發(fā)展前景 所以 薪酬不僅僅是金錢激勵 實質(zhì)上已成為企業(yè) 激勵機制中一種復雜的激勵方式 隱含著成就激勵 地位激勵等 科學合理的 薪酬方案能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望 成為員工全身心投入工作的 主要動力之一 同時 薪酬也不再僅僅是簡單的對員工貢獻的承認和回報 更 成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化的有力推動工具 因此 建立一個多方共贏 滿意度高的薪酬方案是每一個企業(yè)進行薪酬設計時的初衷和愿望 如何設計和建立合理的薪酬方案 如何將薪酬方案與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 如 何使薪酬真正成為企業(yè)中一種重要的激勵因素 這些都是人力資源管理者需要 解決的問題 本文就以上述問題為出發(fā)點 在對薪酬理論進行研究和探討的基 礎上 以 GW 工程公司薪酬改革方案建立工作的全過程操作實例為依托 詳 細分析薪酬決定因素的權(quán)衡 薪酬方案的選擇和制定以及方案實施工具和方法 的取舍等環(huán)節(jié)的工作 對 GW 工程公司薪酬改革的全過程及新方案予以了全 面 真實的再現(xiàn) 希望能為薪酬理論在企業(yè)中的實際應用提供有益的探索和借 鑒 GW 工程公司是一個轉(zhuǎn)型中的國有企業(yè) 本次實施的薪酬改革也可以看作 是轉(zhuǎn)型中的國有企業(yè)的在薪酬管理方面的探索 筆者有幸參與了 GW 工程公 司薪酬改革的全過程 并參與了薪酬方案的設計 依據(jù) GW 工程公司的實踐 寫就本文 供有同樣管理實踐的企業(yè)參考實施 關(guān)鍵詞 薪酬 薪酬方案 績效管理 激勵 ABSTRACT Compensation is a very complicated social economic phenomenon It is not only related to personal interest but also refers to the whole organization and the whole nation s economic development Therefore more than one centuries compensation problem is always the hot problem which economic academe and managerial academe concern Nowadays compensation management has become a very important part of modern Human Resource Management In employees mind compensation is not only their payment to work It is also on behalf of employees value the recognition of enterprises to their employees along with employees power characteristics and prospects Thus compensation is not only the cash motivation In fact it has become a complicated motivation method in the company s motivation system including success motivation and position motivation Scientific and reasonable compensation programme can blaze the employees strong working desire and be one of the main drive of emplyees fully devotion to their work Meanwhile compensation is not only the simple recognition and rewards to the employees contribution It has been a powerful pushing facility of the company s strategy and value form After all establishing a win win and high satisfaction compensation programme is the original intention of a company which begin to design the compensation programme How to design and establish the suitable compensation programme how to combine the company s strategy with the compensation programme how to make compensation be the motivation factor These are all the problems that the compensation managers need to solve This thesis will base on these problems Firstly it will introduce some useful compensation theories and then depending on the experience of establishing new compensation programme for GW Project Company this thesis will carefully analyzes the choices of compensation factors the choices of compensation programmes and the choices of actualization facilities and methods In this thesis it gives a full scale description of the compensation reform III 71 course and the new compensation programme of GW Project Company hoping that it will provide some useful explorations for the other enterprises GW Project Company is a transitional state owned enterprise This compensation reform can be considered as the useful exploration of transitional state owned enterprise in Compensation Management I fortunately took part in the whole course of GW Project Company s Compensation Reform and the designation of the compensation programme Based on the practical experiences I wrote this thesis trying to do some theoretical and practical research work on this kind of companys compensation reform Key words Compensation Compensation Programme Performance Management Motivation 目 錄 第一章第一章 概概 述述 1 1 1GW 工程公司簡介 1 1 2 研究的基本思路和文章的結(jié)構(gòu)體系 4 第二章第二章 薪酬設計理論綜述薪酬設計理論綜述 6 2 1 薪酬含義的界定 6 2 1 1 薪酬的定義 6 2 1 2 薪酬的構(gòu)成 6 2 1 3 薪酬的功能 8 2 2 薪酬設計的基礎理論 9 2 2 1 分享經(jīng)濟理論 10 2 2 2 整體薪酬理論 10 2 2 3 薪酬公平理論 11 2 2 4 薪酬激勵理論 11 2 3 薪酬方案的分類 14 2 4 薪酬方案的選擇 16 2 5 薪酬設計的流程 16 第三章第三章 GW 工程公司人力資源 薪酬管理現(xiàn)狀與問題分析工程公司人力資源 薪酬管理現(xiàn)狀與問題分析 18 3 1 GW 工程公司人力資源管理現(xiàn)狀 18 3 2 GW 工程公司人力資源管理存在的問題 19 3 3 GW 工程公司薪酬管理現(xiàn)狀 20 3 4 GW 工程公司薪酬管理問題分析 22 第四章第四章 GW 工程公司薪酬改革方案設計工程公司薪酬改革方案設計 25 4 1 薪酬水平分析 25 4 2 績效考核 薪酬方案實施的重要支撐配套體系 27 4 2 1 現(xiàn)行績效考核制度問題綜述 27 4 2 2 績效考核制度方法設計的基本思路 29 V 71 4 2 3 新績效考核制度的基本特點 29 4 3 崗位測評 薪酬等級制定的依據(jù) 31 4 4 選擇合理的薪酬結(jié)構(gòu) 33 4 4 1 公司員工 崗位技能工資制 33 4 4 2 公司中層管理人員 年薪制 38 4 4 3 自助式福利設計 43 第五章第五章 結(jié)結(jié) 論論 46 附附 錄錄 48 參考文獻參考文獻 62 后后 記記 64 1 71 第一章 概 述 近年來 3P O 模型在人力資源管理中非常流行 所謂 3P O 模型 實際 上就是工作職位分析 Position Analysis 薪酬管理 Payments Management 績效管理 Performance Management 這 3 個 P 應當服務于 一個 O objective 組織的目標 這個模型告訴我們 人力資源管理活動雖 然紛繁復雜 但其中最需要考慮的關(guān)鍵工作只有 3 項 那就是圍繞組織目標 設計和規(guī)范工作職位 建立合理的報酬系統(tǒng) 進行合理的業(yè)績評估 3P 中 又以薪酬管理最為重要 與組織戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致的薪酬制度 合理的薪酬 結(jié)構(gòu) 人性化的薪酬管理方式將會為企業(yè)吸引高素質(zhì)人才 激發(fā)員工的工作 熱情 增強組織的競爭力 反之 不合理的薪酬制度及管理方式對于企業(yè)的 影響則是致命的 因此 從企業(yè)整體運營和發(fā)展的角度對薪酬體系作戰(zhàn)略性 思考 設計和構(gòu)建科學合理的 與企業(yè)發(fā)展階段相適應并能與企業(yè)文化匹配 的薪酬體系及管理流程 以此吸引與留住并有效激勵企業(yè)發(fā)展所需人才 并 促使其擁有的知識 技能及創(chuàng)造力真正地轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力 這是關(guān)系 企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵工作 是值得我們關(guān)注和探討的課題 本文以薪酬及薪酬理論為切入點 通過對薪酬理論的研究和探討 探索薪 酬管理的一般規(guī)律 在此基礎上 以 GW 工程公司薪酬方案建立工作全過程 操作實例為依托進行具體的薪酬體系設計 在薪酬設計的過程中重點把握 3P O 模型中的主要因素 進行全面的薪酬設計 以期將理論與實踐相結(jié)合 找出 一套適合 GW 工程公司戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬管理體系 1 1GW 工程公司簡介 GW 工程公司系其所在集團公司相對控股的二級施工企業(yè) 下設建筑工程 公司 市政工程公司 航務工程公司 供水公司 機械運輸公司 沉箱預制廠 等六個基層公司 主營二級土木建筑工程施工 二級航務工程 三級市政工程 三級小型設備安裝工程等建設項目的施工 公司成立至今 各項經(jīng)濟技術(shù)指標逐年穩(wěn)步增長 2004 年工程總產(chǎn)值達 2 7 億元 GW 工程公司 1995 年被評為遼寧省百強建筑企業(yè) 列第 37 位 1996 年在國家重點工程大窯灣港建設中獲全國建筑行業(yè)最高獎 魯班獎 1997 年通過 ISO9002 國際質(zhì)量認證 連續(xù)七年獲遼寧省 連續(xù)十年獲大連市 重合 同 守信用 單位稱號 GW 工程公司已逐步發(fā)展成為技術(shù)力量較為雄厚 技 術(shù)設備齊全 施工信譽良好的綜合性施工企業(yè) 公司現(xiàn)有固定資產(chǎn) 5675 萬元 員工 230 人 有職稱的工作人員 117 人 其中具有高 中 初級職稱的專業(yè)技術(shù)人員 90 人 占員工總?cè)藬?shù)的 39 公 司性質(zhì)為國有企業(yè) 目前正處于改制階段 總公司下設的幾個主要基層公司 2002 年 2004 年的產(chǎn)值和利潤情況詳見 表 1 1 和表 1 2 表 1 1 GW 工程公司主要基層公司 2002 年 2004 年工程產(chǎn)值計劃及實際完成情況表 1 年 份指標名稱 計算 單位 建 筑 公 司 市 政 公 司 航務 公司 供水 公司 機運 公司 合計 計 劃3300200017007008008500 實 際4962203621003803035125132002 工程 產(chǎn)值 超 額 萬元 166236400 32022354013 計 劃31002300230070160010000 實 際4104323259207505952199582003 工程 產(chǎn)值 超 額 萬元 100493236205043529958 計 劃320022005400500420015500 實 際55184155705750110127273582004 工程 產(chǎn)值 超 額 萬元 2318195516571592711858 表 1 2 GW 工程公司主要基層公司 2002 年 2004 年主營業(yè)務利潤計劃及實際完成情況表 2 年 份指標名稱 計 算 單 位 建 筑 公 司 市 政 公 司 航 務 公 司 供 水 公 司 機 運 公 司 合 計 計 劃3162681661981501098 實 際61232344710638818762002 主業(yè) 利潤 超 額 萬元 29655281 92238778 計 劃2602103201452451180 實 際45933264117348820932003 主業(yè) 利潤 超 額 萬元 19912232128243913 計 劃160264648404681580 實 際2114112123377835262004 主業(yè) 利潤 超 額 萬元 511471475 373101946 3 71 0 00 0 50 1 00 1 50 2 00 2 50 3 00 3 50 產(chǎn)值 億元 200020012002200320042005 年份 由表 1 1 和表 1 2 可見 三年中 GW 工程公司除供水公司 政策性公司 完成計劃指標的情況比較差外 其他幾個主要基層公司近三年的產(chǎn)值是逐年增 長的 各基層公司的主營業(yè)務利潤也穩(wěn)步提高 呈現(xiàn)出良好發(fā)展的態(tài)勢 從總公司角度來看 公司成立至今 各項技術(shù)經(jīng)濟指標逐年穩(wěn)步增長 從 2000 年到 2004 年的 5 年中 GW 工程公司的年產(chǎn)值從 1 億元增長到 2 49 億元 年平均增長幅度達 29 1 年增長幅度最高時達到 58 7 2005 年計劃產(chǎn)值將 達到 3 37 億元 總公司 2000 2005 年產(chǎn)值計增長幅度見表 1 3 和圖 1 1 表 1 3 2000 2005 年 GW 工程公司產(chǎn)值情況 3 年 份200020012002200320042005 產(chǎn)值 億元 10 851 2622 493 37 計劃 增長率 15 0 48 2 58 7 24 5 35 3 計劃 圖 1 1 2000 2005 年 GW 工程公司產(chǎn)值情況 4 目前 我國建筑業(yè) 港口業(yè)的快速發(fā)展 為 GW 工程公司的發(fā)展提供了 絕佳的外部環(huán)境 創(chuàng)造了良好的發(fā)展契機 加之公司正在進行改制 隨著公司 的經(jīng)營機制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變 逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度并制定出明確的發(fā) 展戰(zhàn)略成為企業(yè)的當務之急 可以說 GW 工程公司目前所處的環(huán)境 無論是外在環(huán)境還是內(nèi)在環(huán)境 都為它提供了良好的發(fā)展機會 在這種難得的發(fā)展機遇面前 公司亟需完 成的是在適應市場需要的基礎上 明確建立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 確立發(fā)展方向和 目標 做好人力資源管理等相關(guān)管理方面的建設 這樣才能夠保證公司健康 穩(wěn)步的發(fā)展 1 2 研究的基本思路和文章的結(jié)構(gòu)體系 筆者于 2005 年三月份參加了 GW 工程公司績效考核與薪酬體系改革咨詢 項目小組 參與了 GW 工程公司薪酬方案設計全過程 本文就是希望通過對 薪酬理論的研究 結(jié)合 GW 工程公司改革的具體實例 設計出一套切實可行 的 適合該公司發(fā)展的薪酬方案 從而為薪酬理論在企業(yè)中的實證應用做出一 點嘗試和探索 本文采用理論分析與實證應用相結(jié)合的研究方法 首先對薪酬的相關(guān)理論 和薪酬設計的方法進行介紹和分析 然后根據(jù) GW 工程公司的實際 選擇合 適的理論 并吸收國內(nèi)外其它公司成功的薪酬體系方案設計的優(yōu)點 實證分析 GW 工程公司薪酬方案的設計和實施 在薪酬設計中 只有普遍原則 沒有普遍方案 薪酬設計中也并不是采用 的理念越新越好 一個對企業(yè)真正有效 切實可行的設計方案 在先進管理理 念 管理技術(shù)與企業(yè)實際情況之間的關(guān)系上 首先要尊重企業(yè)實際 在深入分 析公司實際情況的基礎上 找出滿足公司 員工 股東意愿的薪酬決定因素 并選擇最適合公司的薪酬結(jié)構(gòu)和組合 采用科學適用的薪酬設計工具和方法來 進行設計 根據(jù)以上研究思路 本文分為五個部分 第一部分是概述 簡要介紹 GW 工程公司的整體情況 并論述了研究的 基本思路以及研究所遵循的基本方法 第二部分是理論研究部分 對與本文薪酬方案設計相關(guān)的主要理論作了一 個簡單全面的闡述 后面的薪酬設計過程中將會體現(xiàn)這些理論思想 第三部分對 GW 工程公司的人力資源管理現(xiàn)狀及問題 薪酬管理現(xiàn)狀及 問題進行了深入的討論 通過對企業(yè)現(xiàn)狀及問題的把握為下文明晰原有薪酬管 理方式的癥結(jié)所在從而設計更合理的薪酬方案打下基礎 第四部分是具體的薪酬設計部分 此部分中首先根據(jù)公司的實際情況確定 5 71 了公司的基本薪酬水平 制定了相應的績效考核辦法 為薪酬方案的實施提供 依據(jù) 在此基礎上 進行具體的薪酬設計 對于一般的員工 實行崗位技能工 資制 對于中層管理人員 實行年薪制 公司的高層管理人員的薪酬暫不在方 案涉及的范圍內(nèi) 福利部分采用自助式福利制度 第五部分是文章的結(jié)論部分 主要對整個文章進行總結(jié) 將方案設計中的 一些問題進一步澄清 并簡要介紹了方案的導入情況 注 釋 1數(shù)據(jù)來源 GW 工程公司內(nèi)部資料 2004 年 2數(shù)據(jù)來源 GW 工程公司內(nèi)部資料 2004 年 3數(shù)據(jù)來源 GW 工程公司內(nèi)部資料 2004 年 4數(shù)據(jù)來源 GW 工程公司內(nèi)部資料 2004 年 第二章 薪酬設計理論綜述 2 1 薪酬含義的界定 為了更好地建立起科學合理的薪酬體系 首先必須要正確理解薪酬的含義 以及相關(guān)的基本概念 正確考察和定義所討論的薪酬的范圍 避免由于對薪酬 理解的狹隘性 而導致本可以成為激勵因素的薪酬項目游離于薪酬管理的理論 和實踐之外 在此基礎上 應該對于各種薪酬理論有一個比較全面的把握 為 實踐尋找科學的理論依據(jù) 2 1 1 薪酬的定義 薪酬一詞 英文名為 compensation 是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的 方式付出的報酬 包括員工從事勞動所得到的工資 獎金 提成 津貼以及其 它形式的各項利益回報的總和 從構(gòu)詞法的角度看 薪 的原意為草柴 是具 有一定使用價值的物品 在經(jīng)濟活動中 薪 特指雇傭勞動的代價 它一般是 貨幣形式的 如薪水 薪金 酬 是給予的回報 它具有一定的褒義色彩 薪 酬 則是指組織對于員工的勞動給予承認 回報以及褒獎 薪酬一詞有廣義和狹義之分 狹義的薪酬是與 勞動 直接聯(lián)系的部分 工 資 一詞 因工作而花費的錢財 的含義正好反映了狹義薪酬的內(nèi)涵 廣義的薪 酬則是與上述雇傭關(guān)系有關(guān)的組織各項付出或員工得到的酬勞 包括用人單位 的福利和各種其他的待遇 還包括其它員工獲得的利益和承認 滿足個人需求 的內(nèi)容 例如在工作中參與決策 本文所指的薪酬是狹義上的薪酬 從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略性激勵的角度定義 薪酬則是員工作為經(jīng)濟人的目標 函數(shù) 是員工個人行為所導向的目標和工作動機產(chǎn)生的源泉 因而也是決定企 業(yè)人力資源激勵有效性的關(guān)鍵變量 對于企業(yè)來說 薪酬不只是對員工貢獻的 承認和回報 它還是一套把組織的戰(zhàn)略目標和價值轉(zhuǎn)化為具體行動方案 以及 支持員工實施這些行動的管理流程 它能夠在組織內(nèi)形成上下統(tǒng)一的局面 2 1 2 薪酬的構(gòu)成 從廣義的角度看 所謂薪酬 是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里 獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利 1 它是 360 度報酬體系中的 7 71 經(jīng)濟性報酬 其中包括薪資 獎金 津貼 養(yǎng)老金以及其它福利保健收入 通 常情況下 360 度報酬有兩種分類方法 一種分類方法是將報酬分為經(jīng)濟性報 酬和非經(jīng)濟性報酬 另一種分類方法是將報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬 經(jīng)濟 性報酬和非經(jīng)濟性報酬的分類 是基于報酬是否以貨幣的形式表現(xiàn)出來 或者 是否能夠用貨幣來衡量 而內(nèi)在報酬和外在報酬則是以報酬本身對工作者產(chǎn)生 的激勵是一種外部強化還是一種來自內(nèi)部的心理強化作為劃分依據(jù) 圖 2 1 薪酬的構(gòu)成 經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬 2 圖 2 2 薪酬的構(gòu)成 外在薪酬和內(nèi)在薪酬 3 薪酬 經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬 直接的間接的其他 基本工 資 加班工 資 獎金 津貼 期權(quán)股 票 獎品 公共福 利 保險計 劃 退休計 劃 培訓 住房 餐飲 有薪假 期 休息日 病事假 工作企業(yè)其他 有興 趣的 工作 挑戰(zhàn) 性 責任 感 成就 感 社會地 位 個人成 長 個人價 值的實 現(xiàn) 友誼 關(guān)懷 舒適的 工作環(huán) 境 便利的 條件 間接 薪酬 直接 薪酬 內(nèi)在薪酬 外在薪酬 間接 薪酬 直接 薪酬 寬松的政策環(huán)境 滿意的辦公設備和 設施 彈性工作時間 交通通訊條件便利 體面的頭銜 較好的社會地位 和諧的人際關(guān)系 富有挑戰(zhàn)性 具有趣味性 個人成長和發(fā)展機會 能夠參與決策管理 富有責任的感覺 成就感 團隊精神 個人福利 社會保險等公共福 利 生活福利 薪假福利 工資薪水等基本薪酬 獎金津貼等短期獎酬 股權(quán)收益 薪酬 2 1 3 薪酬的功能 薪酬的功能主要表現(xiàn)在對員工 對企業(yè) 對社會的功能上 薪酬對員工的功能 1 維持和保障功能 勞動者通過付出勞動換取薪酬 以滿足個人及家庭的吃 穿 住 用等基 本生活需求 從而實現(xiàn)勞動力的再生產(chǎn) 它對勞動者及其家庭生活所起到的保 障作用是其它任何收入保障手段都無法替代的 同時 薪酬還會滿足員工在娛 樂 教育 自我開發(fā)等方面的發(fā)展需要 對員工及其家庭的生活狀態(tài)以及生活 方式會產(chǎn)生非常大的影響 2 激勵功能 所謂激勵功能 是指企業(yè)用來激勵員工按照其意旨行事而又能加以控制 的職能 在市場經(jīng)濟條件下 對員工的激勵除了精神激勵 員工自我價值的 實現(xiàn) 外 主要是物質(zhì)利益的激勵 現(xiàn)實生活中 員工一方面要追求自身的 價值 主人感和認同感 另一方面更重視追求實在的利益 而勞動則是員工 獲取收入以提高自己滿足水平的基本手段 在這種情況下 企業(yè)通過各種具 體薪酬形式 把收入與員工對企業(yè)提供的勞動貢獻聯(lián)系起來 勞動收入就能 發(fā)揮激勵功能 正如美國著名比較經(jīng)濟學家埃岡 紐伯格所指出的 不管采用 什么樣的刺激結(jié)構(gòu) 這種結(jié)構(gòu)要有效 就必須同所要影響的當事人的目標函 數(shù)相一致 4 例如 如果一個人的動機主要是受人尊重 刺激必須是像名譽和 稱號這樣的非物質(zhì)利益 相反 如果他的動機主要是生理上的需要 高標準 的生活 那么 名譽和稱號就不會是有利的刺激 3 價值實現(xiàn)功能 薪酬是員工工作業(yè)績的顯示器 合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承 認 薪酬水平的高低也往往代表了員工在組織內(nèi)部的地位與層次 從而成為對 員工的個人價值和成功進行識別的一種信號 此外 合理的薪酬還增強了員工 對組織的信任感和歸屬感 薪酬對企業(yè)的功能 1 激勵功能 薪酬是對勞動者和經(jīng)營者績效的一種評價 對員工的工 作態(tài)度 工作行為和工作績效都有褒獎和貶乏作用 薪酬不僅決定了企業(yè)可以 9 71 招募到的員工的數(shù)量和質(zhì)量 決定了企業(yè)中的人力資源存量 同時 它還決定 了現(xiàn)有員工受到的激勵程度 進而影響到員工的工作效率 出勤率以及組織承 諾水平 2 配置功能 為促進人力資源的有效配置 可以發(fā)揮薪酬的引導作用 用 高能高薪 吸引人才 因為 人們一般會傾向于流向薪酬水平比較高的地區(qū) 與職位 3 塑造和強化企業(yè)文化功能 合理的和富有激勵性的薪酬制度有助于 企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化 并能對企業(yè)文化起到積極的強化作用 同樣的薪酬 可能產(chǎn)生合作文化 也可能產(chǎn)生雇傭文化 如果薪酬制度與企業(yè)文化或者價值 觀之間存在沖突 那么它會對企業(yè)文化和價值觀產(chǎn)生嚴重的消極影響 薪酬對社會的功能 薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能 薪酬作為勞動力價格信號 調(diào) 節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向 當某一地區(qū) 部門和某一職業(yè)及工種的勞 動力供不應求時 薪酬就會上升 從而促使勞動力從其它地區(qū) 部門 單位及 工種向緊缺的地域流動 使流入?yún)^(qū)域勞動供給增加 逐漸趨向平衡 反之也一 樣 通過薪酬的調(diào)節(jié) 實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置 另外 薪酬也調(diào)節(jié)著人們 對職業(yè)和工種的評價 調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向 2 2 薪酬設計的基礎理論 縱觀整個薪酬理論的發(fā)展歷程 隨著人們實踐的進步 薪酬理論也在不斷的 提升和豐富 薪酬理論始于18世紀末19世紀初的生存工資理論 這種理論在 19 世紀中葉逐漸被工資基金論所取代 19世紀末20世紀初的邊際革命 帶來了邊際 生產(chǎn)力薪酬理論的誕生 阿弗里德 馬歇爾在吸收克拉克邊際生產(chǎn)力薪酬等成果的 基礎上 提出了供求均衡薪酬理論 成為薪酬理論的又一個新代表 隨著工會和 勞動市場的發(fā)展 分別產(chǎn)生了集體談判薪酬理論 效率薪酬理論 激勵理論 人 力資本理論和信息經(jīng)濟學的發(fā)展 在薪酬分配和運用上 除傳統(tǒng)的按勞分配理論 有了較大發(fā)展外 公平薪酬理論 分享經(jīng)濟理論 整體薪酬理論 委托 代理薪 酬理論和戰(zhàn)略薪酬理論逐步產(chǎn)生并呈日益多元化格局 本文根據(jù) GW 工程公司的實踐需求僅選擇部分理論重點介紹 作為 GW 工程公司薪酬改革的理論基礎 2 2 1 分享經(jīng)濟理論 分享經(jīng)濟論是美國麻省理工學院經(jīng)濟學教授馬丁 魏茨曼在 1984 年提出來 的一個新的經(jīng)濟學思路 他主張把傳統(tǒng)的固定工資制度改為分享工資制度 將 工人的工資與雇主的利潤聯(lián)系起來 主張以分享基金作為工資的來源 它與利 潤掛鉤 分享利潤比例由雙方實際達成協(xié)議而定 這一理論具有很強的現(xiàn)實意 義 是目前國內(nèi)外許多企業(yè)廣泛實行的利潤分享式薪酬分配制度的理論基礎 2 2 2 整體薪酬理論 整體薪酬方案也叫自助式薪酬方案 由密歇根大學商學院教授約翰 E 特 魯普曼提出 它是對薪酬體制和投資體系的重新構(gòu)思 將十種反映當今員工所 期望的不同類型的薪酬意向綜合起來 讓員工在其中扮演重要的角色 突出薪 酬的定制性和可選擇性 整體薪酬方案的薪酬構(gòu)成如表 2 1 所示 表 2 1 整體薪酬方案的構(gòu)成 5 名 稱符 號意 義 基本工資BP員工的基本工資 附加工資AP從加班工資到股票期權(quán)等一次性報酬 間接工資IP傳統(tǒng)的福利如醫(yī)療保險和養(yǎng)老金 工作用品補貼WP 員工不必自己在外購買而由企業(yè)本身提供的各種物品 諸如 工作服 手機等 額外津貼PP購買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣 其杠桿作用 用于激發(fā)員工潛力 晉升機會OA企業(yè)內(nèi)的提拔機會 發(fā)展機會OG 企業(yè)提供的所有與工作相關(guān)的學習和深造機會 包括在外學 習與學費贊助 心理收入PI雇員從工作本身和工作場所中得到的精神上的滿足 生活質(zhì)量QL 如上下班便利措施 彈性工作時間等 員工通過平衡工作和 整個生活的關(guān)系 能愉快地享受工作和生活中的樂趣 私人因素X新生一代員工的特殊個人需求 如能否帶狗一起來上班 用公式表示即為 TC 整體薪酬 BP AP IP WP PP OA OG PI QL X 11 71 整體薪酬方案實質(zhì)上是一個投資和回報體系 它包含投資和獎勵兩部分 而且是投資在前 獎勵在后 投資 或稱為超前獎勵 包括基本工資 福利等 它是在員工做出業(yè)績之前支付的 其目的一是為了提高員工的技術(shù)和工作熱情 二是為了員工個人和整個企業(yè)的將來 投資的價值在于它會帶來長遠的驕人業(yè) 績 能使員工安心 踏實地工作 獎勵 包括傭金 回扣 股票期權(quán)等 它一 般是事后支付的 與員工的業(yè)績掛鉤 這就要求組織必須清楚對員工的業(yè)績要 求 否則 它就無法主動酬勞員工 或支付正當?shù)男匠?2 2 3 薪酬公平理論 公平理論是由美國心理學家斯達西 亞當斯提出的 這一理論認為 激勵 中的一個重要因素是個人對薪酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平 員工經(jīng)常會把自己所得到 的報酬與付出勞動之間的比率同他人的比率進行橫向比較 也會把自己目前所 得到的報酬與付出勞動之間的比率同自己過去的比率進行縱向比較 公平理論對于薪酬運用的主要啟示是 雇員在很大程度上是通過與他人所 獲得的對比來評價自己所獲得的薪酬的 并且他們的工作態(tài)度和行為都會受到 這種對比的影響 公平理論的另外一個含義是 決定雇員的評價結(jié)果的是他們 的主觀感受 當我們將公平理論應用于薪酬制度 可以得到三種公平的表現(xiàn)形式 即外 部公平 內(nèi)部公平和員工個人公平 這三種形式通常稱為 3E 薪酬 見圖 2 3 公平理論與公平薪酬 2 2 4 薪酬激勵理論 激勵是現(xiàn)代管理學理論中的一個重要概念 所謂激勵實質(zhì)上是促使員工發(fā) 生某些有利于企業(yè)目標的行為 行為科學對薪酬的激勵效應進行了大量的研究 它揭示了員工績效 能力和激勵三者之間的關(guān)系 即 績效 f 能力 激勵 上式表明 績效是能力和激勵的函數(shù) 績效與員工能力有關(guān) 但能力能否 轉(zhuǎn)化為績效 還取決于激勵的作用 激勵理論主要有兩種模式 一種是內(nèi)容型激勵理論 它主要研究人們行為 的動因 說明什么因素能激勵人們采取行動 其中一個關(guān)鍵問題是金錢是否能 引導員工付出更多的努力 內(nèi)容型激勵理論的主要流派有馬斯洛的需求層次理 論 麥克利亞的成就激勵理論 赫茲伯格的雙因素理論 二是過程型激勵理論 過程型激勵理論主要研究影響人們行為的因素之間的關(guān)聯(lián)以及相互作用的過程 它主要強調(diào)員工是如何被激勵去努力工作的 這一理論的主要流派有期望理論 X Y 理論 強化理論 甚至包括公平理論 1 需求層次理論 美國行為科學家馬斯洛的需要層次論認為每個人都有五種層次的需求 從 下而上依次為生理需求 安全需求 社會需求 族種需求和自我實現(xiàn)的需求 人的需求是多樣和逐層上升的 在某一階段 總有一種需求占主導地位 在主 導需求基本得到滿足后 人的需求就會向更高的層次發(fā)展 馬斯洛的需求層次論對薪酬運用的啟示是 第一 企業(yè)支付的基本薪酬必 須發(fā)揮對員工的保障功能 即確保員工能夠獲得滿足基本生活所必須的經(jīng)濟來 源 第二 獎勵型薪酬是與對員工的認可 成就等聯(lián)系在一起的 常常被看作 是地位和成功的標志 對員工有一定的激勵性 在某種程度上有助于員工實現(xiàn) 較高層次的需要 因此 要通過合理設計發(fā)揮其激勵作用 第三 不同員工所 處的需要層次是不同的 因此 企業(yè)應在可行的情況下實施不同形式的薪酬體 系 以滿足不同類型員工的需要 第四 要有效地發(fā)揮薪酬的激勵作用 還需 要與其他激勵手段相結(jié)合 思考將貨幣性激勵和非貨幣性激勵相結(jié)合的方法 13 71 圖 2 3 公平理論與公平薪酬 6 2 雙因素理論 美國心理學家赫茲伯格提出影響員工工作態(tài)度的因素有兩種 一種是使員 工對工作滿意的因素 稱為激勵因素 另一種是使員工對工作不滿意的因素 稱為保健因素 赫茲伯格認為 滿意的對立面不是不滿意 而是沒有滿意 不 滿意的對立面不是滿意 而是沒有不滿意 激勵因素只有滿意和沒有滿意之分 保健因素只有不滿意和沒有不滿意之分 在管理中 保健因素改善后 人們沒 有不滿意感了 但不一定感到滿意 要真正起到激勵員工的作用 必須注重發(fā) 揮激勵因素的作用 增加員工對工作的滿意感 赫茲伯格劃分的激勵因素與保健因素如下 外部公平 報酬水平 關(guān)鍵問題 企業(yè)的薪酬 與類似企業(yè) 的員工得到 的薪酬相比 如何 薪酬水平的影響 因素 最低工資法 類似企業(yè)支付的 薪酬 工會 勞 動力市場和經(jīng)濟 形勢 企業(yè)的財 務狀況 通過薪酬 調(diào)查分析 報酬水平 合并薪酬水平和 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬市場線 薪酬等級 基本工資 或薪金 員工總報 酬 不包 括福利 內(nèi)部公平 薪酬結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵問題 企業(yè)如何確 定各種工作 的相對價值 影響薪酬結(jié)構(gòu)的 因素 工作特性 工作所需技能 工作在組織中的 地位 工作對組 織的貢獻 通過工作 評價來建 立薪酬結(jié) 構(gòu) 個人公平 個人因素 關(guān)鍵問 題 企 業(yè)如何 為員工 的技能 和貢獻 確定價 值 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 工作的質(zhì)量 工作的數(shù)量 個人產(chǎn)出或成本節(jié)約 小組產(chǎn)出或成本節(jié)約 加班費和獎金 資歷 特殊因素 個人安全 獨有的技能 在海外工作 通過工 作評價 來建立 薪酬結(jié) 構(gòu) 補充基本 工資或薪 資的個人 報酬 激勵因素 監(jiān)督 公司政策 成就 承認 工作本身 責任 晉升 成長 地位 保障 保健因素 與監(jiān)督者關(guān)系 工作條件 工資 同事關(guān)系 個人生活 與下 屬關(guān)系 雙因素理論對薪酬運用的啟示是 第一 企業(yè)支付基本薪酬必須確保員工 能夠獲得滿足基本生活需要的經(jīng)濟來源 但這只能使員工沒有不滿意 并不會 產(chǎn)生較高的激勵作用 第二 薪酬管理是一個系統(tǒng) 對員工的激勵不能僅僅依 賴于薪酬 尤其是貨幣性報酬 第三 成功分享計劃等內(nèi)在薪酬是富有激勵性 的 因為它能夠滿足員工在認可 責任 成就方面的需要 3 強化和期望理論 強化理論也被稱為刺激理論和誘導條件理論 由斯金納提出 其理論基礎 是學習原理 后果定律 該理論的含義是得到獎勵的行為傾向于重復出現(xiàn) 沒 有得到獎勵的行為則傾向于不再重復 強化理論的中心是工作績效與獎勵之間 的客觀聯(lián)系 期望理論由弗魯姆創(chuàng)立 期望理論強調(diào)工作績效與獎勵的主觀聯(lián)系 即員 工期望得到什么 期望理論認為 人們對努力行為或工作業(yè)績有不同的預期 這種預期對個人具有吸引力時 人們才會采取行動 強化和期望理論對薪酬運用的啟示是 首先 行為是結(jié)果的函數(shù) 如果員 工的某種行為得到了與其預期目標相符的某種報酬的強化 他們最有可能重復 這種行為 因此 要在員工的績效或?qū)ζ髽I(yè)有利的行為以及這種績效或行為所 獲得的報酬之間建立一種較為直接和及時的聯(lián)系 其次 組織所設計的薪酬體 系必須與員工的個人需要保持一致 最后 管理者應該知道什么樣的結(jié)果對員 工有吸引力 什么樣的結(jié)果沒有吸引力 在此基礎上建立對員工的獎勵 2 3 薪酬方案的分類 我國企業(yè)經(jīng)過改革開放二十多年的實踐和探索 在打破原有行政性工資體 系的基礎上 創(chuàng)造并實行了多種工資方案 目前比較常見的有 結(jié)構(gòu)工資制 崗位技能工資制 崗位薪點工資制 技術(shù)等級工資制 崗位等級工資制 職能 等級工資制等 這些薪酬方案各有其優(yōu)點和特色 但就其本質(zhì)而言可以劃分為 四大類 基于崗位的薪酬方案 基于技術(shù)的薪酬方案 基于能力的薪酬方案 15 71 基于績效的薪酬方案 1 基于崗位的薪酬方案 以崗位為基礎的薪酬方案將崗位的相對重要性作為確定薪酬水平的依據(jù) 因此 它首先要對企業(yè)不同的崗位進行詳細地工作分析 對崗位工作的性質(zhì) 強度 責任 復雜性及其所需要的任職資格等因素的差異程度 進行綜合評估 以確定一個崗位相對于組織中的其他崗位的不同作用和相對價值 從而得到整 體崗位結(jié)構(gòu) 最后將崗位結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為工資等級 并確定薪酬體系 這種薪酬體 系結(jié)構(gòu)穩(wěn)定 內(nèi)部公平性強 鼓勵員工不斷向上一級崗位晉升的積極性 同時 它也表現(xiàn)出單一 不靈活的特點 其嚴格的薪酬等級制度 詳細的崗位描述以 及評定 在一定程度上制約了員工能力的發(fā)展 2 基于技術(shù)的薪酬方案 該方案主要適用于技術(shù)工人崗位 其基本思想是根據(jù)員工取得的相關(guān)考試 或培訓證書證明其所掌握的技術(shù)水平提供薪酬 而不管這種技術(shù)是否已經(jīng)用來 為企業(yè)創(chuàng)造價值 在設計以技術(shù)為基礎的薪酬方案時 既可以以技術(shù)的深度為 重點 也可以以技術(shù)的廣度為重點 這種薪酬方式更多地是鼓勵員工提高各種 技能 并假設個人技能的提高會帶來其績效的改善 但這種假設并沒有得到充 分地實證證明 而且如果一個企業(yè)只是單純地增加員工技能卻無法充分利用此 技能 其結(jié)果只是增加成本 而不會得到任何收益 3 基于能力的薪酬方案 以能力為基礎的薪酬方案主要適用于企業(yè)專家人員和管理人員 這種方案 將能力分為兩類 基礎能力和策略能力 前者指履行某個崗位的職能應該具有 的能力 但該能力不是公司的競爭優(yōu)勢所在 后者指非常難以獲得 在本質(zhì)上 有一定策略性 能影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力 在制定該方案時 首先對企業(yè)中 表現(xiàn)最好的員工進行考察 找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者 最差表現(xiàn)者之間的 差別 最后將這些差別綜合歸類 就可以得到衡量能力的大體標準 該方案假 設 如果企業(yè)對管理人員和專業(yè)人員進行薪酬激勵 其他員工就會仿效這些 表現(xiàn)最好者 努力提高自身的能力 進而改善企業(yè)整體業(yè)績 4 基于績效的薪酬方案 企業(yè)績效和薪酬之間具有直接相關(guān)性和一致性 薪酬方案必須關(guān)注企業(yè)成 功所需的因素 因此 可以找出與這些因素相關(guān)的績效指標 將其作為重要的 薪酬決定因素來設計薪酬體系 實施這種方案的關(guān)鍵是已經(jīng)建立起一套有效的 績效管理體系 2 4 薪酬方案的選擇 薪酬方案本身沒有好壞之分 也并不存在一個十全十美的方案 做好薪酬 方案設計實際上就是在具體環(huán)境中 選擇最適合企業(yè)實際的方案 那么究竟在 哪一種環(huán)境中采用哪種方案更有效 衡量有效的標準是什么 一般而言 一種 有效的薪酬方案 無論以哪種薪酬決定因素為基礎 都必須既詳細又要保持一 定的靈活性從而適應條件的變化 為了達到這一目的 一種有效的薪酬方案通 常是將傳統(tǒng)和新型的薪酬方案相結(jié)合 兼顧內(nèi)部公平性和外部競爭性 并根據(jù) 實際情況具體實施 例如 以績效為基礎的薪酬方案常常將考察重點放在過去 的績效表現(xiàn)上 卻忽略了該業(yè)績的實現(xiàn)過程以及將來的發(fā)展趨勢 而與能力有 關(guān)的薪酬就可以重點考察員工創(chuàng)造新價值的潛力 著眼于未來 如果管理者需 要的理想機制是 既對好的業(yè)績表現(xiàn)進行補償 又可以考察該業(yè)績的實現(xiàn)過程 既承認過去的成績 又為未來打下基礎 那么 就需要兩種方案結(jié)合以相互補 充 同理 如果采用將崗位評定作為基礎 將報酬與某些崗位所需要的主要能 力以及所取得的業(yè)績相聯(lián)系的混合方案 可以達到身兼數(shù)者之長的目的 本文 就根據(jù) GW 工程公司的實際 努力制定這樣一種適合公司發(fā)展實際的薪酬方 案 2 5 薪酬設計的流程 本文結(jié)合 GW 工程公司的實際擬采用基于崗位的薪酬方案 下面簡要介 紹基于崗位的薪酬方案設計的基本流程及主要職責 如圖 2 1 薪酬設計基本流 程 確定企業(yè)價值判斷準則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配 策略 繪制企業(yè)的崗位結(jié)構(gòu)圖 形成企業(yè)職務說明書體系 崗位設置與工作分析 制定薪酬原則和策略 17 71 評估企業(yè)內(nèi)各項工作對企業(yè)的相對價值 參照其他企業(yè)的薪酬水平及時定制和調(diào)整本企業(yè)薪酬 描繪各項工作的相對價值及其對應的實付工資之間 的關(guān)系 形成 工資結(jié)構(gòu)線 將企業(yè)內(nèi)相對價值相近的各項工作合并組合成若干 工資等級 修正工資方案實施中出現(xiàn)的問題 根據(jù)環(huán)境變化和 企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整適時調(diào)整工資方案 圖 2 4 薪酬體系設計的流程圖 7 注 釋 1 劉昕 薪酬管理 北京 中國人民大學出版社 2002 3 2 冉斌 薪酬設計六步法 中國經(jīng)濟出版社 2004 年 1 月 第 1 版 P3 3 李寶元 戰(zhàn)略性激勵 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要 北京 經(jīng)濟科學出版社 2002 年 8 月第 1 版 P181 4 劉勝軍編著 薪酬管理實務手冊 第 7 頁 北京 機械工業(yè)出版社 2005 1 第 2 版 5 王長城 姚裕群主編 薪酬制度與管理 高等教育出版社 2005 年 4 月第 1 版 P57 6 資料來源 根據(jù) Terry L Leap and Michael D Crino Personal Human Resource Management Macmillan 1989 p 382 整理 7 劉勝軍編著 薪酬管理實務手冊 第 36 頁 北京 機械工業(yè)出版社 2005 1 第 2 版 工作評價 薪酬調(diào)查 工資結(jié)構(gòu)設計 工資分等級定薪 工資方案的實施 修 正和調(diào)整 第三章 GW 工程公司人力資源 薪酬管理現(xiàn)狀與問題分 析 3 1GW 工程公司人力資源管理現(xiàn)狀 GW 工程總公司現(xiàn)有在職員工 230 人 人員分布情況見表 3 1 有職稱的 工作人員 117 人 表 3 1 GW 工程公司現(xiàn)在崗人員數(shù)量分布情況統(tǒng)計 1 一 各單位人員情況一 各單位人員情況三 年齡分布三 年齡分布 總公司機關(guān)3917 0 30 周歲以下2812 2 建筑工程公司4117 8 30 342410 4 市政工程公司4017 4 35 392711 7 航務工程公司3615 6 40 445122 2 供水公司2611 3 45 歲以上10043 5 機械化運輸公司208 7 四 技術(shù)職稱分布四 技術(shù)職稱分布 沉箱預制廠167 0 正高20 9 物資站83 5 高工125 2 試驗室41 7 中級2912 6 二 學歷分布二 學歷分布初級4720 4 大學3816 5 五 職位性質(zhì)五 職位性質(zhì) 大專3917 0 管理人員15065 2 中專135 6 操作人員8034 8 高中5122 2 初中8938 7 從表 3 1 中可以看出 目前 GW 公司的在職員工全部具有初中以上文憑 但學歷水平相對較低 具有大專以上文憑的員工僅占員工總數(shù)的 33 5 年齡 結(jié)構(gòu)偏大 45 歲以上員工占員工總數(shù)的 43 5 具有高 中 初級職稱的專 業(yè)技術(shù)人員 90 人 占員工總數(shù)的 40 從職位性質(zhì)上看 GW 公司的管理崗 位占總崗位數(shù)的 65 2 GW 公司的員工以管理人員為主 19 71 公司現(xiàn)有的人事管理制度主要為涉及員工的招聘和錄用 人事調(diào)整管理 勞動合同管理 勞動鑒定 培訓 獎懲的制度 大部分為規(guī)范管理員工的事務 性 行政性的規(guī)章制度 現(xiàn)有的績效考核主要包括對固定工資 獎金 加班工資和一次性獎勵的考 核與對基層班子及機關(guān)副科級以上管理人員目標責任制的考核 考核指標以財 務指標為主 現(xiàn)行的薪酬分配方案為崗效工資制 公司的培訓制度主要涉及培訓管理的原則和目標 組織體系 培訓的方式 和內(nèi)容 培訓考核與獎懲 經(jīng)費管理等事宜 公司組織的培訓主要為短期培訓 及職業(yè)技能培訓 3 2 GW 工程公司人力資源管理存在的問題 綜合分析 GW 工程公司人力資源管理的現(xiàn)狀 我們不難發(fā)現(xiàn)如下問題 首先 人力資源管理的規(guī)范框架體系尚未建立 缺乏相關(guān)的人力資源規(guī) 劃 許多人力資源管理的功能還未完善 目前 公司的人力資源管理多著眼 于招聘 員工合同管理 考勤 績效考評 薪金制度 人事調(diào)動等事務性的 工作上 缺乏與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 市場環(huán)境相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略 人力 資源管理參與公司發(fā)展決策的作用尚不明顯 例如 目前 對于各分公司考 核的主要依