第二章 組織中的個體差異.doc

第二章 組織中的個體差異第一部分 本章概要1.1、重要概念1. 口統(tǒng)計學特征（demographic characteristics）：也叫傳記特征（biographical characteristics），是指可以從員工的人事檔案中直接獲得的信息，比如年齡、性別、婚姻狀況、教育背景、工作經(jīng)歷等。2.能力(ability)：反映了個體現(xiàn)有的能夠完成給定要求的不同任務的技能。3. 人格(personality)：在組織行為學的研究中，人格是一個包含了先天稟性（遺傳和心理及生理上的傳承）和后天教養(yǎng)（環(huán)境、發(fā)展的熏陶）、性情特質(zhì)、人對情境的知覺等交互作用，以及社會化過程的自我概念。它有著復雜的結(jié)構(gòu)，包含需要、動機、興趣、價值觀，以及性格和心理能力等。4. 價值觀(values)：一個人對人、事、物的意義與重要性的總體評價和信念，包含了正誤、好壞、取舍的判斷傾向。5. 馬基雅維利主義（Machiavelli）：又稱權術主義，表示為達目標而產(chǎn)生的不顧道德觀念約束的機會主義、權利操縱行為。6. 控制點（locus of control）：用來表征個人感覺在何種程度上能夠控制自己的生活。如果相信事情基本由自己控制，就是內(nèi)控型，此類人對自己所發(fā)生的事情負責。如果認為命運的控制點是位于外部世界的，如社會和自然條件，這樣的人屬于外控型。7. 自尊（self-esteem）：是個體對自我價值的一般性認識。自尊心強的人對自己的認識更積極，相信自己的優(yōu)點比缺點更重要。自尊心弱的人更容易受到別人評價的影響，進而去恭維給予自己積極評價而去貶抑給予自己消極評價的人。1.2關鍵知識點1、霍蘭德工作適應性理論約翰霍蘭德（John Holland）將職員人格特質(zhì)和工作環(huán)境劃分為六個類型：一是社會型。其共同特征是喜歡與人交往、不斷結(jié)交新的朋友、善言談、愿意教導別人。關心社會問題、渴望發(fā)揮自己的社會作用。尋求廣泛的人際關系，比較看重社會義務和社會道德。二是企業(yè)型。其共同特征是追求權力、權威和物質(zhì)財富，具有領導才能。喜歡競爭、敢冒風險、有野心、抱負。為人務實，習慣以利益得失，權利、地位、金錢等來衡量做事的價值，做事有較強的目的性。 三是常規(guī)型。其共同特點是尊重權威和規(guī)章制度，喜歡按計劃辦事，細心、有條理，習慣接受他人的指揮和領導，自己不謀求領導職務。喜歡關注實際和細節(jié)情況，通常較為謹慎和保守，缺乏創(chuàng)造性，不喜歡冒險和競爭，富有自我犧牲精神。四是現(xiàn)實型。其共同特點是愿意使用工具從事操作性工作，動手能力強，做事手腳靈活，動作協(xié)調(diào)。偏好于具體任務，不善言辭，做事保守，較為謙虛。缺乏社交能力，通常喜歡獨立做事。 五是調(diào)研型。其共同特點是表現(xiàn)為思想家而非實干家,抽象思維能力強，求知欲強，肯動腦，善思考，不愿動手。喜歡獨立的和富有創(chuàng)造性的工作。知識淵博，有學識才能，不善于領導他人。考慮問題理性，做事喜歡精確，喜歡邏輯分析和推理，不斷探討未知的領域。六是藝術型。其共同特點是有創(chuàng)造力，樂于創(chuàng)造新穎、與眾不同的成果，渴望表現(xiàn)自己的個性，實現(xiàn)自身的價值。做事理想化，追求完美，不重實際。具有一定的藝術才能和個性。善于表達、懷舊、心態(tài)較為復雜。很少有人恰好只適合一種類型，為此霍蘭德引出個體差異度的概念，它代表一個人適合一種或幾種類型的程度?；籼m德理論是實踐中最流行的職業(yè)適合度模型，被廣泛用于職業(yè)咨詢。盡管有一些研究支持霍蘭德的假設，但它的個性類型僅代表了人格五因素模型中的開放性和外向性，而其他人格維度也必然與職業(yè)存在相關。此外，這一模型是否能推廣到不同的文化背景中也值得研究。2、五因素模型人們在多種分析甚至跨文化研究的基礎上，進行了進一步的精簡，發(fā)現(xiàn)五個核心的人格特質(zhì)，并且能夠利用它們能較好地預測工作中的績效，這五項人格維度被稱為“大五”（Big Five）或FFM（Five-Factor Model，五因素模型）。外傾性合群的、精力充沛的、好表現(xiàn)、好交際的 羞怯的、有保留的、孤僻的隨和性隨和、得體、熱情、令人愉快的、周到的冷漠、獨立、粗魯、令人不快的責任心努力、有組織計劃性、可靠、謹慎的沖動、粗心、懶惰無條理的、不負責任的情緒穩(wěn)定性冷靜、穩(wěn)定、平和、自信焦慮、憂郁、喜怒無常的經(jīng)驗的開放性易幻想、好奇、有創(chuàng)造性的實際的、興趣狹窄的、遲鈍、想象力貧乏、刻板的圖 2-1五因素模型3、 梅耶斯布瑞格斯人格特質(zhì)問卷（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）根據(jù)自己的臨床實踐和他人的觀察，榮格逐漸相信人與人之間的差異可以分為四類，梅耶斯和布瑞格斯將這四類分別標注為：外向型（E）或內(nèi)向型(I)；領悟型(S)和直覺型(N)；思維型(T)或情感型(F)；判斷型(J)或感知型(P)。通過相互組合共有16種類型。每種類型的特點見下文。2.2案例分析思路一、 案例簡介案例主要介紹了中國現(xiàn)在新生的“80后”新員工在職場上出現(xiàn)的問題。這些新一代的員工在工作中表現(xiàn)出一系列忠誠度缺失的現(xiàn)象，例如頻繁跳槽、缺乏責任心、不夠敬業(yè)。新生代員工注重追求個人興趣目標和價值實現(xiàn)，維護自我權利，淡化權威和權力，厭惡規(guī)則約束，自我意識強，同時也更為靈活、心態(tài)開放。80后其價值觀和個性與前輩管理者顯著不同成為企業(yè)管理新挑戰(zhàn)，主要出現(xiàn)的管理問題是新生代員工將自身與企業(yè)的關系看作純粹的雇傭關系；他們注重的是工作是否能幫助自我成長，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。對于領導吝嗇授權，凡是自己說了算，員工只負責執(zhí)行的做法，新生代員工會認為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。案例先提出管理新生代員工所面臨的現(xiàn)實困境，然后通過介紹羅氏診斷、中信銀行信用卡中心等企業(yè)管理者在人力資源方面的經(jīng)驗和心得，提出了應對這些新生代員工時可以采取的方法，主要是要順應變化，調(diào)整管理模式，包括管理者要調(diào)整領導方式，避免管理制度帶上太強的領導者個人色彩，多采用參與式的、授權式的領導風格；設定明確的管理規(guī)則，同時善于利用新生代員工的“個性化”“靈活性”“高適應性”的特點，挖掘工作價值，幫助員工成長。二、案例分析要點本案例的分析可以從以下幾個方面入手：（1）結(jié)合案例和相關資料以及本章關于價值觀和人格特質(zhì)的相關理論分析新生代員工對企業(yè)管理帶來的影響。例如，從案例中，可以知道新生代員工的價值觀和個性受到中西方文化的共同影響，更為復雜和多元。他們的優(yōu)點是充滿激情、學習能力強、頭腦靈活、可塑性強、易接受新鮮事物。缺點是沒有目標、眼高手低、不能吃苦、超級自信。他們注重追求個人興趣目標和價值實現(xiàn)，維護自我權利，淡化權威和權力，厭惡規(guī)則約束自我意識強，與50后、60后、70后的價值觀有沖突，因此導致在管理體制、領導行為等方方面面都存在矛盾。對企業(yè)管理的影響如下：1）正面影響A.新生代員工的創(chuàng)新精神為企業(yè)帶來收獲，有助于在企業(yè)內(nèi)形成積極的創(chuàng)新氛圍B.新生代員工淡化權威與權力，勇于直言，打破了傳統(tǒng)的領導絕對權威，能夠避免領導者的一些錯誤，為企業(yè)進步提供有效意見C.新生代員工競爭意識強，工作積極性高，有利于企業(yè)整體素質(zhì)和競爭力的提高2）負面影響：A.由于認知不同導致與管理者的沖突 B.未兼顧員工個性化需求導致員工不滿 C.激勵方式不當導致徒勞無功 D.新生代員工企業(yè)認同感差，沒有歸屬感，忠誠度低 ，員工流失壓力大（2）結(jié)合上面的分析、案例資料和相關資料分析新生代員工對管理者的管理方式提出的要求。第一，企業(yè)員工的個性化訴求越來越強烈，對企業(yè)家和經(jīng)理人形成“倒逼”。企業(yè)必須要以為員工服務的意識來對待員工的訴求。第二，不同的員工對目標的認同感不同，同時每個員工的需求是全方位的，包括職業(yè)發(fā)展、人際關系、健康、戀愛婚姻、家庭、親子問題、個人興趣、生涯規(guī)劃等；第三，員工需要在工作中獲得個人價值的實現(xiàn)，看重工作是否能幫助自我成長；第四，對于管理者的管理風格，新生代員工并不認同家長式、英雄式的領導方式，而希望感受到更加平等的領導風格；第五，新生代員工注重公平、有發(fā)展前景的職業(yè)環(huán)境；第六，員工的個性化訴求很有可能會導致他的行為與組織所期待的不一致，這時就需要管理者對員工進行適度的引導。（3）根據(jù)（2）提出的問題、案例資料、相關資料可以分析出應對新生代員工個性化訴求的方法。第一，企業(yè)必須要以為員工服務的意識來對待員工的訴求，以人為本，站在員工的角度思考問題和做出決策，正確對待員工的個性化訴求，不能采取打壓的方式；第二，根據(jù)不同員工對目標的不同的認同感，采用不同的滿足員工訴求的方法，比如層次比較高的員工，注重理想的實現(xiàn)，應該為他們提供實現(xiàn)目標的支持系統(tǒng)，而層次較低的員工，則是更多需要滿足他對未來安身立命的基礎需求。第三，管理者要為員工創(chuàng)造一個學習型組織，促使每位成員不斷學習和發(fā)展，并從中實現(xiàn)、完善個人的價值體現(xiàn)。第四，管理者要適當調(diào)整領導風格，避免管理制度帶上太強的領導者個人色彩，多采用參與式的、授權式的領導風格，進行積極有效的溝通。變含蓄的表達方式為直接溝通，不拐彎抹角，積極交流、溝通以及聆聽他們的聲音，了解其個性化需求；第五，提供更多讓員工晉升和發(fā)展的機會，設定明確的管理規(guī)則，讓員工在一個相對公平的環(huán)境中獲得成長，同時進行有效的激勵，采取真正能滿足新生代員工的激勵方式。第六，完善并灌輸企業(yè)文化，加強員工對于組織的承諾，加強他們的責任心，降低離職率