高階主管的商務(wù)談判兵法

第一講 創(chuàng)造談判的條件：無法容忍的僵局（上） 談判實質(zhì)上不是心理戰(zhàn)術(shù)的問題，而是赤裸裸的權(quán)力游戲。在沒有正式談判之前，雙方的權(quán)力對比關(guān)系已經(jīng)決定了談判的基本格局；在正式談判中，雙方運用心理戰(zhàn)等手段，將自己的權(quán)力充分展現(xiàn)，從而謀得自身利益的最大化。因此，歸根結(jié)底，談判是權(quán)力基礎(chǔ)上的博弈。 假設(shè) A、 B 兩方有爭端， A 的權(quán)力比 B 大， B 希望雙方能進行談判，那么在正常情況下，A 是不會與 B 談判的。原因在于這樣的權(quán)力對比關(guān)系使得 A 占有主動權(quán)，無需通過談判就能保證自己的利益 。因此，沒有僵局的存在，對 A 而言，談判的意義不大。 但在三種例外情況下，雙方也存在談判的可能性： 議事規(guī)則 當根據(jù)議事規(guī)則 A 不能把 B 全贏的時候， A 就只有與 B 談。例如，在多黨制的國家中，大小政黨力量對比懸殊。但由于議事規(guī)則的存在，小政黨多半都能在國會里與大黨談判。但是商業(yè)談判不可能具備這樣限制強勢談判者的議事規(guī)則。 A 拿 B 做秀 當 A 希望與 C 進行談判時，有可能事先與 B 談判。這類情況是 A 表面上與 B 談，而事實上是利用 B 做秀給 C 看，目的是吸引 C 的注意。 A 喜歡 B 若 A 喜歡 B， A 就容易答應(yīng) B 的要求，雙方也就 可能進行談判。 在其他條件相同的情況下，“喜歡”往往能發(fā)生關(guān)鍵性作用。要讓對方喜歡自己，就要從基本的服裝、儀容、談吐做起。例如，兩個大學(xué)生去一家公司面試， A 穿著整潔、得體，而 B 不修邊幅，在這種情況下，公司錄取 A 的可能性就會大得多。 如果以上三個例外的條件都不存在，那么 B 必須設(shè)法造勢，自己創(chuàng)造例外的條件，迫使A 談判。 綜上所述，談判的目的是解決僵局，但在解決僵局之前，又必須創(chuàng)造僵局、維持僵局。若問題只是單方面存在，那么雙方就沒有談判的必要。因此，談判者必須創(chuàng)造談判的條件。 用增加議題導(dǎo)演 策略 一般來講，增加議題有兩個途徑： 第一，通過增加數(shù)量來增加議題，即增加談判籌碼。比如 A、 B 進行交易， A 買一個杯子， B 不減價。但若 A 買十個杯子， B 就很可能減價。 第二，通過增加談判所涉及的項目來增加議題。 掛鉤是項目增加中較為常用的一個策略。掛鉤策略指談判者在談判中，增加談判項目，將自己的弱勢與強勢項目捆綁在一起，再與對方進行交換。例如，甲要與乙商談項目 A，但在項目 A 上，甲的權(quán)力比較弱。而甲在乙所希望得到的 B 項目上比較強勢，那么甲可以將 掛鉤，如果乙能把 A 項目給甲，那么甲就可以將 B 項目給乙以做交換。 如果還是不能達成協(xié)議，甲可以將自己其他強勢的項目再加入到談判中來，這種戰(zhàn)術(shù)叫做掛鉤。 圖 1鉤的時機 掛鉤戰(zhàn)術(shù)成功的關(guān)鍵是時機的把握。 雙方在談判中，權(quán)力大小是 by 謂 by 是雙方的權(quán)力對比關(guān)系不是固定不變的。而是隨著時間、議題等的變化而變化的，即有的時候甲方有求于乙方，也有的時候乙方有求于甲方。 【案例】 臺灣某公司從事的業(yè)務(wù)主要是為日本廠商做半導(dǎo)體代工。以前，日本廠商所支付的價格一直很低，公司幾次試圖通過與日本廠 商談判來提高價格，最終都以失敗告終。于是這家公司就等待機會。過了幾年，日本廠商生產(chǎn)打印機，急需芯片，部門主管就來臺灣尋求合適的合作伙伴。這家臺灣公司得到信息后，就提前開始生產(chǎn)芯片，后來日本廠商找到這家公司，十分高興，覺得這家公司不但生產(chǎn)的芯片質(zhì)量好，而且產(chǎn)量大，又能按期交貨。于是，就和這家臺灣公司商討這筆交易的價錢。臺灣公司的負責人就對前來商談的日本公司部門主管說：這個價錢好辦，但你回去要幫我把代工那一部分的價格拉高。后來，日本廠商主動將代工的價格提高了。 掛鉤的最佳時機是對方最想獲得某個項目的時候，這 個時候己方能掌握充分的主動。如果掛鉤掛得過早，會浪費籌碼；若掛得過晚，就會錯失良機。 掛鉤有兩種分類：一種是勒索，即你不給我 A，我就不給你 B；另外一種是獻媚，即你給我 A，我就給你 B。事實上兩種類型的內(nèi)在意圖是一樣的。例如，顧客可以對賣方獻媚說：“如果這個產(chǎn)品賣便宜一些，我就在你這里買?！笔聦嵣?，這句話的潛在臺詞就是勒索，即“如果這個產(chǎn)品不賣便宜一些，我就不在你這里買?！?勒索的語言過于強硬，會給對方很強的壓力，迫使對方做出讓步，但也容易使對方產(chǎn)生抵觸心理。而獻媚的語言則較 為柔和，容易消除雙方的對立情緒，但會使自己顯得比較弱勢，有時候不容易達到目的。 用結(jié)盟戰(zhàn)術(shù)增加實力（上） （一）怎樣選擇盟友 假若有 A、 B、 C 三人。 A 有四票、 B 有三票、 C 有二票，總共是九票。任何案子通過要過半數(shù)，即五票，因此勢必要結(jié)盟。在這種態(tài)勢之下，哪兩個人結(jié)盟的機會最大？理論上，B 會選擇 C，因為 B 與 C 結(jié)盟，自己能控制 C；而與 A 結(jié)盟，則會受 A 所控制。 C 會選擇 B，因為 C 與 B 共性較大，且 B 和 A 相比， C 和 B 在一起，自己更有發(fā)言權(quán)。 圖 1盟游戲 （二）強者弱者大不同：孫子兵法如何用在結(jié)盟之 上 在上文案例中，一旦 B、 C 結(jié)盟， A 就會從最強變成最弱。因此， A 必然會想方設(shè)法給予C 好處，以便讓 C 與自己結(jié)盟。而 B 也會采取同樣的做法，避免 A、 C 結(jié)盟。于是 A、 B 都拿出最好的條件，競相爭取 C。因此，在這個結(jié)盟過程里，事實上 C 最強。在談判中，弱與強，會發(fā)生轉(zhuǎn)換。強即是弱，弱即是強。 因此，到底應(yīng)與誰結(jié)盟并沒有一個統(tǒng)一的標準。通常情況下，如果 A、 B、 C 三個是獨立的個體， B、 C 結(jié)盟幾率大；但如果在一個單位里， A 是領(lǐng)導(dǎo)，則 A、 C 結(jié)盟幾率大，如果 B、 C 結(jié)盟幾率大。 弱即是強， C 以弱為強，但也 同樣有其苦惱之處 【案例】 春秋時期，晉國、楚國、鄭國三國勢均力敵，鄭國想投靠晉國，但又害怕惹怒楚國。于是，鄭國就攻打晉國的附庸國宋國，然后晉國就出兵救援。這時，鄭國就趁機歸順晉國。然后向楚國解釋道：打不贏，情非得已。 現(xiàn)在有的公司想被大公司并購，就是采用同樣的方法。比如先侵犯對方的知識產(chǎn)權(quán)，然后對方就把該公司告上法庭，這樣該公司就趁機輸?shù)艄偎荆淮蠊静①彙?圖 1C 的困擾 第二講 創(chuàng)造談判的條件：無法容忍的僵局（下） 用結(jié)盟戰(zhàn)術(shù)增加實力（下） （三）如何創(chuàng)造一個局，讓人家主動愿意 與你結(jié)盟 如何讓對方愿意與自己結(jié)盟，可結(jié)合以下兩個案例進行分析。 假設(shè)王五要張三與李四結(jié)盟，如果李四在結(jié)盟協(xié)議上簽字，張三將得到 10 萬元獎勵。 控制資訊 如果李四知道了整個游戲規(guī)則，那么李四就會對張三進行勒索。因為，如果李四不在協(xié)議上簽字，那么張三將一分錢都拿不到。因此，李四不但會企圖瓜分 10 萬元獎金，而且在獎金的分配中占有了絕對的主動。 要讓李四順利地簽訂協(xié)議，就應(yīng)該控制資訊，即不讓李四知道整個事情的來龍去脈，而在不經(jīng)意間以一定的經(jīng)濟回報為誘餌，讓李四簽下協(xié)議。例如，李四正在看電視，張 三拿著協(xié)議讓李四簽字，并許諾給兩千元。李四可能會想這個協(xié)議對自己沒任何損害，而且還能有兩千元，于是欣然接受。 敢破裂 如果李四已經(jīng)掌握了事情的相關(guān)信息，那么李四就可能對張三進行勒索。若張三由于擔心談判破裂而對李四一再讓步，那么他將會很被動。這時，張三就要敢于讓談判破裂，來對李四進行反威脅，從而占據(jù)談判的主動。例如，張三可以對李四說：七、三分，你若不同意，那么大家都拿不到一分錢。這時李四就會想：有三萬總比沒有強。因而做出妥協(xié)。 當然，敢于“破”有時也會弄巧成拙、弄假成真。因此，在破之前必須給自己找好后路。比如，張三認識王五，而李四不認識，因此，張三有后路，而李四沒有，那么張三就有了“破”的資本。 認知事實 若李四掌握了這個事件充分的信息，那么在談判中，李四就占據(jù)了主動。但事情不是絕對的，若李四正好急需一筆錢，那么他的籌碼就會有盲點，李四很可能在談判中因為擔心談判破裂，導(dǎo)致自己一無所獲從而率先做出妥協(xié)。因此，認知與事實中間，永遠是個問號。 C 公司是中國大陸一家從事建筑能源管理與空氣品質(zhì)管理的高科技專業(yè)公司，該公司想要爭取某機場新能源中心的建設(shè)項目。在該項目中，有 A、 B、 C 三家公司在競爭。 C 規(guī)模最小，在大型項目上經(jīng)驗不足。但該公司有技術(shù)優(yōu)勢，而且在機場一年多來建立起的專家地位、人脈關(guān)系都不錯。 C 想與 B 結(jié)盟，可是如果直接去求 B，他在談判中就會處于不利的地位。那么， C 該如何設(shè)一個局讓 B 主動與自己結(jié)盟呢？ C 可利用在機場良好的專家地位以及在技術(shù)上的強勢，提議由機場召開有關(guān)這個項目的技術(shù)研討會，由 C 協(xié)辦，機場主辦。在這個專家論證會上， C 可充分展現(xiàn)其在機場項目上的重要性和在行業(yè)中的地位，讓 B 了解自己的實力。這時 B 就會感受到與 C 結(jié)盟對自己更有利，因而會主動找 B 結(jié)盟，在談判中，對 C 的要求也會盡量妥協(xié)。 用引爆沖突創(chuàng)造談判條件（上） （一）如何引爆沖突 在有些情況下，談判者可以巧妙地引爆沖突，逼對方來與自己談判。 【案例】 美商姜先生要為其大賣場采購一批清潔用品，于是找到了某個清潔用品廠商的代理張三洽談業(yè)務(wù)，并讓張三告知廠商，只要對方開得起條件，他就出得起價格，張三表示答應(yīng)。張三突然接到這樣一大筆生意，就到處炫耀，說外商出手闊綽。消息傳來傳去，大家都誤認為是廠商獅子大張口，外商才出手闊綽。結(jié)果消息傳到廠商的采購經(jīng)理那去了，采購經(jīng)理給那位代理打電話，狠狠地批評了該代理，認為其破壞 了該廠的名聲，同時讓其第二天到經(jīng)理辦公室來談具體事宜。 談判者在必要的時候引爆，能逼對方表態(tài)。 【案例】 買方張某，同時有甲、乙、丙三個賣家可供選擇。于是張某就對甲說乙出的價很低，對乙說丙出的價很低，對丙說甲出的價很低。這時賣方也不知道另外兩家的真實出價是多少，覺得自己所處的形勢很被動。若賣方一降再降，那很可能會低于自己的成本，從而無利可圖。因此，正確的做法是：找個時機引爆出去。賣方可以說：我這個價格已經(jīng)是底線了，不能再降了。這時候，如果買方真的有心購買該賣方產(chǎn)品，就會表態(tài)：再便宜 一點，我就買了。這時候賣方再稍微降價，就能達成交易。 第三講 談判桌上燜的戰(zhàn)術(shù)（上） 用引爆沖突創(chuàng)造談判條件（下） 引爆沖突的時候要提醒自己是在引爆沖突，而不是真的在生氣。生氣有時候會誤事。 【案例】 2003 年，青島 B 紡織公司接了意大利 A 公司的一個窗簾訂單。當時意大利 A 公司要求青島 B 公司 4 個月后交貨，并給 B 公司 77 萬美元。但訂單確認之后， A 又多次要求修改面料，最后終于確認一款由 B 設(shè)計的三種不同的紡線所織成的樣品。面料投產(chǎn)之后， B 發(fā)現(xiàn)三種紡線性質(zhì)不同，縮率差別很大，實際合格率只達 60左右。 B 希望改用兩種相近的紡線生產(chǎn)，以免它的縮率造成的不良率太多。 A 拒絕更改，并要求 B 只有繼續(xù)生產(chǎn)，但因為不良率太高，交期到的時候，只有一半來得及海運，其他必須空運。結(jié)果，加訂面料的費用，廢料生產(chǎn)的庫存費用，空運的費用，高達 700 萬元人民幣，已經(jīng)超過 77 萬美元。這時，意大利總經(jīng)理來到中國， B 公司知道這場惡戰(zhàn)，心中設(shè)好的底線損失是雙方對半負擔。 A 公司總經(jīng)理到機場后，表情嚴肅而氣惱，并且拒絕和 B 公司負責外銷的副總秦小姐握手，出機場后一路直奔工廠。到工廠后又正好碰到工人用午餐， A 公司總經(jīng)理更 加氣惱，因為他認為大家應(yīng)該連飯都不吃，積極趕活才是。A 公司總經(jīng)理出了車間后，就直奔會議室談判。 A 公司總經(jīng)理開始發(fā)難，將一切責任推給 B 公司，并且表示不會承擔任何損失。那時候 B 公司董事長低著頭不停地說 ， A 公司總經(jīng)理越講越怒，表示所有商店的廣告都打出去了，到時候如果貨沒上架，后果不堪設(shè)想。情急之下，說了一句臟話以示自己的憤怒。這一句臟話，一下引爆，讓秦小姐有個借題發(fā)揮的機會，她站起來對 A 公司總經(jīng)理說：某某先生，您可以不對我微笑，可以不跟我握手，可以無視我們所有的努力，可以毫不講理地把 過失都推給我們，可是你們不能侮辱我們。我告訴您，我們在場的所有中國女孩都是 們只跟 話，基于您的態(tài)度，我們決定暫不發(fā)貨。然后秦小姐告訴 A 公司總經(jīng)理：我們可以把窗簾賣給美國沃瑪爾特，您知道沃瑪爾特有消化廉價貨物的能力，可能我還會爭取到比你們更好的價錢！因為她知道，美國規(guī)格跟歐洲規(guī)格根本不一樣。意大利人開始急了，廣告已經(jīng)打出來了，一定要出貨。于是秦小姐繼續(xù)保持憤怒，然后說：我可以想辦法趕給您，但是你們必須承擔所有加訂面料的費用和空運費，而且因為您粗魯?shù)谋憩F(xiàn)，我沒有把握你們貨到 以后會付款，您要先付款我才出貨。后來 A 公司總經(jīng)理沒辦法，只有答應(yīng)。秦小姐立刻囑咐同事打印出協(xié)議，讓意大利人簽字。 （二）如何用既成事實，逼對方來談 “既成事實”是弱者跟強者談判常用的戰(zhàn)術(shù)。 【案例】 甲是弱者，乙是強者，甲希望做一件事，但考慮到乙肯定不會答應(yīng)，于是就瞞著乙先把事情做了，而乙知道后很生氣，便責罵甲。甲辯解道：你也沒告訴我不能做呀，現(xiàn)在已經(jīng)做了，那怎么辦呢？乙聽了，很無奈，只能讓甲將后面的修補工作做好。 實施“既成事實”戰(zhàn)術(shù)一定要切斷溝通管道?！凹瘸墒聦崱睉?zhàn)術(shù) 很重要的一個前提就是不知者無罪，因此，事先不與對方進行溝通，然后等成為既成事實了，再裝糊涂。 【案例】 某工廠的王廠長要將一員工張某調(diào)職。張某人脈很廣，因此，王廠長擔心張某托關(guān)系找人為其說情，這樣將會給王廠長造成壓力。于是王廠長把人事命令下達后，就把自己的手機關(guān)了，找了個清靜的地方休息了幾天。當人事命令在布告欄上正式張貼的時候，張某的調(diào)職手續(xù)也辦完了，這時王廠長才被張某找到。張某就向王廠長抱怨，王廠長裝作不好意思地說道：你也不早點來找我，要是人事命令沒貼出來，都好辦，現(xiàn)在你調(diào)職手續(xù)都辦完了，我也沒辦法 了。 若談判對象突然消失，那么談判者應(yīng)該立即察覺到對方是在用“既成事實”戰(zhàn)術(shù)。這個時候，談判者必須假設(shè)對方已經(jīng)對自己造成了傷害。然后及時進行修補。如果心存僥幸，認為對方并不會對自己造成任何傷害，那么就很可能貽誤修補的時機。 實施“既成事實”戰(zhàn)術(shù)必須預(yù)備相關(guān)善后方案。例如，誰出來承擔責任？誰負責做解釋？如何解釋？對于對方所受到的傷害，給予什么樣的補償？ 如何在對方力量膨脹之后創(chuàng)造僵局 （一）斷然拒絕的戰(zhàn)術(shù) 斷然拒絕，即不講任何理由的拒絕。其最大的好處就是永遠 不會被駁倒。 比如在商業(yè)談判中，一方可以以“上面”不同意為由拒絕對方。因為，這“上面”是個模糊的概念，不是指一個人，而是指一群人。這樣不但讓對方無力反駁，也可以鎖住自己的立場，掌握談判的主動權(quán)。 【案例】 A、 B 兩人談判， A 表示不能讓步，因為長官 C 不同意。于是， B 就去找 C，向 C 求情。結(jié)果 B 和 C 達成協(xié)議， B 就回來告訴 A：我今天跟 C 談了，他表示同意。這時， A 便沒有理由再拿 C 去當擋箭牌了。因此，要避免此類情況發(fā)生， A 就不能讓 B 找到 C，而這最好的辦法就是讓 C 不是一個人，而是一群人。 （二）“力”、“理 ”、“利”的交互運用 若僵局無法容忍，且僵局無法單獨解決，那么，這時就存在三種可供選擇的解決問題的方法：上法院訴訟；上街頭示威抗爭；雙方談判。上法院是“理”、上街頭是“力”、上談判桌是“利”。所以，任何時候解決沖突，基本上都是“力”、“理”、“利”三種方法的交互使用。 圖 2“力”、“理”、“利”的交互運用 第四講 談判桌上燜的戰(zhàn)術(shù)（下） 如果對方害怕，如何讓他敢坐下來談 圖 2如果 A 想談， B 不想談 （一）談判教育 談判者若沒有受過系統(tǒng)的談判教育培訓(xùn)，在談判中，會顯得思想僵 化，讓對手難以應(yīng)付。談判是一種思維方式，如果雙方思維差異很大，那就不可能進行很好的溝通。 【案例】 有一次，一個談判教授到臺灣某藥廠給管理者們上課。藥廠的經(jīng)理就對教授說：老師，我們的藥賣到一個醫(yī)院去，報價之后，醫(yī)生問：一定要這個價錢你們才能賣嗎？這怎么答？回答說是，對方嫌貴，于是不買了；如果回答說不是，對方會認為我方報的價格是欺騙人的；回答說本來是不能賣的，但是老朋友打八折給你，對方又會說老朋友讓你虧錢，不好意思，你還是賣別人好了，怎么都不對。 又有一次，這位教授在臺北一家企管 公司給員工們上課，有個學(xué)生下課后跟這位教授聊天，說道：老師你曉不曉得我為什么來聽你的課？教授搖了搖頭。這位學(xué)生笑著說：這是談判對手介紹我來的。原來，這位學(xué)生正在與一名 判，這位 得與他的思維方式不一樣，無法進行良好溝通。因此，建議該學(xué)生先去學(xué)習一下相關(guān)談判課程。 （二）心理突破 人是欺善怕惡的動物。通常情況下，人較相信比自己弱的人。因此，要得到談判對手的好感，就不應(yīng)該將自己表現(xiàn)得過于強勢。 【案例 1】 日本人曾經(jīng)做過一個實驗：實驗者讓一個女生在店里喝咖啡，然后 10 個男生分次分段， 輪流進去喝咖啡。有 5 次那個女生不小心將咖啡灑在自己身上，還有 5 次沒有灑在身上。然后，實驗者把這 10 個男生找來，詢問他們對這位女生的感覺。結(jié)果，當時沒看見咖啡灑在女生身上的那 5 個男生都表示不喜歡此女生，認為她是冰山美人，遙不可及。而另外 5 個男生則表示了對這位女生的好感，感覺她很容易接近。因為咖啡灑在身上，女生就沒辦法再矜持了，男生就會幫女生擦擦桌子，然后一下子拉近了雙方的距離。 【案例 2】 臺灣某知名學(xué)者劉教授在中國時報兼任工作的時候，晚上在報社寫稿，妻子告訴他今天工人來裝花架，要花兩萬塊臺幣，劉 教授問有沒有殺價？妻子回答說：沒有，那位師傅開的價格肯定公道。劉教授聽了，很生氣。決定那位師傅改天再來裝花架的時候，自己親自出馬殺價。當那位師傅來的時候，劉教授看見他個子不高，理個平頭，穿件藍色的夾克，講話的時候，眼睛非常清澈地看著劉教授。最后，劉教授也覺得這位師傅是老實人，不會騙自己，因此也沒有殺價。 【案例 3】 作為企業(yè)的名片， 通常還要注意保持自己的形象。假若要去參加某個談判，出發(fā)的途中被大雨淋濕了，在進入談判會議室之前， 常會換身衣服，換雙鞋子，表示一切在自己的控制之下。但是，有 一個早年留學(xué)國外、在外商供職的 對這樣的情況，卻采取完全相反的行動。由于他的出色，國內(nèi)的談判對手對他常有防衛(wèi)心理，于是，他就改變策略，下雨天，身上即使干著也要淋濕了再進談判會議室，然后解釋道：不好意思，剛才沒叫到車子，被雨淋了，真狼狽，讓各位見笑了。談判對手一看，覺得對方也不是特別強勢的人，也就放松警惕了。 （三）拙速還是巧久 孫子兵法言“兵貴拙速”。即打仗寧可拙而速，也不要巧而久。但在談判中，“拙速”還是“巧久”則要根據(jù)自己在談判中所扮演的角色而定。 【案例 1】 年輕人張某自己發(fā)明了 一項專利，一家大公司要買張某的專利。張某由于年輕，通常會有這樣的特點：底子薄，就這么一個專利，因此愿意談；年輕氣盛，有傲骨，不愿意被財大氣粗的人用錢壓人。因此，該大公司在與張某談判的時候不能心急，要控制談判速度。如果談判速度過快，就顯得大公司過于市儈，用錢唬人。因此，要放慢談判速度，表示出對張某的尊重。 但如果張某已經(jīng)決定賣此專利給這家大公司了，那么，對張某而言，就應(yīng)該提高談判速度，速戰(zhàn)速決，以免有其他變故發(fā)生。 另外，拙速還是巧久的選擇也與談判者的個性有關(guān)。強者與強者談判，就不能心急。 【案例 2】 2006 年 1 月 12 日，在泰國曼谷的一個知名五星級酒店，臺灣統(tǒng)一公司和新加坡的楊協(xié)成集團簽字，達成一個協(xié)議，雙方各出資 50，合組公司拓展新馬泰市場。因為統(tǒng)一公司在東南亞只剩下新馬市場尚未進入，因此，就這一點而言，統(tǒng)一需要楊協(xié)成的支持。 楊協(xié)成集團是新加坡的國寶級企業(yè)。 1900 年，楊錦連在福建漳州制造醬油起家，然后擴及飲料，是亞洲第一個做出利樂包飲料的企業(yè)，并且在新加坡和馬來西亞股票上市。今天的楊協(xié)成最大的股東是新加坡遠東集團及香港合信集團主席黃廷芳。黃廷芳人稱烏節(jié)地主，事業(yè)重心轉(zhuǎn)移到房地產(chǎn)，致使楊先生 集團的營業(yè)額和獲利均持續(xù)衰退。所以就楊協(xié)成集團的生存而言，它也需要統(tǒng)一的幫扶。 統(tǒng)一執(zhí)行副總羅智先從小在美國長大，第一次與楊協(xié)成大股東黃家第二代見面的時候，就以美式作風單刀直入提出想要合作。新加坡方面就說不要著急，找時間再聊。在這里可以很清楚地看到中美文化差異。結(jié)果，羅智先花了 18 個月跟對方接觸，第一年甚至不談生意，只談家庭、生活和彼此的價值觀，一年之后才開始進到細節(jié)，最后達成協(xié)議。 （四）讓自己居于不利的位子，以退為進 談判的時候，談判者可以使自己居于不利位置，以退為進。 【案例】 美國某建設(shè)公司 要在臺灣某地建個大型的垃圾處理場。該公司的負責人與當?shù)氐拇彘L說：這個垃圾處理場使用最新的科技，不會給當?shù)貛砣魏挝廴尽６疫@個垃圾處理場一旦建立，將大大促進當?shù)氐姆睒s。村長表示拒絕：根據(jù)我們得到的信息，這個科技最多只能保證五年的無污染，那個時候，房價會整個下跌，地方繁榮也沒有用。建設(shè)公司就說該項目有環(huán)保公司的保證，但村長還是不相信。 這位美國公司的負責人助理就向他建議說：我們可以找一些房地產(chǎn)鑒定價格的公司來鑒定現(xiàn)在在沒有垃圾處理場的情況下當?shù)氐姆績r，然后根據(jù)這個房價標準，與房主簽訂合同，保證五年之 后，房主可用現(xiàn)在的價格將房子賣給我公司。這位負責人聽了以后，連連搖頭：這怎么行呢？若房主都把房子賣給我們，那我們公司怎么辦？那個助理就說：如果我們對這個建設(shè)方案有信心的話，地方變得繁榮，五年之后房價肯定會上升，也就沒有人會賣房了。這位負責人想想也有道理，于是采納了這個建議，這個問題就解決了。因此，強者要讓自己居于不利的位置，讓弱者敢簽合同。 （五）第三者保證 第三者保證可以增加對方的力量，從而讓對方愿意坐到談判桌前。比如 A 是房地產(chǎn)開發(fā)商， B 要買房，那么 A 可以讓律師出來做履約保證，即簽合同的時候 ，律師作為見證者，保證開發(fā)商的房子質(zhì)量與其宣傳情況相符。這事實上就是 A 幫助 B 變大。 如何“燜”對方 （一）打一仗 美國著名企業(yè)家威爾遜在談及并購的時候曾經(jīng)指出：相信對等合并可行是并購的第一個陷阱。在談判中同樣如此，所謂的僵局，不是每件事雙方力量都一樣大，而是“我有求于你，你也有求于我”。若每件事雙方力量都一樣大，那就沒辦法合作。 談判發(fā)生的第二個條件：雙方靠其一己之力，無法解決持續(xù)僵局。大家都認為沒辦法單獨解決，談判才有可能發(fā)生。 沒辦法單獨解決，怎么辦？首先，就要“燜”一下，即讓對方知道單憑自己的 力量無法解決僵局，使其信心受挫。若對方“執(zhí)迷不悟”，那么就要“打一仗”，雙方展開較量，若誰也贏不了誰，就會發(fā)現(xiàn)談判是共同決策過程。 （二）黑白臉戰(zhàn)術(shù)如何運用 談判的過程就是一個學(xué)習的過程，談判不僅要講究經(jīng)驗的積累，而且要時刻注意各種戰(zhàn)術(shù)的運用技巧。 【案例】 某臺灣旅行團到印度旅游，有一天晚上，旅游團里的幾個中年婦女去旅館附近的一個商店買些紀念品。結(jié)果，大家都看上了克什米爾的圍巾，標價 40 元，經(jīng)過砍價，最后 20 元成交。等買完圍巾，那些中年婦女們又看上了旁邊攤鋪的大理石。這位店主把剛才這幾位婦女買圍巾 的砍價過程看在了眼里，知道她們的期望底線是打五折，于是本來大理石標價 25 元，這位攤主卻告訴這幾位婦女 50 元。結(jié)果，經(jīng)過討價還價，不出所料，雙方以 25 元成交。正是由于這位大理石攤主的注意觀察，注意學(xué)習，使得自己確保了最大可能的利潤。 學(xué)習過程中，要注意賞罰分明，即他兇我兇，他軟我軟，恩威并濟，雙管齊下。要做到賞罰分明，就要運用黑白臉戰(zhàn)術(shù)。 【案例】 某家電腦公司與某家銀行談判，由電腦公司負責銀行的自動化業(yè)務(wù)。談判的時候，銀行要求簽合同的時候要有個損害賠償?shù)臈l款，而由于此項業(yè)務(wù)涉及的硬件和軟件都 不是該電腦公司的產(chǎn)品，自己無法保證不出質(zhì)量問題。因此，電腦公司的談判代表不愿意簽此條款。雙方僵持不下。后來，這家電腦公司的談判代表提出，如果對方能夠放棄損害賠償上的要求，那么可以提供給對方三個月現(xiàn)場支援（ 但是銀行表示對這個交換建議沒有興趣。 下一回合談判，電腦公司的 在談判桌上。銀行就想得到三個月現(xiàn)場支援，但還是不愿意放棄損害賠償。電腦公司代表就說：我前面說的是在你方放棄損害賠償?shù)那疤嵯拢曳讲庞鞋F(xiàn)場支援。但銀行說：既然你方現(xiàn)場支援能夠擺在桌上談，那就表示這 是可以被考慮的狀況，我們就拿這個當作基礎(chǔ)，再搭配其他議題一起談。結(jié)果，在這個談判中，電腦公司不但沒有減掉損害賠償?shù)臈l款，還搭進去了現(xiàn)場支援。 在這個案例中，正確的做法應(yīng)該是黑白臉搭配：電腦公司的那位業(yè)務(wù)員當白臉，提出三個月現(xiàn)場支援。如果過了一會兒，對方?jīng)]有反應(yīng)。那么提前準備的黑臉就需登場，業(yè)務(wù)員的同事可以當場指責他，說他不應(yīng)該提出這樣的建議，這樣對公司不利。這樣，電腦公司就可以順利地從這個 脫身而出。 （三）黑白臉戰(zhàn)術(shù)：節(jié)奏的掌握 談判如同唱京劇，出場、退場都有講究。因此，黑白臉戰(zhàn)術(shù)要注意節(jié) 奏的把握。 由于領(lǐng)導(dǎo)通常見多識廣，閱歷豐富，事情考慮比較周密，而且領(lǐng)導(dǎo)又多半喜歡當白臉，這叫“恩出于上”。因此，黑白臉戰(zhàn)術(shù)應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)當白臉，屬下當黑臉。比如 A 是 B 的屬下，在談判中， A 為了幫公司爭得更大的權(quán)益，眼看就要把客戶都得罪了，這時， B 就要假意出來把 A 罵一頓，以此緩和談判氣氛。 第五講 談判的門與談判的遠景（上） 如何給對方一扇門 談判的第三個條件：通過談判解決問題是可行可欲的。所謂可行，即給對方一扇門，讓對方看到改變現(xiàn)狀的希望。 【案例】 人們通常認為，買東西時一定要裝成不想要的樣子，若表 現(xiàn)得太想要，賣家就不會降價。這種做法有一定的道理，但是也不能表現(xiàn)得過于不想要。因為，如果表現(xiàn)得過于不想要，賣家就會感覺這筆交易根本就沒有可行性，于是就會放棄。比如一個店員面對兩個客人，一個很想要，另一個很不想要，店員肯定是熱情招待想要的那個客人。 要讓對方坐到談判桌前，既不能把可行性大門大開，也不能封死。若完全打開，就不存在僵局，雙方也沒有發(fā)生談判的必要；若完全封死，談判也就沒有意義。因此，就需要第三條道路：把可行性大門鎖上，拿出鑰匙，然后告知對方在某種條件下，此門是可以打開的。換句話說，談判發(fā)生需要的不是 肯定句，也不是否定句，而是條件句。 【案例】 張三在夜市買東西，問小店的店主某商品價錢。店主開價 100 元，張三就殺價，問能不能便宜點。店主沒有直接回答說可以，也沒有回答說不可以，而是問張三要買幾個？如果買的量多，就可以打折。 條件句有廣義和狹義的解釋。例如，外商公司不能競標中的外商公司，外國人控股占多少份額才叫外商公司？ 3 個月以后要交貨中的交貨如何理解？每一個條件都可以有廣義或狹義的解釋。而對條件廣義或狹義的不同理解，就是對談判可行性大門的開或關(guān)，即中國人常說的捭或闔。 【案例】 小王快下班 的時候，同事問他晚上是否有時間。小王晚上有空余時間，但是不知道同事有何事。于是先問一句，什么事？然后，再根據(jù)晚上的事情決定是該回答說有時間還是沒時間。 圖 3談判的可行性 如何給對方一個愿景（上） （一）大餅與小利該怎么給 談判的問題必須是可欲的，談判才有可能發(fā)生。所謂可欲，即給對方以愿景，讓對方知道，自己將能通過談判獲得更大的利益。只有對方嘗到了甜頭，才可能在談判中做出讓步。要讓對方嘗到甜頭，可拿個“大餅”去調(diào)其胃口。值得注意的是：這個大餅必須圖像化，讓對方不但能夠想像，而且是摸得著、看 得到的實際存在。 【案例 1】 新加坡商人甲有兩個產(chǎn)業(yè)：餐館和氣功按摩，后者是其主業(yè)，且生意很好，常有各國重要人物光顧。新加坡濱海藝術(shù)中心的商鋪要招商，其店面租金為每一平方米新幣 18 元。招商單位想請甲去開個按摩院。甲要租一個 4000 平方米的店面，但每一平方米甲只打算出 3 元，這和招商單位的出價相差很大。于是，甲就請招商單位的負責人到其已開設(shè)的按摩院洽談合作事宜，招商單位到按摩院一看，發(fā)現(xiàn)里面有橋本龍?zhí)伞⒖仆赝跏业雀鲊宋镌谠摰甑牧粲?，按摩院里更是顧客盈門，人氣鼎盛。甲對招商單位的人說：我的按摩院生 意一直很好，如果我能進駐你們商鋪，對你們商鋪的影響力也是一個提升；另外，如果我去貴商鋪，每個月營業(yè)額能夠做到 20 萬新幣，我就給你們 10%的提成。但是我希望租金為每一平方米新幣3 元。 3 元，一平方米就省 15 元，一年省下 72 萬元新幣。招商單位一聽，差價確實挺大，但考慮到長遠效益，最終竟然答應(yīng)了。 【案例 2】 挪威獨資企業(yè) A 公司在西安和無錫都設(shè)有廠房，在蘇州馬上也要新蓋廠房。大陸一個鋁業(yè)公司 B，是同行業(yè)中的佼佼者。挪威的 A 公司就跟 B 公司談 B 公司為 A 公司蘇州工廠供貨的問題，并提出條件：價格每噸 17000 元人民 幣；交貨期有一個半月的庫存，以確保低于 30 天的供貨周期；相關(guān)質(zhì)量方面，如果有損失的話， B 公司要賠償所有的相關(guān)損失。 B 公司對這三個條件都不能答應(yīng)： 17000 元太少，至少 21000 元；A 要自己負責庫存；相關(guān)質(zhì)量的賠償協(xié)定，希望 A 能夠設(shè)定賠償金額上限以降低風險。 于是三個條件都僵住了。當時的情況是 17000 元雙方都覺得現(xiàn)在價格可以接受，但由于鋁的國際市場價格不斷上升，備庫存的風險高，所以雙方皆不愿意承擔。 17000 元現(xiàn)在可以，但是以后會變動，所以 1000 元。談判陷入膠著狀態(tài)， A 公司于是找到鋁業(yè)公司 C， 并告知合作條件。 C 公司只提出價格按市場浮動定，其他方面都表示了同意。這個時候 B 公司就緊張了。于是， B 公司重新修改了自己的要求：交貨期與質(zhì)量保證都答應(yīng)了 A 公司的條件，而價格是前三個月 17000 元， 3 個月后重新協(xié)商。這樣 B 給出的條件比 C 更好。 A 乘機跟進，表示如果 B、 C 任何一方能接受 6 個月的穩(wěn)定價格以及其他條件，就在給對方蘇州所有的原鋁供貨訂單之外，再給西安與無錫兩廠供貨的 80需求訂單。 后來 B 公司接受了 A 公司的條件，雙方達成協(xié)議。事實上， A 公司一直希望合作的就是 B 公司， C 公司產(chǎn)品的質(zhì)量比不上 B 公司。 A 公司只是 拿 C 公司來逼 B 公司讓步，讓步之后再給它點甜頭。 以上“供貨商與外國廠商談判”的案例中， A 公司用的第一個方法是加壓，即轉(zhuǎn)向競爭對方。第二方法是加碼，即把餅畫大。 這個案例用到的戰(zhàn)術(shù)，還包括了第三者切割大餅，即利用 C 逼迫 B。在案例中， C 的策略有個重大失誤：即沒有議題交換， C 答應(yīng)了交貨期和相關(guān)質(zhì)量賠償兩個條件，但價格不可以談。而 C 應(yīng)該拿前兩個條件來進行交換。比如提出庫存只能備一個月，且價格需要浮動。然后 A 表示不同意。這個時候 C 就可改口說，若同意價格浮動，庫存可再加半個月，滿足其需要。在案例中 C 沒有交換的部分，沒有 交換就沒有談判，因而只能被 A 當作杠桿去對付 B。 第六講 談判的門與談判的遠景（下） 如何給對方一個愿景（下） （二）誰要大餅誰要小利 大餅是給對方一個愿景，而小利則是給對方一個具體的好處。 人總是比較重視自己的東西。因此，在談判中給對方以小利要從這個角度切進去。 【案例】 汽水瓶通常是要回收的。某家商店規(guī)定：顧客喝完汽水，可以將瓶退回商店，店里將付給兩元錢的退瓶費。結(jié)果，很多顧客嫌路遠、錢少，都干脆不退瓶了。而另一家商店規(guī)定：買汽水的顧客，要預(yù)交兩元錢押瓶費，顧客退瓶后，商 店再返還押金。結(jié)果，大多顧客都是喝完汽水，把瓶給退了，取回押金。 “橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”，每個人看問題的角度不一樣，每一個人需要的東西也不一樣。 圖 3不同的人要不同的東西 【圖解】 橫坐標代表人在某個年齡階段的需求，縱坐標代表人在某種文化下的需求。由于人所處年齡階段和文化背景的不同，人的需求也大不相同。 【案例】 前幾年，臺灣某公司張經(jīng)理應(yīng)公司要求向日本某公司采購液晶屏幕，早年液晶屏幕市場火爆，這家日本公司也經(jīng)常斷貨。張經(jīng)理去了一趟該日本公司的東京總部，也沒提到貨。有一次，日 本供應(yīng)商的社長來到臺灣，張經(jīng)理好不容易晚上 10 點多打電話到酒店找到了這位社長，于是，張經(jīng)理希望能約個時間與社長談一次。社長回答說，自己非常忙，如果張經(jīng)理一定要見他，那么明天早上 6 點鐘來陪他吃早飯。因為在其他時間，社長都安排了事情。 第二天，張經(jīng)理早上 5 點半就等著社長，等到 6 點，社長準時出現(xiàn)，一起吃早飯，其間，社長就問張經(jīng)理，怎么會這么準時。張經(jīng)理就說：我們老板很重視這個事，我身為其下屬，應(yīng)該為他分憂，盡快把這事情辦好。那位日本公司的社長已 70 多歲，最欣賞的就是忠孝節(jié)義，因此，對張經(jīng)理印象很好。于是雙方談 判進展也就很順利。 王經(jīng)理是一家房屋中介公司的總經(jīng)理。有一次，一個有很多房子要賣的大業(yè)主打算找家中介公司給其處理相關(guān)事宜。于是，很多中介公司競標。最后，經(jīng)過審查，業(yè)主從中選擇了三家，由上了年紀的董事長親自面談。王經(jīng)理的公司也位列三家之中。某個周日的早上，王經(jīng)理陪那位董事長去飲茶，商談合作事宜。結(jié)果，董事長談興很高，從 9 點到 12 點，一直是該董事長天南地北的侃侃而談。王經(jīng)理好幾次打算改變話題，談一下具體的合作事宜。但每次都是話到嘴邊，又壓下去了。到了 12 點，董事長買完單，就走了。王經(jīng)理很納悶，感覺會談絲毫沒有涉 及談判主題。但是，周二王經(jīng)理卻接到了該董事長助理打來的電話，決定正式與他們公司合作。王經(jīng)理雖然很高興，但是也很納悶。就問那位助理是怎么回事。結(jié)果，助理解釋道，那天董事長去喝茶的目的不是談事而是看人，其實王經(jīng)理公司的方案在第一階段就審查通過了。第二階段面談主要是看人。由于那位董事長一直沒有談到合作的重點，而王經(jīng)理卻能一直忍受，在董事長看來，這正是他所欣賞的穩(wěn)重，因此，決定選擇王經(jīng)理。 臺灣某家汽車零配件公司是東南亞數(shù)一數(shù)二的大廠。有一次，業(yè)務(wù)員李某到北歐去與一位買家洽談合作事宜。那位買家是一位上了年紀的負責人 。李某一見到這位負責人就說：你買了我們很多產(chǎn)品，雙方合作也很愉快，我們總經(jīng)理特別交代，帶一個小禮物送給你。負責人受寵若驚，心想：我有四個供貨商，其他三個沒一個這么對我。于是，很高興，就和李某閑聊。到了 3 點半，負責人就要下班釣魚去了。李某很納悶，就問怎么這么早就下班了。負責人就說：人過五十，把握時間、改善生活品質(zhì)，才是最重要的，幫老板做再多事，老板也不會感激。李某就接著這個話題與負責人繼續(xù)聊，突然話鋒一轉(zhuǎn)，對這位負責人說：你下次干脆把其他三家訂單都轉(zhuǎn)給我。你平時工作量多大啊，要在四家廠商間比較，結(jié)果 不是就想找一個更好的嗎？我們公司是大廠，品質(zhì)可以保證，而且你把重點訂單轉(zhuǎn)給我，我量多了，價格也能便宜，而且?guī)湍悴鍐危碌漠a(chǎn)品也可以提前給你使用。更重要的是，你工作時間少一半，生活品質(zhì)就能得到改善。聽完，負責人沒什么反應(yīng)，李某就回臺灣了。回來以后，李某就發(fā)現(xiàn)那個北歐買家的訂單都轉(zhuǎn)過來了。 以上三個例子，同樣是上了年紀的人，但他們需要的東西卻有很大差別。 人對小利的興趣會隨時間的改變而改變。因此，要用小利獻媚對方，就必須保持與對方的接觸，洞察對方態(tài)度的改變，從而找到恰當?shù)臅r機施以小利。 【案例】 一天，劉教授路過賣書的地攤，攤主在電視上看見過劉教授，于是熱情地向他推薦一套中文版的大美百科全書。劉教授家里已經(jīng)有一套英文版大美百科全書了，再買一套中文版大美百科全書的必要性不大，于是就婉言拒絕了攤主的推薦，攤主很失望。但是，每一次攤主碰到劉教授，都還是會重復(fù)自己的推薦。 第二天，劉教授的兒子問他家里有沒有百科全書。劉教授說有，但突然覺察到家里的這本書是英文版的 ，兒子看不懂。這時，劉教授腦子里立刻浮現(xiàn)出攤主推薦的中文版。第二天，劉教授去上課，正好碰到那位攤主又在擺攤。攤主還是一如既往地熱情推薦。結(jié)果，劉教授這次把書買了。 談判結(jié)構(gòu)是有出口的。因此，談判者要讓對方與自己談判，必須使這個談判既是可行的也是可欲的。 【案例】 劉小姐去買鞋，到了店鋪 A，看上了一雙鞋，詢問店主價格后，希望店主能再便宜一點。店主回答說：小姐，你是不是真的要買？真要買，我們再討價還價，否則浪費你我的時間。劉小姐心想：我要回答說買了，那萬一價錢談不攏怎么辦？豈不自尋 壓力。于是，扭頭就走。然后，劉小姐經(jīng)過店鋪 B，服務(wù)員熱情地招呼：小姐，進來看一下，買不買沒關(guān)系，參考一下，價格合適再買。劉小姐聽后，心想先看看再說，買不買也無所謂。于是就進去轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)。結(jié)果，買了一雙自己喜歡的鞋。 在談判的時候，是欲擒故縱還是貼身緊逼則要根據(jù)具體情況而定。 【案例】 在普通服裝店，導(dǎo)購員不應(yīng)該時時緊跟在挑衣服的顧客身邊。這樣會讓顧客覺得很別扭。導(dǎo)購員應(yīng)該與顧客保持一定的距離，觀察顧客的舉動。當看到顧客表現(xiàn)出很喜歡某件衣服的時候，導(dǎo)購員再靠近顧客，向其介紹該服裝。 但如果顧客購買的是比較 昂貴的奢侈品，那么顧客就希望銷售人員跟在自己的身旁，以顯示自己受到了尊重。 劉教授打算買輛奔馳轎車。去了一個汽車店，看上了一款。旁邊的售貨員就問劉教授的聯(lián)系方式，然后劉教授就留下自己的名片。售貨員一看是大學(xué)教授，臉色馬上就變了，他認為大學(xué)教授肯定買不起奔馳轎車。然后售貨員看了看劉教授，也沒有再理會。劉教授回家后，也沒接到過該售貨員打來的電話。這讓劉教授十分生氣。過段時間，劉教授到了另一家店，那家店的售貨員緊跟著劉教授，隨時解答各種問題。結(jié)果，劉教授就在那家汽車店把車買了。 第七講 談判的五大結(jié)構(gòu) 談判 的五大結(jié)構(gòu) （一）何謂五大結(jié)構(gòu) 五大結(jié)構(gòu)是談判過程的總體架構(gòu)，而且相互間環(huán)環(huán)緊扣，掌握了解后，對接下來的“出牌”就會更加游刃有余。 談判是赤裸裸的權(quán)力游戲。在正式談判之前，雙方的權(quán)力對比關(guān)系，即權(quán)力結(jié)構(gòu)，已經(jīng)決定了談判的基本格局。 議題結(jié)構(gòu)。例如，談判雙方涉及的是單議題還是多議題？權(quán)力跟議題的交匯點在哪？在通常情況下，議題增加會影響到權(quán)力結(jié)構(gòu)，比如談判者經(jīng)常透過議題的掛鉤去增加自己談判的籌碼。 成員結(jié)構(gòu)。例如，談判桌上有哪些人？哪些人會影響到談判的 進展？哪些人是臺前的？哪些人是幕后的？ 一、談判桌上的人與事 （一）“有人斯有事，有事斯有人”，“人”和“事”的安排如何影響談判 “有人斯有事，有事斯有人”，“人”會帶進“事”，“事”也會帶進“人”，而“事”與“人”又會影響到權(quán)力。 【案例】 甲、乙兩人談判，討論議題為 A，甲發(fā)現(xiàn)自己在談判中處于很不利的位置，于是想把自己的盟友丙拉進談判中來，甲對乙說：咱們僅僅談 A 議題還不夠，最好將 B 議題加進來一起談，這個討論才完整。乙表示答應(yīng)。隨著談判的繼續(xù)，發(fā)現(xiàn)雙方都不是 B 議題的專家，而丙在這方面則比較權(quán) 威。這時，甲就趁機讓丙加入談判。于是，談判的情勢也隨之改變。 乙若要避免這樣的情況發(fā)生，可以在甲提出要加入 B 議題的時候，就提前拒絕，以防甲以事帶人。 （二）如何把“觀眾”或“第三者”變成杠桿 A 與 B 談判，其目的是為了做秀給 C 看。在這里， C 就是此談判中的“觀眾”或“第三者”。這個時候， B 可以以 C 為杠桿，在與 A 的談判中將 C 作為籌碼，從而占據(jù)主動。例如，某商人打算到 A 社區(qū)開一個便利店，但是一直得不到該社區(qū)居民的支持。于是就先到 A 社區(qū)附近的 B 社區(qū)開了一家。由于該商人在此社區(qū)開店的目的是為了吸引 A 社區(qū)居民的注 意，因此服務(wù)態(tài)度、商品價格都令顧客十分滿意。于是， B 社區(qū)的居民就從中獲得了實惠。 （三）如何決定自己要贏還是要破？不同層次的不同考慮 如何決定自己要贏還是要破，在這里可結(jié)合以下案例進行分析。 【案例】 一個客戶要買兩個產(chǎn)品， S 公司獨家生產(chǎn)， 有別家公司生產(chǎn)，但是客戶希望用 三家公司都想搶該客戶的案子，因此，都向 S 公司進貨。 S 公司報給這三個公司的價格都一樣。但 前將產(chǎn)品降價賣給這個客戶，并與該客戶達成了初步協(xié)議。然后 望 S 在 價錢上能夠給更多的折扣，同時希望付款方式為 to 人家怎么付款給我，我怎么付款給你。S 公司沒有答應(yīng) 無理要求。但 ，我公司協(xié)議都和客戶簽了，希望貴公司幫幫忙。 道這個事后，很生氣，因為 司規(guī)模大， S 公司過去主要的買方就是 是 知 S，如果貴公司被我公司發(fā)現(xiàn)獨厚 以后咱們之間所有生意都沒了。 突然多了一個成員結(jié)構(gòu)的變術(shù)，于是 S 也不能減價。另外 望付款是 to S 公司的財務(wù)長告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理： 能有財務(wù)危機，因此必須 付款 ，我公司才出貨。 S 公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理面臨的困境 第一， 求減價，但是減價被 死，無法答應(yīng)。且 S 暗中相助 不準S 把兩樣產(chǎn)品切割解套。 第二， 求的付款方式 to S 自己的財務(wù)長鎖死，要求 先付款，原因是 己財務(wù)狀況不好。 兩個要求 S 都無法辦到，可是如果 S 不讓步， 有破產(chǎn)的可能。如果 產(chǎn)，那么客戶的業(yè)務(wù)就會因此受到耽誤，而客戶指定的是 S 公司的產(chǎn)品，如果被耽誤了，客戶會覺得 S 公司以大欺小，這難免影響到 S 公司的形象。 是贏還是破 在談判的時候，談判結(jié)果有五個：贏、和、輸、破、拖。談判按照己方的意思達成協(xié)議，贏；談判雙方各讓一步，和；放長線釣大魚，輸；挫對方銳氣，破；拖時間等待時機，拖。 一個要求被 死，無法答應(yīng)。而 二個要求， S 公司業(yè)務(wù)經(jīng)理跟財務(wù)長再精算一下成本，確定成本是售價的 50，那么 S 公司可以小讓一步，買方先開 50貨款的 L C，另 50貨到付款。 對 S 而言， 既成事實戰(zhàn)術(shù)讓 S 十分被動， S 既不能贏，也不能破，既不能輸，也不能拖。和是 S 唯一的選擇。對 言， 想拖也不想破。贏呢？付款方式最好的 to 不到；和呢？最好按照以前的付款 20/80，這也辦不到；輸呢