一級建造師項目管理培訓(xùn)老師劃重點2014.09.19

決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。包括如下內(nèi)容： 1）確定項目實施 組織2）確定和落實建設(shè)地點3）確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則4）確定和落實項目建設(shè) 資金5）確定建設(shè)項目 投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。 工程建設(shè)增值：確保工程建設(shè)安全；提高工程質(zhì)量；有利于投資成本控制；有利于進(jìn)度控制。 項目管理核心是目標(biāo)控制.。沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。 業(yè)主方的項目管理師該項目管理的核心。 工程總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動?？偝邪芾矸秶珊贤s定。總包項目管理 主要內(nèi)容：1）任命項目經(jīng)理，組建項目部,進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃2）實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理,試運(yùn)行管理3）進(jìn)行項目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理,設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾。 組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系（相對靜態(tài)關(guān)系）。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工（相對靜態(tài)關(guān)系）。 工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系（動態(tài)關(guān)系）。 組織論工具 連接方式 反應(yīng)內(nèi)容 矩形框含義 關(guān)系 項目結(jié)構(gòu)圖 直線 工作任務(wù) 通過樹狀圖對項目結(jié)構(gòu)逐層分解，反應(yīng)工作任務(wù) 工作任務(wù) 組織結(jié)構(gòu)圖 單向箭線 指令關(guān)系 反應(yīng)一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系 工作部門 合同結(jié)構(gòu)圖 雙向箭線 合同 反應(yīng)一個建設(shè)項目參與單位之間合同關(guān)系 參與單位 工作流程圖 單向箭線 邏輯關(guān)系 反應(yīng)一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系 工作 職能組織結(jié)構(gòu)：每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此有多個矛盾的指令源，會影響到企業(yè)管理機(jī)制的運(yùn)行。 線性組織結(jié)構(gòu)：每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此只有唯一指令源。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于其指令路徑太長，有可能會造成組織系統(tǒng)一定程度上運(yùn)行的困難。 在線性組織結(jié)構(gòu)中不允許出現(xiàn)多重指令。 矩陣組織結(jié)構(gòu)：適用于大的組織系統(tǒng)。上海地鐵，廣州地鐵采用此種。 若施工企業(yè)采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等，橫向工作部門是項目部。指令源為兩個，當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進(jìn)行協(xié)調(diào)和決策。為避免兩個指令矛盾的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主。 業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方都應(yīng)編制各自的項目管理任務(wù)分工表。 編制項目管理任務(wù)分工表前，首先應(yīng)該對項目實施的各階段管理任務(wù)進(jìn)行項目分解， 在工作任務(wù)分工表中，應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門（個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（個人）配合或參與。在項目的進(jìn)展過程中，應(yīng)視必要對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。 管理職能分工表使用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。工作流程圖用圖的形式反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系. 項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程。 項目實施階段策劃的任務(wù)：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。 項目決策階段策劃的任務(wù)：是定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。 決策階段策劃的基本內(nèi)容：項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目定義和項目目標(biāo)論證組織策劃管理策劃合同策劃經(jīng)濟(jì)策劃技術(shù)策劃 實施階段策劃的基本內(nèi)容：項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析項目目標(biāo)的分析和再論證項目實施的組織策劃項目實施的管理策劃項目實施的合同策劃項目實施的經(jīng)濟(jì)策劃項目實施的技術(shù)策劃項目實施的風(fēng)險策劃 1 我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程或若干階段的承包。 工程總承包核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項目建設(shè)增值的目的。 工程總承包的工作程序： 1項目啟動(任命經(jīng)理組建項目部) 2項目初始階段（項目策劃，編制項目計劃） 3設(shè)計階段 4采購階段 5施工階段 6試運(yùn)行階段 7合同收尾：取得考核證書、辦理決算、清理債權(quán)債務(wù)、取得履約證書 8項目管理收尾：辦理項目資料歸檔、進(jìn)行項目總結(jié)、對項目人員考核評價、解散項目部 施工總承包的特點： 施工總承包 施工總承包管理 分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；在以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，報價較有依 對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只能確定總承包管理投資 據(jù)；開工前有較明確的合同價，有利于業(yè)主的 費(fèi)，成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；業(yè)主和分包人直接控制 投資控制；若施工過程發(fā)生設(shè)計變更，則會引 簽約，可能增加業(yè)主的風(fēng)險 發(fā)索賠 需等全部施工圖設(shè)計結(jié)束才能進(jìn)行施工總承包需不等全部施工圖設(shè)計結(jié)束就可以進(jìn)行施工總承包的招 進(jìn)度 的招標(biāo)，開工日期不可能太早，建設(shè)周期較長，標(biāo)。有利于提前開工，縮短建設(shè)周期 控制 這是施工總承包模式的最大缺點。 取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行； 質(zhì)量 “他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；各分包之間的 控制 關(guān)系由總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕業(yè)主方管理的工作量 所有分包單位的招投標(biāo)、合同談判及簽約均由業(yè)主負(fù)業(yè)主只需進(jìn)行一次招標(biāo)，與總承包單位簽約，招 合同 責(zé)，工作量大；對分包人的付款可由總承包管理單位標(biāo)及合同管理工作量減小 管理 或業(yè)主直接支付，前者有利于對分包人的管理 施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)組織業(yè)主只負(fù)責(zé)和總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工 調(diào)，大大減輕業(yè)主方的工作 與協(xié)作量大大減少，對業(yè)主有利。 調(diào) 施工總承包管理與施工總承包模式比較的不同點：工作開展程序不同：施工總承包模式的工作程序是先進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。施工總承包管理模式則只需要出來一部分施工圖就可以進(jìn)行該部分的招投標(biāo)，可以大大縮短建設(shè)周期。合同關(guān)系不同：施工總承包模式下，由總承包單位與所有分包商簽訂合同；施工總承包管理模式下合同關(guān)系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。對分包單位的選擇和認(rèn)可不同：當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可；采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。對分包單位的付款不同：管理模式下可由總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。在施工總承包模式下，由施工總承包單位支付工程款。對分包單位的管理和服務(wù)相同 施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)，而不需要確定建筑安裝工程造價。施工總承包管理模式在合同價方面具有以下優(yōu)點：合同總價不是一次確定，整個建設(shè)工程項目的合同總額的確定較有依據(jù)；所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利；分包合同價對業(yè)主是透明的。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方 編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。 （1）“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位 編制”； 2 （2）“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制” 項目管理規(guī)劃大綱的編制程序：1明確項目目標(biāo)；2 分析項目環(huán)境和條件；3收集項目的有關(guān)資料和信息；4確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)；5明確項目管理內(nèi)容；6編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃；7匯總整理，報送審批。 項目管理實施規(guī)劃的編制程序：1 了解項目相關(guān)各方面的要求；2分析項目條件和環(huán)境；3 熟悉相關(guān)法規(guī)和文件；4 組織編制；5履行報批手續(xù)。 施工組織設(shè)計的包括：工程概況施工部署及施工方案施工進(jìn)度計劃施工平面圖主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。施工進(jìn)度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排。 大型房屋的標(biāo)準(zhǔn)：25層；100米以上；單間3萬平；單跨寬30米；群面積10萬平；單項建安合同1億。 單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程（若一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋）為對象編制的。 工程概況施工部署施工進(jìn)度計劃施工準(zhǔn)備及主要資源配置主要施工方法施工總平面布置 施工方案又叫分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ淌┕そM織設(shè)計。是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分項）工程而編制的，如：深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程。 包括：工程概況施工安排施工進(jìn)度計劃施工準(zhǔn)備及主要資源配置施工方法和工藝要求（不同點） 施工組織總設(shè)計的編制程序： 施工組織總設(shè)計 總包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批 單位工程施工組織設(shè)計 施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批 施工方案 項目技術(shù)負(fù)責(zé)人 重難分部（分項工程或?qū)ｍ椆こ淌┕し桨甘┕挝患夹g(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。 項目目標(biāo)動態(tài)控制的程序：第一步：目標(biāo)分解，確定計劃值；2 第二步：實施過程中的動態(tài)控制（收集實際值，并與計劃值比較，存在偏差，采取措施糾偏。）3 第三步：如有必要，調(diào)整目標(biāo)（計劃值）。循環(huán)進(jìn)行。 項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施：組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員管理措施（合同措施），如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段、改變施工管理、強(qiáng)化合同管理經(jīng)濟(jì)措施如落實加快工程施工進(jìn)度所需的資金等技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法、改變施工機(jī)械 在施工過程中投資的計劃值與實際值的比較包括： 12合同價與概算、預(yù)算的比較 34工程款支付與概算、預(yù)算的比較 5工程款支付與合同價的比較 6工程決算與概算、預(yù)算、合同價的比較。 注：投資的計劃值和實際值是相對的 項目經(jīng)理的職責(zé)：項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)主持編制項目管理實施規(guī)劃，對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理對資源進(jìn)行動態(tài)管理建立各種專業(yè)管理體系并組織實施進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。 項目經(jīng)理的權(quán)限：參與項目招標(biāo)、投標(biāo)及合同簽訂參與組建項目經(jīng)理部主持項目經(jīng)理部工作決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用制定內(nèi)部計酬辦法參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人參與選擇物資供應(yīng)單位在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外關(guān)系。4參與 2授權(quán) 1制定 1組織 溝通能力包括：表達(dá)爭辯傾聽設(shè)計 項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性。 風(fēng)險類型：1、組織風(fēng)險：人員能力、經(jīng)驗、組織 2、經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險：合同、資金、人身安全控制、信息安全控制 3 3、工程環(huán)境風(fēng)險：自然災(zāi)害、地質(zhì)、氣象、火災(zāi)、爆炸 4、技術(shù)風(fēng)險：勘測文件、設(shè)計文件、施工方案、物資、機(jī)械 工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃：簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，由總監(jiān)主持，專業(yè)監(jiān)理師參加編制，經(jīng)監(jiān)理單 位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)，在第一次工地會議前報送業(yè)主。 工程建設(shè)監(jiān)理細(xì)則：中型以上或?qū)I(yè)性較強(qiáng)工程。應(yīng)在工程開始前編制完成?？偙O(jiān)批準(zhǔn)。由專業(yè)工程師參加編制， 第二章 項目施工成本有直接成本和間接成本組成。 成本核算2基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費(fèi)用進(jìn)行歸集和分配，計算出施工費(fèi)用的實際發(fā)生額； 二是根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀尽?組織措施包括：編制施工成本控制工作計劃、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、加強(qiáng)施工定額管理和施工任務(wù)單管理、加強(qiáng)施工調(diào)度等。組織措施是其他各類措施的前提和保障。一般不需要增加額外費(fèi)用。 技術(shù)措施包括：進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，確定最佳的施工方案降低材料消耗的費(fèi)用確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案先進(jìn)的施工技術(shù)的運(yùn)用、新材料的運(yùn)用等 經(jīng)濟(jì)措施包括：資金使用計劃施工成本管理目標(biāo)準(zhǔn)確記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本等。經(jīng)濟(jì)措施是最易為人們所接受和采用的措施。 合同措施包括：增加承擔(dān)風(fēng)險的個體數(shù)量，合同結(jié)構(gòu)模式合同條款尋求合同索賠機(jī)會及防止被對方索賠。 施工預(yù)算 施工圖預(yù)算 預(yù)算定額 編制依據(jù)不同 施工定額（更詳細(xì)具體） 適用于發(fā)包人，又適用于承包人 適用范圍不同 施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件 作用不同 施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準(zhǔn)備現(xiàn)場材料、投標(biāo)報價的主要依據(jù) 簽發(fā)任務(wù)書、考核功效、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算的依據(jù) 施工成本計劃編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標(biāo)成本 施工成本計劃的編制依據(jù)：投標(biāo)報價文件；企業(yè)定額、施工預(yù)算；施工組織設(shè)計或施工方案；人工、材料、機(jī)械臺班的市場價；企業(yè)頒布的材料指導(dǎo)價、企業(yè)內(nèi)部機(jī)械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格；施工成本預(yù)測資料；擬采取的降低施工成本的措施。 成本控制的依據(jù)：1工程承包合同2、施工成本計劃3、進(jìn)度報告4、工程變更5、施工組織設(shè)計 6、分包合同 人工費(fèi)的控制實行“量價分離”的方法，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。 1、材料用量的控制 （1）定額控制：限額領(lǐng)料 （2）指標(biāo)控制：沒有消耗定額的，按指標(biāo)控制 （3）計量控制：收發(fā)和投料計量 （4）包干控制：小型零星材料。 贏得值法的四個評價指標(biāo)： 費(fèi)用偏差（CV）=已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）-已完工作實際費(fèi)用（ACWP） CV0，費(fèi)用節(jié)支；CV0，進(jìn)度提前；SV1，費(fèi)用節(jié)支；CPI1，進(jìn)度提前；SPI1，進(jìn)度拖后 施工成本分析的方法：比較法因素分析法（連環(huán)置換法）差額計算法比例法 4 單位工程竣工成本分析三方面：竣工成本分析主要資源節(jié)超對比分析主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟(jì)效果分析。 工程網(wǎng)絡(luò)計劃的編制方法：雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號網(wǎng)絡(luò)計劃、單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃。 單代號網(wǎng)絡(luò)繪圖規(guī)則：1正確表達(dá)已確定的邏輯關(guān)系2不允許出現(xiàn)循環(huán)回路3不能出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的連線4不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或箭尾節(jié)點的箭線5箭線不宜交叉，當(dāng)交叉不可避免時，可用過橋法或指向法6只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點1.修筑堤壩的護(hù)坡，一定要等土堤自然沉降后才能修護(hù)坡FTS時距（工作i完成時間與其緊后工作j開始時間的時間間隔。） 2道路工程中鋪設(shè)路基和澆筑路面，待路基開始工作一定時間為路面工程創(chuàng)造一定工作條件之后，路面工程即可開始進(jìn)行STS（工作i開始時間與其緊后工作j開始時間的時間間隔）關(guān)鍵工作指的是網(wǎng)絡(luò)計劃中總時差最小的工作。當(dāng)計劃工期等于計算工期時，總時差為零的工作是關(guān)鍵工作。 當(dāng)計算工期不能滿足計劃工期時，可設(shè)法通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，以滿足計劃工期要求。在選擇縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作時，宜考慮因素：縮短持續(xù)時間而不影響質(zhì)量和安全的工作有充足備用資源的工作縮短持續(xù)時間所需增加的費(fèi)用相對較少的工作。 關(guān)鍵路線是總的工作持續(xù)時間最長的線路。自始至終全部由關(guān)鍵工作組成的線路為關(guān)鍵線路。一個網(wǎng)絡(luò)計劃可能有一條或幾條關(guān)鍵路線。組織措施：會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段，應(yīng)進(jìn)行有關(guān)進(jìn)度控制會議的組織設(shè)計，以明確：會議的類型各類會議的主持人及參加單位和人員各類會議的召開時間各類會議文件的整理、分發(fā)和確認(rèn)。 管理措施：承發(fā)包模式的選擇編制工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃合理的合同結(jié)構(gòu)工程物資的采購模式重視信息技術(shù) 經(jīng)濟(jì)措施：資源需求計劃（包括資金和其他資源）資金供應(yīng)的條件經(jīng)濟(jì)激勵措施 技術(shù)措施（設(shè)計、方案、材料、機(jī)械）設(shè)計技術(shù)施工技術(shù)設(shè)計理念設(shè)計技術(shù)路線設(shè)計方案 5 質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，是致力于滿足質(zhì)量要求的一系列相關(guān)活動。 質(zhì)量風(fēng)險：1.自然2技術(shù)3管理（包括組織和管理）4環(huán)境 質(zhì)量管理體系文件構(gòu)成：1質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo) 2質(zhì)量手冊：綱領(lǐng)性文件。包括：質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)；組織機(jī)構(gòu)及質(zhì)量職責(zé)；體系要素或基本控制程序；質(zhì)量手冊的評審、修改和控制的管理辦法。 3程序性文件：是質(zhì)量手冊的支持性文件，是企業(yè)各職能部門為落實質(zhì)量手冊要求而對定的細(xì)則，企業(yè)為落實質(zhì)量管理工作而建立的各項管理標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度都屬于程序文件的范疇。 4質(zhì)量記錄：是產(chǎn)品質(zhì)量水平和質(zhì)量體系中各項質(zhì)量活動進(jìn)行及結(jié)果的客觀反映?？勺匪菪浴?施工質(zhì)量計劃應(yīng)由其自控主體即施工承包單位進(jìn)行編制。在平行發(fā)包方式下，各承包單位應(yīng)分別編制施工質(zhì)量計劃；在總分包模式下，施工總承包單位應(yīng)編制總承包工程范圍的施工質(zhì)量計劃；各分包單位應(yīng)編制相應(yīng)分包范圍的施工質(zhì)量計劃，作為施工總承包質(zhì)量計劃的深化和組成部分。施工總承包方有責(zé)任對各分包方施工質(zhì)量計劃的編制進(jìn)行指導(dǎo)和審核，并承擔(dān)相應(yīng)施工質(zhì)量的連帶責(zé)任。 施工質(zhì)量計劃的審批: 1.企業(yè)內(nèi)部的審批：通常是由項目經(jīng)理部主持編制，報企業(yè)組織管理層批準(zhǔn)。 2.監(jiān)理工程師的審查： “在工程開工前，總監(jiān)理工程師應(yīng)組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查承包單位報送的施工組織設(shè)計（方案）報審表，提出意見，并經(jīng)總監(jiān)理工程師審核、簽認(rèn)后報建設(shè)單位” 施工質(zhì)量計劃審批 關(guān)系處理原則：1發(fā)揮自控主體和監(jiān)控主體的共同作用2對監(jiān)理提出的建議、希望、要求等是否采納，采納程度有施工單位自主決策3若質(zhì)量計劃需要修改，修改后仍需審批 質(zhì)量控制點應(yīng)選擇那些技術(shù)要求高、施工難度大、對工程質(zhì)量影響大或是發(fā)生質(zhì)量問題時危害大的對象進(jìn)行設(shè)置。質(zhì)量控制點細(xì)分為“見證點”和“待檢點”，重要部位、特種作業(yè)和專門工藝等屬于見證點，施工方需提前24小時書面通知項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)到位旁站；隱蔽工程屬于待檢點，施工方在必須自檢完成后，提前通知項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢查驗收。 質(zhì)量監(jiān)控主體：建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、政府的工程質(zhì)量監(jiān)督部門。 1.檢驗批應(yīng)由監(jiān)理工程師（建設(shè)單位技術(shù)負(fù)責(zé)人）組織施工單位項目專業(yè)質(zhì)量（技術(shù)）負(fù)責(zé)人等進(jìn)行驗收。 2.（1）主控項目和一般項目的質(zhì)量經(jīng)抽樣檢驗合格； （2）具有完整的施工操作依據(jù)、質(zhì)量檢查記錄。 1.分項工程應(yīng)由監(jiān)理工程師（建設(shè)單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人）組織施工單位項目專業(yè)質(zhì)量（技術(shù)）負(fù)責(zé)人進(jìn)行驗收。 2.（1）分項工程所含檢驗批均應(yīng)符合合格質(zhì)量的規(guī)定； （2）分項工程所含的檢驗批的質(zhì)量驗收記錄應(yīng)完整。 1.分部工程應(yīng)由總監(jiān)理工程師（建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人）組織施工單位項目負(fù)責(zé)人和技術(shù)、質(zhì)量負(fù)責(zé)人等進(jìn)行驗收；地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)分部工程的勘察、設(shè)計單位工程項目負(fù)責(zé)人和施工單位技術(shù)、質(zhì)量負(fù)責(zé)人也應(yīng)參加相關(guān)分部工程驗收。 2分部驗收合格規(guī)定： a所含分項工程質(zhì)量均應(yīng)驗收合格 b質(zhì)量控制資料應(yīng)完整 c地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)和設(shè)備安裝等分部工程的有關(guān)安全、使用功能、節(jié)能、環(huán)境保護(hù)的檢驗和抽樣檢驗結(jié)果應(yīng)符合有關(guān)規(guī)定 d觀感質(zhì)量驗收應(yīng)符合要求 竣工驗收，分為竣工驗收準(zhǔn)備（施工單位）、竣工預(yù)驗收（監(jiān)理單位）、正式竣工驗收（建設(shè)單位）。必須按照質(zhì)量控制系統(tǒng)的職能分工，以監(jiān)理工程師為核心進(jìn)行竣工驗收的組織協(xié)調(diào)。 6 死亡 重傷 經(jīng)濟(jì)損失 特別重大事故 30 100 1億 重大事故 1030 50100 5000萬1億 較大事故 310 1050 1000萬5000萬 一般事故 3 10 100萬1000萬 按事故責(zé)任分類：指導(dǎo)責(zé)任事故：工程負(fù)責(zé)人片面追求施工進(jìn)度，放松或不按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制和檢驗，降低施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；操作責(zé)任事故：澆注混凝土隨意加水；自然災(zāi)害事故。 事故的處理程序：1事故報告2事故調(diào)查3事故的原因分析4制定事故處理的技術(shù)方案5事故處理（技術(shù)處理和責(zé)任處理）6事故處理的鑒定驗收7提交事故處理報告 直方圖的分布形狀及分布區(qū)間寬窄是由質(zhì)量特性統(tǒng)計數(shù)據(jù)的平均值和標(biāo)準(zhǔn)偏差所決定。 質(zhì)量監(jiān)督檔案按單位工程建立。 職業(yè)健康10個核心要素：職業(yè)健康安全方針；對危險源辨識、風(fēng)險評價和控制措施的確定；法規(guī)和其他要求；目標(biāo)和方案；資源、作用、職責(zé)、責(zé)任和權(quán)限；合規(guī)性評價；運(yùn)行控制；績效測量和監(jiān)視；內(nèi)部審核；管理評審。 環(huán)境管理體系10核心要素：環(huán)境方針；環(huán)境因素；法律法規(guī)與其他要求；目標(biāo)、指標(biāo)和方案；資源、作用、職責(zé)與權(quán)限；運(yùn)行控制；監(jiān)測與測量；評估法規(guī)的符合性；內(nèi)部審核；管理評審。 企業(yè)安全教育包括對管理人員、特種作業(yè)人員和企業(yè)員工的安全教育。 企業(yè)員工安全教育：新員工上崗前的三級安全教育、改變工藝和變換崗位安全教育、經(jīng)常性安全教育。 預(yù)警體系功能的實現(xiàn)主要依賴于預(yù)警分析和預(yù)控對策兩大子系統(tǒng)作用的發(fā)揮。 預(yù)警分析包括：預(yù)警監(jiān)測、預(yù)警信息管理、預(yù)警評價指標(biāo)體系的構(gòu)建（評價指標(biāo)的確定、準(zhǔn)則的確定）、預(yù)警評價 安全技術(shù)交底的內(nèi)容： 1、作業(yè)特點和危險點 2、預(yù)防措施 3、注意的安全事項 4、安全操作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn) 5、發(fā)生事故后采取避難和急救措施 安全技術(shù)交底的要求：1項目經(jīng)理部必須實行逐級安全技術(shù)交底制度 2必須具體、明確、針對性強(qiáng)。 3內(nèi)容針對分部分項工程中的危險因素和存在問題 4優(yōu)先采用新的安全技術(shù)措施 5向工長、班組長詳細(xì)交底：工程概況、施工方法、施工程序、安全技術(shù)措施 6對于四新項目或技術(shù)含量高、難度大的，必須兩階段交底。A初步設(shè)計技術(shù)交底B實施性施工圖 7保持書面安全技術(shù)交底簽字記錄。 專項應(yīng)急預(yù)案中的信息報告程序包括：1.確定報警系統(tǒng)及程序2確定現(xiàn)場報警方式3確定24小時與相關(guān)部門的通信、聯(lián)絡(luò)方式4明確相互認(rèn)可的通告、報警形式和內(nèi)容5明確應(yīng)急反應(yīng)人員向外求援形式。 地方各級安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門的應(yīng)急預(yù)案，應(yīng)當(dāng)報同級人民政府和上一級安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門備案。 特別重大事故國務(wù)院 重大事故逐級上報至省 較大事故市級人民政府 一般事故縣級人民政府。未造成人員傷亡的一般事故，縣級政府也可委托事故發(fā)生單位組織事故調(diào)查。 7 噪聲控制可以從聲源傳播途徑接收者防護(hù)等來考慮。 聲源上降低噪聲，是防止噪聲污染的最根本措施。 在聲源處安裝消聲器消聲，鼓風(fēng)機(jī)、通風(fēng)機(jī)、壓縮機(jī)、燃?xì)鈾C(jī)、內(nèi)燃機(jī)的排氣放空裝置等進(jìn)出風(fēng)管的適當(dāng)位置設(shè)置消聲器。 傳播途徑里的減振降噪：將阻尼材料涂在振動源上，或改變振動源與其他剛性結(jié)構(gòu)的連接方式。 招標(biāo)要采用公開的方式發(fā)布信息。 資格預(yù)審公告和招標(biāo)公告應(yīng)在國務(wù)院發(fā)改委依法指定的媒介發(fā)布。 指定媒介發(fā)布依法必須進(jìn)行境內(nèi)資格預(yù)審公告、招標(biāo)公告，不得收取費(fèi)用。 招標(biāo)人或其委托機(jī)構(gòu)應(yīng)至少在一家指定的媒介發(fā)布招標(biāo)公告。 自招標(biāo)文件或資格預(yù)審文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5個工作日。 投標(biāo)人自費(fèi)購買相關(guān)招標(biāo)文件或資格預(yù)審文件。招標(biāo)人發(fā)售招標(biāo)文件或資格預(yù)審文件收取的費(fèi)用應(yīng)當(dāng)限于補(bǔ)償印刷、郵寄的成本支出，不得以營利為目的。對于所附的設(shè)計文件，招標(biāo)人可以向投標(biāo)人酌收押金。對于開標(biāo)后投標(biāo)人退還設(shè)計文件的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向投標(biāo)人退還押金。 施工合同示范文本組成：協(xié)議書通用條款專用條款 發(fā)包方的責(zé)任與義務(wù)：1圖紙的提供和交底2對化石、文物的保護(hù)3出入場的權(quán)利4場外交通5場內(nèi)交通6許可或批準(zhǔn)7提供施工現(xiàn)場8提供施工條件9提供基礎(chǔ)資料10資金來源證明及支付擔(dān)保11支付合同借款12組織竣工驗收13現(xiàn)場統(tǒng)一管理協(xié)議 工程承包人（總承包單位）的主要責(zé)任和義務(wù) 1.分包人對總包合同的了解：承包人應(yīng)提供總包合同（有關(guān)承包工程的價格內(nèi)容除外）供分包人查閱，分包人應(yīng)全面了解總包合同的各項規(guī)定（有關(guān)承包工程的價格內(nèi)容除外）。 3.承包人的工作： 1、向分包人提供與分包工程相關(guān)的各種證件、批件和各種相關(guān)資料，向分包人提供具備施工條件的施工場地； 2、組織分包人參加發(fā)包人組織的圖紙會審，向分包人進(jìn)行設(shè)計圖紙交底； 3、提供合同專用條款中約定的設(shè)備和設(shè)施，并承擔(dān)因此發(fā)生的費(fèi)用； 4、隨時為分包人提供確保分包工程的施工所要求的場地和通道等，滿足施工運(yùn)輸?shù)男枰?，保證施工期間的暢通； 5、負(fù)責(zé)整個施工場地的管理工作，協(xié)調(diào)分包人與同一施工場地的其他分包人之間的交叉配合，確保分包人按照經(jīng)批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計進(jìn)行施工。 分包人的工作 （3）在合同約定的時間內(nèi)，向承包人提供年、季、月度工程進(jìn)度計劃及相應(yīng)的進(jìn)度統(tǒng)計報表； （4）在合同約定的時間內(nèi)，向承包人提供詳細(xì)的施工組織設(shè)計，承包人應(yīng)在專業(yè)條款約定的時間內(nèi)批準(zhǔn)，分包人方可執(zhí)行； 分包人經(jīng)承包人同意，可以將勞務(wù)作業(yè)再分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。 承包人的主要義務(wù)：A組建項目管理班子B完成勞務(wù)分包人施工前的工作，有：1交付具備開工條件的施工場地。2滿足勞務(wù)作業(yè)所需的能源供應(yīng)、通信及道路暢通3.向勞務(wù)人員提供工程資料4向勞務(wù)分包人提供生產(chǎn)、生活臨時設(shè)施。 勞務(wù)分包人施工開始前，承包人應(yīng)獲得發(fā)包人為施工場地內(nèi)的自有人員及