NIKE的營銷策略

NIKE 運動鞋的營銷策略運動鞋的營銷策略 耐克簡介耐克簡介 NIKE 英文原意指希臘勝利女神 NIKE 是全球著名的體育用品品牌 中文譯為耐克 該公 司總部位于美國俄勒岡州 Beaverton 該公司生產的體育用品包羅萬象 服裝 鞋類 運動器 材等等 NIKE 這個名字 在西方人的眼光里很是吉利 易讀易記 很能叫得響 耐克商標象 征著希臘勝利女神翅膀的羽毛 代表著速度 同時也代表著動感和輕柔 耐克公司的耐克 商標 圖案是個小鉤子 造型簡潔有力 急如閃電 一看就讓人想到使用耐克體育用品后 所產生的速度和爆發(fā)力 首次以 耐克 命名的運動鞋 鞋底有方形凸粒以增強穩(wěn)定性 鞋身的兩旁有刀形的彎勾 象征女神的翅膀 耐克的歷史耐克的歷史 1962 年 一個名為菲爾 奈特 Phil Knight 的商學院研究生 在無意中聽到 俄勒岡期刊 Oregon Journal 的人員 正在辯論日本的尼康相機有一天會不會取代昂貴的德國造萊卡 Leicas 相機 當下靈光一閃 寫了一份論文 身為俄勒岡大學中距離賽跑的選手 菲 爾 奈特認為 如果擅長低價生產的日本制造商 可以生產出品質優(yōu)良的跑步鞋 利用此 一價格優(yōu)勢 就可以開辟出一個新的市場 進而與歐洲的制鞋商 如阿迪達斯 Adidas 與彪 馬 Puma 等一較高下 盡管奈特畢業(yè)之后就到了一家公司擔任會計工作 但是在 1963 年夏 天 他還是去了一趟日本 與生產虎牌 Onitsuka Tiger 運動鞋的鬼冢 Onitsuka 公司的經理 見面 當他看到這些便宜又輕便 而且與歐洲品牌質量不相上下的運動鞋時 奈特當即受 到鼓動 一些樣品帶回家鄉(xiāng) 并出示給他的同學 同時也是運動教練的比爾 鮑爾曼 BillBowerman 看 這些樣品給這位傳奇性的俄勒岡教練留下相當深刻的印象 他因而同意 出資 500 美元 成為合伙人 這兩個人后來與鬼冢公司簽約 以 藍帶體育用品公司 Blue RibbonSports 簡稱 BRS 的名義 買進 1 千雙虎牌鞋 他們把鞋子放在汽車后面的行 李箱 運到運動大會的現(xiàn)場出售 結果 奈特在短短的一年之內就賣出了 8 千美元的鞋子 他隨后即辭去工作 并進口了更多的鞋子 奈特雇用了幾個銷售人員 他們都是志趣相投 的賽跑選手 BRS 公司剛好給了他們這個工作機會 讓他們可以有不錯的收入 同時也享 受跑步的樂趣 1966 年 原本就一直在嘗試用各種不同方法制作更輕便鞋子的鮑爾曼 寄給鬼冢公司一雙 自己設計的鞋子 里面的鞋幫是一個軟尼龍的 而非傳統(tǒng)的皮革 這雙鞋叫做 Cortez 雖 然一開始遭到阿迪達斯業(yè)務代表的奚落與嘲笑 卻在田徑比賽中風行一時 成為虎牌旗下 最暢銷的鞋款 到了 1969 年 BRS 已經賣出了超過 100 萬美元的鞋子 但是 由于長期過 度依賴日本鬼冢公司 他們也開始擔心雙方的關系恐怕生變 后來 這種擔心果然成真 日本方面開始尋找更大的批發(fā)商 并威脅要中止合作關系 奈特被迫選擇 或者賣掉他的 股份 并面對法律問題 或并另覓他法來生產鞋子 因此 帶著他的幾個員工 這些員工 已經開始開發(fā)設計出一條不同的生產線 奈特認為單打獨斗的時候到了 他決定要接受更 大的挑戰(zhàn) 因為違約 切斷了與鬼冢公司的合作關系之后 他找到一家位于愛塞特 Exeter 的工廠 并與日本的一家貿易公司口商巖井 Nissho Iwai 合作 該公司向他們提供信用融資 開始以一個新的名稱與商標銷售鞋子 在員工約翰遜 Johnson 的一場夢境中 希臘勝利女 神的形象浮觀 因此 他們取了 Nike 耐克 這個名字 古希臘勝利女神 即名為 Nike 而當?shù)氐囊粋€女學生凱洛琳 戴維森 CarolineDavidson 只收取 35 美元的費用 為他們設 計了一個胖胖的勾勾符號 成為耐克的新標志 這個標志一開始不太討人喜歡 因為它不 像阿迪達斯鞋子上的條紋 具有支撐腳底足弓的修飾作用 也不像彪馬的標志可以修飾支 撐足部的圓形部位 只有純粹的裝飾功能 但是 這個 Swoosh 指 嗖的飛過去 也就是耐克的綽號 卻成為全世界最知名的標志 而且對于耐克公司的成功 居功至偉 1980 年 NIKE 進入中國 在北京設立了第一個 NIKE 生產聯(lián)絡代表處 之后 NIKE 秉承 Local for Local 在哪里 為哪里 的觀念 不僅將先進技術引入中國 而且全心致力于本 地人才 生產技術 銷售觀念的培養(yǎng) 取之本地 用之本地 在中國取得了飛速進展 1 宏觀環(huán)境 1 經濟環(huán)境 在經濟全球化的背景下 各個行業(yè)的消費市場都在擴大 北美自有貿易協(xié)議和 WTO 也為 對外貿易提供了良好的保障 但在經濟全球化的同時 也出現(xiàn)了區(qū)域性的經濟集團 如歐 盟等 對于成員國以外的貿易對象設置了各種貿易壁壘 阻礙了耐克公司進一步拓展市場 如今 耐克公司將大部分生產都放到了發(fā)展中國家 但是發(fā)展中國家經濟發(fā)展的不穩(wěn)定 不定期的經濟危機 對于耐克公司的生產和銷售也造成很大的影響 還有一些發(fā)展中國家 的運動鞋市場尚未全部開放 一些國家仍對進入本國的外國公司運動鞋產品實行配額制度 從美國自身的經濟發(fā)展狀況來看 90 年代前后 美國經濟開始擺脫滯漲 出現(xiàn)了良好的 增長勢頭 但 06 年以后出現(xiàn)的金融危機使美國經濟又遭重創(chuàng) 美國本土的市場必定萎縮 2 人口環(huán)境 近幾年來全球的人口結構發(fā)生了顯著的變化 人口增長的幅度趨緩 人口老齡化的現(xiàn)象越 來越嚴重 而耐克的主要消費人群仍然是青少年 因此耐克所面臨的市場正在陷入緊縮的 形勢 發(fā)展中國家隨著經濟發(fā)展 人口素質不斷提高 文化教育水平的提升使人們的思維方式 也產生了很大的改變 大批新興發(fā)展中國家的人們對品牌運動鞋產生了興趣 3 社會文化環(huán)境 由于社會生產力發(fā)展 各國人民對于服飾的追求趨于時尚化 健康化 越來越多的女性 也愿意選擇運動類服飾作為日常的服飾 經濟全球化也帶來了文化傳播 西方發(fā)達國家 的文流入發(fā)展中國家 發(fā)展中國家的人民受到了很大影響 對于品牌 時尚有了更大的需 求 耐克作為歐美運動品牌的代表 受到了大量發(fā)展中國家人民的追捧 4 科學技術 環(huán)境 第三次產業(yè)革命后 世界進入了以科學技術為主導的知識經濟時代 各個行業(yè)的技 術都是日新月異的 作為一個以運動鞋為主要產品的企業(yè) 鞋的原料 外形及舒適性是至 關重要的 如今的人造皮革技術在運動鞋生產上被大量應用 不僅降低了企業(yè)的生產成本 也能保證鞋子的舒適性 2 微觀環(huán)境 1 企業(yè)自身 a 耐克公司較早進入運動鞋生產領域 占領了一定的市場先機 為其發(fā)展奠定了基礎 b 耐克的營銷部門也能根據(jù)市場的動態(tài)及時調整營銷戰(zhàn)略 c 耐克的產品也趨于多元化 對于不同的顧客群體 能夠開發(fā)不同的產品 滿足了不同人 群的消費需求 d 耐克自身的生產技術在同行業(yè)中也處于先進地位 2 供應商 a 目前耐克的原料來源于發(fā)展中國家 組裝生產業(yè)務也主要集中在勞動力較為低廉的東 亞 東南亞地區(qū) 這使耐克的生產成本降低 因此在價格上能有更強的競爭力 b 但是部分發(fā)達國家對這些國家的貿易壁壘導致產品銷售在歐美地區(qū)出現(xiàn)了一定的困難 3 顧客 隨著社會觀念的變化 耐克的顧客群也在發(fā)生著變化 越來越多的女性成為了耐克的消 費者 4 競爭者 a 運動鞋市場的競爭非常激烈 各個運動品牌都亮出了自己的時尚新奇品牌概念來吸引不 同人群的顧客 目前耐克的主要競爭對手有阿迪達斯 在歐美占有很大的市場份額 b 在中國市場 也受到了中國本土運動品牌的沖擊 環(huán)境分析與營銷策略 1 行業(yè)構成的分析 近幾年可以說是國內運動鞋行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)國爭霸時期 一些企業(yè)通過早年的原始積累以后 紛紛轉向國內市場 通過幾年的發(fā)展 目前國內運動鞋行業(yè)體現(xiàn)為 以 Adidas 和 Nike 為主 的外國名牌位居塔尖 李寧 安踏等則處于中高檔 而特步 愛樂 恩東等 晉江產 品 牌幾乎囊括了整個中檔 耐克公司的產品線將耐克公司分為運動鞋 運動服飾和運動配件 三個業(yè)務單位 根據(jù)相關數(shù)據(jù) 運動鞋業(yè)務在整個公司生產規(guī)模中大約占 59 運動服飾 大約占 34 運動配件約占 7 耐克將它的運動鞋定位為具有創(chuàng)新設計與技術 高價位的 高品質產品 耐克憑借豐富的產品類型以及杰出的設計 2000 年占據(jù)了超過 39 的美國運 動鞋市場 幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍 2 行業(yè)增長 2008 年對國內運動品牌來說是揚眉吐氣的一年 李寧 旗下李寧品牌銷售收入 63 54 億元 占比 95 0 其他品牌收入 3 36 億元 占比 5 0 包括 AIGLE Z DO 紅雙喜和 Lotto 其 中李寧牌鞋類 29 18 億元 占總收入的 43 6 服裝類 30 98 億元 占比 46 3 配件 3 39 億元 占比 5 1 2008 年整體銷售毛利率為 48 1 比上年提升 0 2 個百分點 安踏 2008 年安踏品牌毛利率增長 6 5 個百分點 至 40 從產品銷售情況來看 鞋類產品上升 46 8 至 2680 萬雙 平均售價 批發(fā)價 從 88 元增至 94 元 同比增長 6 8 服裝產品 銷量上升 43 7 至 3390 萬件 平均售價則由 53 6 元漲至 58 6 元 上升 6 3 而耐克公 司最大的競爭對手為 Adidas 耐克的經營策略耐克的經營策略 1 自成名牌 2 模仿 跨領域 品牌經營和技術開道 前三項都是從阿迪達斯學到的 在與阿迪達斯競爭的過程中 耐克把生產過程包給成本低 廉的廠商去做 自己主要做鞋型設計和開發(fā) 同時把設計成果轉移到其他的鞋型領域 這 一點后來被認為是耐克超越阿迪達斯的關鍵 即用產品技術的演化來進入到更多的市場 預先獲得最有潛力的產品組合 3 高效的管理團隊 耐克建立了高效的高層團隊 分配切實的工作 在越來越強調個人奮斗與才能的今天 我 們 這個詞兒 已被許多公司拋在一邊 而耐克卻一直強調這個集合詞帶來的強大凝聚力 和感召力 使用 我們 來取代 我 的措詞 即使是離職到其他鞋業(yè)公司的前耐克員工 也仍然保持耐克人這種敬業(yè)精神 以忘我的工作而成為公司十分器重的 工作狂 每 6 個月 耐克的管理隊伍要聚會討論策略 這個大吵大鬧的聚會以 針鋒相對 著稱 耐克總是鼓勵對抗 甚至是慫恿對抗 而且每個人和其他人一樣 接受別人的大聲指責 4 創(chuàng)造祥和的工作環(huán)境 耐克企業(yè)的所在地 就像校園一樣 有森林 慢跑小徑 湖泊 足球場 耐克希望創(chuàng)造出 一個祥和的工作環(huán)境 認為世界已經夠混亂的了 工作時間應像在家一樣自由 那就像是 在一個充滿手足情義的環(huán)境中工作 同事們在一起痛快地喝酒 滔滔不絕地談論體育 并 自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物 在耐克公司工作的市場營銷人員和廣告專家們 對環(huán)境很滿意甚至迷戀 他們通常大都是 一群在這個行業(yè)中對他們的業(yè)務知識頗為積極 對古往今來的社會文化頗有研究的杰出工 作者 他們不僅擁有扎實的經濟學 統(tǒng)計學 心理學的專業(yè)基礎知識 他們還要對社會學 有所了解 他們不光要了解現(xiàn)代人們的生活時尚 還要對他們上一代人的生活習慣以及言 談方式都有一些了解才夠 耐克的營銷人員把這兩者巧妙地結合起來 應用在很少有人能 夠做到的所謂耐克 柏拉圖式的市場營銷 上面 換言之 耐克人將這些素質與能力成功 的轉入到耐克既抽象又具體的營銷工作中了 對待業(yè)務專業(yè)知識耐克人成功的做到了 繼 承與發(fā)展 他們都秉承了專業(yè)知識的優(yōu)良傳統(tǒng) 同時 在耐克公司他們又是一群最熱衷于 看雜書的員工 可謂是行家與雜家的結合體 耐克發(fā)現(xiàn)通過注入新的靈感來源它仍然可以保持住眾多的核心品牌特性 耐克的設計師們 都十分滿意于他們工作上的好處 耐克有九千多種不同的款式服裝 九百多種不同樣式的 運動鞋 都是出自這些設計師們的手筆 數(shù)量如此繁多 你不能不佩服他們豐富的想象力 他們可以夢想天馬行空 可是誰又沒有夢呢 假使一個人沒有夢了 那他就什么都沒有了 耐克人一直以來所引以為豪 而且值得欣慰的一點就是他們擁有一張 做夢許可證 5 對每位新員工的要求 為了做到并保持這種強有力的發(fā)展態(tài)勢 耐克對每一個新進員工都提出了如下要求 知道 變通并且虛心接受意見 保持強壯的體格和不屈不撓的個性 敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn) 接受耐克 是個大公司的事實并將自身融入公司 耐克絕不要像其他大公司一樣沒有效率 利用公司 現(xiàn)有的各種條件不斷想出新點子 拿出勇氣去克服一切困難 同時又絕不能自高自大 謙 卑的態(tài)度是任何時候都需要的 必須牢記這一點 冠軍頭銜不會從天而降 只有奮斗 才 能在這塊土地上求得生存 在一個耐克的教育培訓課程上經理強調說 自大 自以為是和 官僚 只有這三件事才可以打敗這家公司 6 耐克虛擬經營 耐克公司不需要購進原材料 不需要龐大的運輸車隊 沒有廠房 生產線和生產工人這些 實 的東西 其自身價值就在于它非凡的品牌 卓越的設計能力 合理的市場定位以及 廣闊的營銷網(wǎng)絡等 虛 的東西 它可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應商 按照耐 克總部的設計和要求生產耐克運動鞋 并可以根據(jù)市場環(huán)境和公司的商業(yè)戰(zhàn)略需要轉換生 產基地 由于耐克公司在生產經營上廣泛采取虛擬經營方式 從而本部人員相當精簡而又 有活力 這樣避免了很多生產問題的拖累 使公司能集中精力關注產品設計和市場營銷等 方面的問題 及時收集市場信息 及時將它反映在產品設計上 然后快速由世界各地的簽 約廠商生產出來滿足需求 耐克的競爭者耐克的競爭者 1 競爭者組成 1 總體市場 作為運動品牌 不論耐克這樣的國際知名品牌還是李寧 安踏這樣的本土品牌 都是朝著 專業(yè)化 多元化發(fā)展的 這些品牌不單涉及運動鞋 運動服飾 更包括周邊產品 例如包 運動器材等等 經過調查資料顯示 各大品牌的銷售市場占有率如下 在總體市場上我們可以看出 耐克的市場份額一直處于首位 但是和阿迪達斯的差距并不 很大 一直處于緊咬的狀態(tài) 他們分別扮演了市場領導者和挑戰(zhàn)者的角色 而李寧 安踏 有相較其他品牌多的市場份額 但是與第一集團耐克 阿迪達斯相差甚遠 所以他們扮演 的市場追隨者的角色 而其他這一部分 雖然份額最大 但是被將近 200 多家的品牌瓜分 而其中不乏有耐克和阿迪達斯旗下收購來的品牌 所以說這 200 多家是作為市場利基者出 現(xiàn)的 細分市場了解了企業(yè)所在的市場位置 還要明確 到底在哪個細分市場上有優(yōu)勢而 在哪些細分市場上我們有不足之處 首先從地域來看 由于各個品牌起源不同 所以在各 個地區(qū)的受歡迎程度和銷售額都會有所不同 以阿迪達斯為例 它是發(fā)源于德國的品牌 所以更加了解 歐洲消費者的需求 并且在歐洲的發(fā)展時間較長所以說他在歐洲的銷售額要 遠高于其他地區(qū) 同理本土品牌李寧等在中國區(qū)的銷售業(yè)績也要比其他地區(qū)高 而耐克就 在于它的老家美國地區(qū)了 2 競爭者分析 之前分析了競爭者的市場地位 主要有 挑戰(zhàn)者 阿迪達斯 追隨者以李寧為例 利基 者為剩下的市場占有率較低的品牌 但是有一個不得不提的問題就是盜版 這些市場上 壞 的競爭者 a 挑戰(zhàn)者 首先來看阿迪達斯 阿迪達斯作為從科技研發(fā)能力 營銷能力 資金能力 創(chuàng)新能力都和 耐克有的一拼的品牌 它的目標就是挑戰(zhàn)市場領導者 耐克 增加自己的市場份額和利 潤 以擠占對手的市場份額 其中風險大潛在收益也大 b 追隨者 李寧公司一直力圖 以高端體育用品市場帶動大眾化產品的消費 并以創(chuàng)造成為 全球領 先的體育用品品牌公司 為愿景 作為市場追隨者 它的屬于距離跟隨這樣的情況 李寧 力求模仿耐克這樣的國際大牌的經營理念 但是在包裝 廣告和價格上又和耐克有一定的 差異 c 壞 競爭者 在這里不得不說一個問題就是盜版 這些商家不遵循市場規(guī)則 翻版耐克和阿迪達斯等知 名品牌的款式 打著一樣的或是及其相似的牌子 以非常低的價格賣出 給這般廠家?guī)?了不小的沖擊 同時也對正版商家的信譽造成了損害 市場營銷策略市場營銷策略 耐克的分銷策略耐克的分銷策略 耐克將它的運動鞋定位為具有創(chuàng)新設計與技術 高價位的高品質產品 耐克憑借豐富的 產品類型以及杰出的設計 2000 年占據(jù)了超過 39 的美國運動鞋市場 幾乎是阿迪達斯市 場份額的兩倍 而全世界運動商品市場的營業(yè)總額有近一半來自于北美市場 體育用品專 賣店 如高爾夫職業(yè)選手用品專賣店 百貨商店 集中銷售最新樣式的耐克產品 大眾體 育用品商店 供應許多不同樣式的耐克 耐克產品零售商店 設在大城市中的耐克城 供 應耐克的全部產品 重點是銷售最新款式 工廠的門市零售店 銷售的大多是二手貨和存 貨 在 2003 財務年度 耐克有 91 的美國鞋類都以這種方式出貨 2002 財務年度為 92 2001 財務年度為 86 現(xiàn)在 耐克有三種銷售渠道 零售商 耐克城以及電子商務 耐克城建立于 20 世紀 90 年代 展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產品系列 在主干道上做廣告 電子商務始于 90 年代的 N 耐克也允許其他網(wǎng)絡公司銷售其產品 電子商務策略 使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系 耐克的產品策略耐克的產品策略 耐克對市場變化感知一向敏銳 創(chuàng)新是企業(yè)成功的關鍵 企業(yè)經營的最佳策略就是搶在別 人之前淘汰自己的產品 這種把創(chuàng)新理論運用到市場營銷中的新做法 包括營銷觀念的創(chuàng) 新 營銷產品的創(chuàng)新 營銷組織的創(chuàng)新和營銷技術的創(chuàng)新 要做到這一點 市場營銷人員 就必須隨時保持思維模式的彈性 讓自己成為 新思維的開創(chuàng) 1 重視研制和推廣新產品 耐克認為 商海不會風平浪靜 處處有暗礁險灘 想要繼續(xù)占據(jù)行業(yè)領導地位 必須具有 三個前提 第一 i 拓展整個市場的需求 第二 經由良好的防衛(wèi)或攻擊行為來保護現(xiàn)有 的市場占有率 第三 設法拓展市場占有率 甚至在市場規(guī)模尚未擴大之時 在產品開發(fā) 上 耐克首先必須根據(jù)顧客的需要決定新產品的功能 品質 商標 包裝 服務等 給顧 客提供包括產品實體 產品核心和產品衍生三個層次上的整體產品 其次要密切關注產品 生命周期發(fā)展的不同階段 選擇能適當發(fā)揮自己比較優(yōu)勢的階段進行生產并不斷創(chuàng)新 此 外 耐克還通過市場調查 市場細分 市場定位等各種渠道來提高產品的競爭 耐克將其 自身的市場觀念分析總結為以下三種基本形態(tài) 第一 低成本的制造商 耐克實行低成本的虛擬化生產方式 在生產原材料和勞動力價格 十分低廉的第三世界國家進行產品制造 以達到耐克降低成本 提高其產品競爭力的目的 外包 指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源 從而達到降低成本 提高效率 充 分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式 對實行外包的 耐克來講 不僅要做到現(xiàn)有核心能力的整合 更重要的是還要做到如何鞏固和提升自己的 核心能力 如果耐克忽視了本身核心能力的培養(yǎng) 那么實施外包只是在培養(yǎng)潛在的競爭對 手 而使自己失去未來的發(fā)展機會 發(fā)展核心競爭力應考慮兩個方面的問題 即核心技術 的發(fā)展和作為核心能力重要載體的人才培養(yǎng)與激勵問題 耐克的聰明之處正在于此 雖然 是模仿競爭對手起家 但是它比被模范者做得更好 更系統(tǒng)化 第二 技術產品的制造 耐克公司憑借其獨有的運動產品設計和生產制作工藝 在市場上 擁有運動員這個特殊的顧客群體 使得耐克產品成為眾多國家體育代表的指定穿著的運動 品牌 第三 高價值的制造 耐克公司推出的絕大多數(shù)運動產品都是質優(yōu)價也高 不斷開 發(fā)新品 耐克 市場領先 2 多樣化產品組合 耐克的實踐證明 耐克公司是迄今最成功的公司之一 它采取具有戰(zhàn)略意義的產品組合策 略 創(chuàng)造更多的市場變化 耐克產品組合策略 即 產品多樣化 所謂產品組合策略 就 是從原先只生產 運動鞋 這一單一品種系列 改為同時生產童鞋 休閑鞋 工作鞋和運 動鞋等多個品種的系列產品 以適應不同年齡層次 不同消費能力 不同興趣愛好的顧客 的需求 此舉反應熱烈 因此又一次搶占了市場 銷售額直線飛升 當年銷售額比上一年 增加 51 純利潤猛增 96 將球鞋文化發(fā)展到極致 涉及時尚 運動 休閑等多個領域 nike 系列產品走在鞋生產技術的前沿 Flight Force Uptempo 三個籃球鞋系列 Total 90 Mercurial Vapor 兩個足球鞋系列 Air Max 360 Air Max Shox 等跑鞋系列 Air Zoom Vapor 網(wǎng)球鞋系列 Dunk Low Mid Air Force 1 Low Mid Hi Premium Terminator Hi Low Cortez 復古鞋系列以及 Dunk SB 板鞋系列 3 延伸產品品牌 耐克認為 品牌延伸是企業(yè)在經營過程中 將現(xiàn)有名牌轉移使用在計劃推出的新產品上的 一種策略 耐克利用自己在運動上的知名品牌延伸 實現(xiàn)一品為主 多品聯(lián)動的 易綱舉 目 的效應優(yōu)勢 耐克公司以鞋為主 使得各類鞋產品都乘上了 名牌 的快車 借風借 力 形成了名牌的聯(lián)動效應 2005 年 馬克 帕克給蘋果公司 CEO 史蒂夫 喬布斯打了個電 話 向喬布斯提出一個大膽的設想 將耐克的跑步鞋與蘋果公司當紅的 iPod 數(shù)字音樂播放 器結合起來 同樣以創(chuàng)新和營銷著稱的喬布斯與馬克 帕斯一拍即合 在兩家公司的緊密協(xié) 作下 耐克推出了 Nike Plus 這實際上是在耐克的跑步鞋里增加一個微型無線傳感器 自 動監(jiān)測跑步的時間長度 距離以及所消耗的熱量等情況 并將這些信息發(fā)送到 iPods 從 而使那些擁有 iPods 的消費者能夠清楚地了解自己的運動情況 4 產品 時裝化 在市場商品越來越豐富 人們的生活水平也日益提高的今天 消費者往往更注重產品的特 色質量 例如要求產品功能齊備 質量上乘 樣式新穎等 耐克對耐克運動產品價值的構 成要素以及各種要素的相對重要程度進行重新權衡 新穎則是耐克的一大特色 從制造工 藝刀產品款式耐克都講求新 奇 特 講新奇的產品打入市場并被廣大消費者所接受 這 毫無疑問 耐克的一大強項 例如 Two3 男裝是耐克和喬丹共同合作的結晶 喬丹參與了時裝設計 從 2001 年春天推出起 它的定位就很清楚 針對的目標市場是 25 至 35 歲 生長在 hip hop 文化中 擁有相當大消費能力的年青人 產品敏銳地把握了街頭時尚 同時又不失優(yōu) 雅 5 產品全球化 耐克并非虛張聲勢 除了作出遠大的獲利目標外 它還宣布了要達到該目標的細節(jié) 例如 耐克中層管理者負責運籌帷幄的戰(zhàn)士目標 而往國外擴張 則是耐克的另一重點計劃 美 國運動鞋市場雖然已飽和 但國外市場仍處于快速成長中 耐克主管全球營銷交流的副總 裁說 我們不得不立足于世界來推進自身的市場 依賴地區(qū)計劃以便打響耐克的品牌 為了提高在美國境外的名聲 耐克近幾年積極網(wǎng)絡了德國手球隊 肯尼亞田徑明星選手 中國女子籃球隊等成為企業(yè)的最佳代言人 真正的挑戰(zhàn)還在于要找到一批稱職的經理 并 給他們灌輸耐克的經營方式 但這個過程充滿艱辛 在美國耐特相信本公司的經理能干得 很出色 因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義 那就是 體育 表演 灑脫自由的運 動員精神 6 發(fā)現(xiàn)消費者的需要 耐克實行個性化營銷 它把對人的關注 人的個性釋放及人的個性需求的滿足推到空前中 心的地位 企業(yè)與市場逐步建立一種新型關系 建立消費者個人數(shù)據(jù)庫和信息檔案 與消 費者建立更為個人化的聯(lián)系 及時地了解市場動向和顧客需求 向顧客提供一種個人化的 銷售和服務 顧客根據(jù)自己需求提出商品性能要求 耐克盡可能按顧客要求進行生產 迎 合消費者個別需求和品味 并應用信息 采用靈活戰(zhàn)略適時地加以調整 以生產者與消費 者之間的協(xié)調合作來提高競爭力 以多品種 中小批量混合生產取代過去的大批量生產 耐克相當重視消費者需求的動態(tài)變化對其營銷活動的影響和制約 以便采取響應對策 多 年來 耐克是一味地告訴消費者他們可以做什么 現(xiàn)在 耐克致力于發(fā)現(xiàn)消費者需要的是 什么 但是對耐克來說