渠道價(jià)格策略和客戶發(fā)展基金的作用.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除渠道價(jià)格策略和客戶發(fā)展基金的作用渠道價(jià)格策略是渠道管理中最重要一環(huán), 據(jù)我的觀察, 下列現(xiàn)象或多或少, 或輕或重存在于各種的公司日常運(yùn)作之中:1. 老板們的困惑:l 銷售出現(xiàn)不期而然的下滑, 開(kāi)始的時(shí)候可能只是某個(gè)區(qū)域或者某個(gè)渠道, 通常現(xiàn)象并不嚴(yán)重, 然后負(fù)責(zé)的銷售人員開(kāi)始找出各樣的原因, 制定各種各樣行動(dòng)計(jì)劃, 最后紛紛向總部要求費(fèi)用, 費(fèi)用砸下去, 銷售馬上出現(xiàn)一定的反彈, 各人紛紛松一口氣, 以為之前的危機(jī)僅僅是一個(gè)錯(cuò)覺(jué), 但是正當(dāng)大家在彈冠相慶的時(shí)候, 大面積的銷售滑坡出現(xiàn)了, 老板們一下子跳起來(lái), 把大區(qū)銷售負(fù)責(zé)人, 客戶銷售負(fù)責(zé)人逐個(gè)抓過(guò)來(lái)臭罵一頓, 一面令其立下軍令狀, 一面加以費(fèi)用作為支援, 但是惡性的循環(huán)又出現(xiàn)了, 區(qū)域間沖貨, 正常費(fèi)用挪作他用和經(jīng)銷商費(fèi)用大額代墊等奇怪現(xiàn)象層出不窮, 公司管理層在殺掉問(wèn)題最嚴(yán)重的區(qū)域負(fù)責(zé)人對(duì)這種狀況也一籌莫展2. 銷售人員的困惑l 在一個(gè)城市里, 有幾個(gè)零售客戶排行銷售的前幾名, 其中最大的一個(gè)超過(guò)當(dāng)?shù)劁N售的20%以上而且有上升的趨勢(shì), 于是當(dāng)?shù)氐匿N售人員開(kāi)始覺(jué)得有危機(jī)感, 對(duì)呀, 如果這一家人家出現(xiàn)不合作的問(wèn)題怎么辦? 又或者他出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)我們又怎么辦? 等等等等, 于是銷售人員開(kāi)始減少在該客戶里面的促銷力度, 而把促銷資源多放在第二位, 第三位零售商身上, 試圖通過(guò)培育這幾位追隨者來(lái)平衡一家獨(dú)大的局面并減低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn), 但情況卻不盡人意, 過(guò)了很長(zhǎng)一段時(shí)間, 第一的零售商還是生意穩(wěn)步增長(zhǎng), 第二和第三甚至第四位的那幾位仁兄還是不爭(zhēng)氣, 而且因?yàn)殚L(zhǎng)期的促銷資源放在后幾位身上, 導(dǎo)致第一的零售商經(jīng)常投訴和威脅, 公司內(nèi)部有關(guān)部門對(duì)自己的促銷有效性低于平均水準(zhǔn)的現(xiàn)象要求解釋, 更糟的是, 那幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好像什么都沒(méi)有多做, 銷售好像慢慢升上來(lái), 地區(qū)的銷售人員開(kāi)始覺(jué)得事情有點(diǎn)不對(duì)經(jīng), 但是又說(shuō)不出問(wèn)題出在哪里3. 沃爾瑪?shù)睦Щ髄 其實(shí)這不是沃爾瑪?shù)睦Щ? 而恰恰是供應(yīng)商自己的危機(jī). 您所擔(dān)心的事情終于發(fā)生了, 這天沃爾瑪?shù)馁I手(或者是家樂(lè)福, 又或者是好又多)把您叫了過(guò)去, 他看上去非常惱怒, 一見(jiàn)面就把一份文件扔在您的面前, 事情很簡(jiǎn)單, 因?yàn)樗麄兊氖姓{(diào)人員發(fā)現(xiàn)他們店鋪附近的嬰兒店您公司品牌的產(chǎn)品比他們的零售價(jià)便宜得多, 如果沃爾瑪跟進(jìn)價(jià)格, 則毛利損失非常大 這是一個(gè)事實(shí), 因?yàn)槟缇桶l(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題, 并且很早就跟負(fù)責(zé)那一片區(qū)的銷售同事商量讓他去協(xié)調(diào)那間嬰兒店可不可以調(diào)高價(jià)格與沃爾瑪持平, 但是您的同事告訴您定價(jià)是嬰兒店的權(quán)利, 他們不聽(tīng), 您不希望發(fā)生的事情今天終于發(fā)生了, 而且發(fā)生得非常符合墨菲原則 壞事要不就不發(fā)生, 一發(fā)生就以最糟糕的狀態(tài)出現(xiàn) - 因?yàn)槲譅柆數(shù)馁I手恐嚇說(shuō)如果一周之內(nèi)不給出一個(gè)滿意答復(fù)和行動(dòng)計(jì)劃, 您的商品首先被陳列到貨架最下層, 然后另外一周過(guò)去后將會(huì)被送回您的公司 退貨處理. 您作為這個(gè)客戶銷售經(jīng)理, 覺(jué)得他的憤怒不無(wú)道理 沃爾瑪是一間跨國(guó)零售商, 一個(gè)全國(guó)性客戶, 一個(gè)有30家分店的連鎖店, 一個(gè)每年在您的公司銷售排前幾名的零售商, 一個(gè)如此重要客戶, 竟然零售價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一間嬰兒店! 如果您是沃爾瑪買手, 恐怕早就按耐不住了, 您心里有點(diǎn)虛, 滿口承諾的結(jié)束了這次不愉快的會(huì)議, 您馬上回到公司找到片區(qū)同事了解為什么事情會(huì)這樣, 您的同事告訴您, 1) 嬰兒店買貨用現(xiàn)金, 比有帳期的沃爾瑪優(yōu)惠3%; 2) 嬰兒店不用開(kāi)發(fā)票, 經(jīng)銷商就優(yōu)惠了1.5% 3) 嬰兒店沒(méi)有交易條件, 經(jīng)銷商給優(yōu)惠了2%, 您不得不承認(rèn)這些也是很充足的理由, 但是從直覺(jué)上您認(rèn)為這件事情有點(diǎn)不對(duì)頭, 更何況您還要向沃爾瑪交差, 這可怎么好?4. 客戶經(jīng)理的失落l James是一個(gè)資深的全國(guó)客戶銷售經(jīng)理, 三年前他從區(qū)域主管被提升到全國(guó)客戶銷售經(jīng)理, 這在旁人來(lái)看是一個(gè)被公司器重的表現(xiàn), 而且這也是他自己努力爭(zhēng)取的結(jié)果, James一直認(rèn)為零售終端更貼近于市場(chǎng), 在掌握消費(fèi)者動(dòng)向方面占有先機(jī), 而且管理先進(jìn)的國(guó)際大客戶更能使人與時(shí)俱進(jìn), 但是操作這些大客戶這么幾年, James覺(jué)得當(dāng)初想先學(xué)習(xí)然后一展抱負(fù)的愿望沒(méi)有實(shí)現(xiàn), 而且好像離這個(gè)理想越來(lái)越遠(yuǎn)了, 每一天James覺(jué)得自己不是落在這樣一個(gè)無(wú)奈的循環(huán)里就是落在另外一個(gè)無(wú)味的循環(huán)里: 或者是執(zhí)行市場(chǎng)部和通路行銷部的大大小小促銷計(jì)劃, 或者是被客戶叫去談各種的合約和合同, 或者是協(xié)調(diào)儲(chǔ)運(yùn)發(fā)貨和追討欠款的問(wèn)題, James很想和客戶高層溝通一下, 但是又想不出什么話題, 他也想問(wèn)客戶拿一些數(shù)據(jù), 但是拿了回去好像又沒(méi)有什么用, 每次去見(jiàn)客戶買手時(shí)都要等長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍, 和一些小供應(yīng)商所受的待遇沒(méi)有什么差別, James感到一絲絲失望漸漸累積起來(lái)的感覺(jué)很不好受, 而且好像已經(jīng)到了不能忍受的程度了, 他很想知道, 當(dāng)初一腔熱血, 為什么會(huì)變成今天這樣, 他同樣想知道成功公司的客戶經(jīng)理是否是這樣工作的.對(duì)于以上的問(wèn)題, 我和一些公司的管理層談過(guò), 有一些資深銷售管理人員并不以為然, 他們認(rèn)為這很可能只是人的問(wèn)題, 但是他們自己沒(méi)有想過(guò), 令到這些現(xiàn)象發(fā)生, 首先應(yīng)該檢討的恰恰是銷售管理層本身!我在這里進(jìn)行集中在基于渠道的分析, 并認(rèn)為從以下的圖表可以解釋以上問(wèn)題.首先, 我們觀察一下上圖所提及的客戶關(guān)系和客戶服務(wù)的發(fā)展在不同階段有什么樣的特征.在普通供應(yīng)商的交易是銷售階段, 您跟客戶是非常疏遠(yuǎn)的關(guān)系, 主要表現(xiàn)在 1. 我賣您買2. 不斷地談判和交涉.3. 總是在一個(gè)一個(gè)地解決問(wèn)題.4. 客戶只同您談?dòng)嘘P(guān)您的產(chǎn)品的問(wèn)題5. 客戶不和您交換信息.6. 沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期的生意計(jì)劃, 甚至短期的計(jì)劃也不明確.7. 客戶并未將您的產(chǎn)品銷售和他的總體生意和策略聯(lián)系起來(lái).在合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟的團(tuán)隊(duì)式銷售階段, 您跟客戶的關(guān)系有長(zhǎng)足的進(jìn)步, 它們的表現(xiàn)在于 1. 雙方不斷的將生意目標(biāo)與銷售支持融合在一起.2. 雙方在不同級(jí)別, 不同職能部門間有著廣泛的溝通.3. 雙方經(jīng)常交流有關(guān)生意的信息.4. 雙方共同制定生意計(jì)劃, 相互作出很多承諾, 并實(shí)踐諾言.5. 客戶將您的產(chǎn)品銷售和他的總體生意和策略聯(lián)系起來(lái)我喜歡形象的比喻 - 將我們左手和右手的中指分別代表供應(yīng)商銷售人員和零售商買手, 其他手指代表雙方管理層, 財(cái)務(wù)部, 儲(chǔ)運(yùn)部(收貨部), 市場(chǎng)部等等相關(guān)對(duì)口部門, 在普通供應(yīng)商階段, 我們的左右手手掌是伸直的, 最長(zhǎng)的中指對(duì)著中指, 這代表著雙方在供應(yīng)鏈乃至價(jià)值鏈合作中只是部分人員在參與, 嘗試這種狀態(tài)左手中指用力碰一碰右手中指, 您會(huì)發(fā)現(xiàn)整只手臂的力量?jī)H僅由兩只手指去承受是非常脆弱的, 也是非常不合理的; 然后在合作伙伴和聯(lián)盟階段, 我們將兩只手的手指交叉緊緊握在一起, 再雙臂用力嘗試分開(kāi), 怎么樣 這個(gè)例子告訴您和您的公司管理層, 生意不僅僅是銷售人員負(fù)責(zé), 想贏得消費(fèi)者, 贏得市場(chǎng), 必須得到零售終端的緊密配合, 想辦法將雙方利益捆綁在一起, 形成密不可分的聯(lián)盟, 才可以有效排斥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 專注于滿足消費(fèi)者要求.由于現(xiàn)代渠道的發(fā)展(前面已經(jīng)論述過(guò)), 在中國(guó)政府實(shí)踐他對(duì)WTO的承諾后, 國(guó)際和國(guó)內(nèi)的零售商必然有一個(gè)店鋪數(shù)目和隨之而來(lái)的銷量方面的飛躍, 我們建議作為生產(chǎn)廠家及早調(diào)整好渠道價(jià)格策略, 將重點(diǎn)傾斜于現(xiàn)代渠道, 以配合迅速發(fā)展的現(xiàn)代渠道趨勢(shì), 那么, 現(xiàn)代渠道的價(jià)格結(jié)構(gòu)又是如何呢?我們將提供給零售商的價(jià)格稱為凈價(jià), 將體現(xiàn)各個(gè)客戶不同購(gòu)買能力而給與所有折扣和支持后扣除余剩的折實(shí)家稱為凈凈價(jià), 在這中間會(huì)存在三種根據(jù)性質(zhì)不同而劃分的費(fèi)用, 分別是1) 和零售客戶交易所簽訂的合同上注明的交易條件產(chǎn)生的費(fèi)用, 2) 促銷和可改變價(jià)格的費(fèi)用, 如價(jià)格折扣, 批量折扣, 堆頭費(fèi), 海報(bào)快訊費(fèi)以及各種對(duì)零售商的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用. 3) 為共同發(fā)展生意而設(shè)立的雙方共同管理的客戶生意發(fā)展基金.1. 凈價(jià)的定義: 現(xiàn)代渠道的價(jià)格在供應(yīng)價(jià)(零售商買進(jìn)價(jià))保持一致, 稱為凈價(jià), 該價(jià)格線對(duì)現(xiàn)代渠道內(nèi)各零售商透明, 在較長(zhǎng)時(shí)間范圍內(nèi)保持一致.2. 凈凈價(jià)的定義: 另外一條重要的水平價(jià)格為凈凈價(jià), 這條價(jià)格線的劃定是每一個(gè)公司根據(jù)自己不同的利潤(rùn)構(gòu)成和利潤(rùn)要求而定出, 該價(jià)格線僅掌握在公司管理層少數(shù)人手里, 并可能在每一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)提出討論并在窄幅范圍波動(dòng), 我們來(lái)看一看在凈價(jià)和凈凈價(jià)之間三種費(fèi)用如何調(diào)控從而達(dá)到所謂公平交易 (fair trade/fair deal) 原則的, 假設(shè)有三個(gè)客戶, 1. AC1, 他本身要求的交易條件并不高, 這種客戶比較少, 舉個(gè)例子比如沃爾瑪, 但是由于他在生意方面需要更多的費(fèi)用支持, 所以他的促銷和可改變價(jià)格這一塊的費(fèi)用比較的高. 2. AC2, 生意量和AC1差不多, 但是由于公司的交易條件政策和買手談判能力比較強(qiáng), 所以導(dǎo)致交易條件比較高, 舉個(gè)例子比如家樂(lè)福, 同樣, 由于他需要更多的其他收入和大量的促銷活動(dòng), 買手非常進(jìn)取的向您要這要那, 所以第二塊費(fèi)用也非常高.3. AC3, 這個(gè)客戶努力向AC2靠攏, 但是由于生意量和買手的專業(yè)程度不如AC2, 所以他得到的交易條件和促銷費(fèi)用都是不如前兩個(gè)零售商, 但是, 他有可能是一個(gè)快速增長(zhǎng)的趨勢(shì).好了, 我們的假設(shè)做完了, 請(qǐng)大家看一看目前沒(méi)有客戶發(fā)展基金投入的狀態(tài), 我們1) 沒(méi)有辦法獲取更多的除了促銷外的支持, 或者這些促銷由于過(guò)于大眾化, 經(jīng)常受到買手的嗤之以鼻, 2) 沒(méi)有辦法調(diào)節(jié)AC1和AC2的生意份額, 3) 不能針對(duì)不同客戶制定不同的生意增長(zhǎng)計(jì)劃, 比如AC3有更快的增長(zhǎng)速度, 我們沒(méi)有辦法和他一起玩, 4) 這一切的原因是很多公司實(shí)際上是缺乏生意發(fā)展基金這一塊費(fèi)用, 或者有相同的名稱, 但是性質(zhì)跟零打碎敲的促銷活動(dòng)一樣, 更談不上如何去管理他了.那么我們來(lái)介紹一下這一位佳麗 客戶生意發(fā)展基金, 它的必要性體現(xiàn)在如下方面 1. 共同生意發(fā)展的基礎(chǔ), 短期來(lái)講是談明年的生意計(jì)劃的基礎(chǔ).2. 和重要客戶多層次溝通網(wǎng)絡(luò)的主要平臺(tái), 雙方管理層一年一見(jiàn)總不能僅僅是喝茶吃飯, 實(shí)質(zhì)性的客戶活動(dòng)就是靠它了.3. 和零售商共贏競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì), 您想有效踢掉一兩個(gè)或者幾個(gè)不想見(jiàn)到的家伙(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手), 把他們隔絕在您和零售商的私人小圈子外, 您就必須通過(guò)生意發(fā)展基金來(lái)表達(dá)出您的高度生意意識(shí)和智慧.4. 獲得重要信息的手段, 想不想要POS數(shù)據(jù)(收銀機(jī)銷售數(shù), 亦即產(chǎn)品賣出數(shù)), 想不想要知道消費(fèi)者購(gòu)買行為, 想不想登堂入室和零售商一起制定品類解決方案?.5. 客戶管理人員的重要KPI, 請(qǐng)注意這一點(diǎn), 既然客戶經(jīng)理手里有了這樣一點(diǎn)錢, 那么歸入嚴(yán)格的KPI考核系統(tǒng)乃至年終績(jī)效評(píng)估就顯得非常重要, 高水平的經(jīng)理主管和低水平的經(jīng)理主管將如鶴和雞一樣高下立見(jiàn).6. 客戶生意發(fā)展基金的表現(xiàn)形式1. 鼓勵(lì)消費(fèi)者忠誠(chéng)度a) 聯(lián)名促銷, 在令供應(yīng)商眼紅的五一/中秋/十一/春節(jié)/新店開(kāi)張/周年慶等節(jié)慶日, 它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)出來(lái)了, 如果您羨慕您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到這樣一個(gè)黃金機(jī)會(huì), 請(qǐng)相信他在半年或更早之前就已經(jīng)高興過(guò)了, 他現(xiàn)在高興的是半年后的另外一次大型活動(dòng)呢.b) 消費(fèi)者購(gòu)買鼓勵(lì)計(jì)劃和基于消費(fèi)者研究之上的活動(dòng), 典型的是寶潔公司和百佳超級(jí)市場(chǎng)在2000年4-8月做的一個(gè)消費(fèi)者護(hù)照活動(dòng), 其實(shí)質(zhì)無(wú)非是一個(gè)集滿印花換禮品的活動(dòng), 但是經(jīng)過(guò)包裝后確實(shí)和百佳的高檔形象非常吻合, 百佳樂(lè)意推廣, 他的高檔消費(fèi)者也樂(lè)意參與, 這個(gè)活動(dòng)最后就是一個(gè)成功的活動(dòng), 我相信護(hù)照概念而不是像其他零售商給一張畫滿若干個(gè)虛線格格的銅版紙肯定是經(jīng)過(guò)充分了解來(lái)百佳購(gòu)物的消費(fèi)者之上而得出的.c) 消費(fèi)者調(diào)查行為, 強(qiáng)生公司在2002年國(guó)慶節(jié)成功地在全國(guó)500個(gè)最大零售商推出國(guó)情檔期促銷活動(dòng), 那一期包括聯(lián)合利華, 寶潔等更大的日化廠商都無(wú)出其右, 他們可以出更高的買位費(fèi), 更好的POP, 更多更漂亮的促銷小姐, 但是, 促銷的位置和零售商的配合程度肯定是無(wú)人能及, 其原因非常簡(jiǎn)單, 強(qiáng)生公司向零售商承諾在促銷期間進(jìn)行一次店外攔截的消費(fèi)者關(guān)于該店整個(gè)國(guó)慶節(jié)主題促銷印象的調(diào)查活動(dòng), 活動(dòng)結(jié)束后一個(gè)月內(nèi)將給出消費(fèi)者行為分析報(bào)告, 很明顯, 這樣的事情對(duì)雙方都有利, 所以零售商為什么不去大力配合呢?d) 2. 提高供應(yīng)鏈的效率和效益a) 電子數(shù)據(jù)交換(EDI, electric data interchange), 您可以通過(guò)零售商提供的系統(tǒng)平臺(tái)很方便而有規(guī)律地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理, 諸如查到產(chǎn)品的銷售, 庫(kù)存等狀況, 訂單和匯款也可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和無(wú)紙化, 訂貨將由您自己掌握和進(jìn)行等等.b) 共同庫(kù)存管理 (VMI, vendor managed inventory), 是一種在制造商和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境, 簡(jiǎn)單解釋就是零售商的庫(kù)存, 卻引進(jìn)和供應(yīng)商一起管理, 在業(yè)界內(nèi)有所謂50/50原則, 即提高50%的客戶服務(wù)水平，同時(shí)降低50%的庫(kù)存水準(zhǔn)，所以自動(dòng)補(bǔ)貨概念與工具的導(dǎo)入成為關(guān)注的焦點(diǎn), 通過(guò)VMI要集中做到以下幾件事：降低零售商總倉(cāng)及分店的庫(kù)存水平，保證零售商總倉(cāng)備貨率。庫(kù)存狀況和服務(wù)表現(xiàn)水平被明確定義和自動(dòng)跟蹤，消費(fèi)預(yù)測(cè)及總倉(cāng)定貨的全程透明化。所有的數(shù)據(jù)通過(guò)EDI分享同時(shí)提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性. 具體的業(yè)務(wù)流程包括獲取信息，生成建議性定單，手工微調(diào)，回傳定單，再到發(fā)送配貨等.整個(gè)流程大體是在系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行，從而減少了人力與事務(wù)性工作，可將注意力關(guān)注到影響物流水平的關(guān)鍵事項(xiàng), 而取得的效果也是明顯的 - 從2002年開(kāi)始實(shí)施到2003年為止, 強(qiáng)生公司在上海華聯(lián)超市的銷售額，日出貨額，庫(kù)存，總倉(cāng)備貨率和定單滿足率等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都有明顯的提高, 而一些具體細(xì)化的成果也可以看到，比如對(duì)非促銷單品與促銷單品的備貨更加科學(xué)，庫(kù)存水平改善到穩(wěn)定合理的狀態(tài)，在任何情況下降低總倉(cāng)缺貨率, 下一步將探討如何將這個(gè)項(xiàng)目改成日常的業(yè)務(wù)流程，持續(xù)降低庫(kù)存和提高服務(wù)周轉(zhuǎn), 銷售預(yù)測(cè)以大倉(cāng)出貨數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)改為以POS數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，提高預(yù)算精準(zhǔn)度和縮短作業(yè)時(shí)間差, 進(jìn)一步細(xì)化評(píng)估表等。c) 協(xié)作計(jì)劃, 預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨 (CPFR, co-operative planning, forecasting and replenishment), 在VMI的基礎(chǔ)上對(duì)工廠和零售商之間的生產(chǎn)和銷售合作進(jìn)行計(jì)劃和預(yù)測(cè),因?yàn)閱蝹€(gè)零售商的份額未達(dá)到一定的市場(chǎng)份額, 所以目前國(guó)內(nèi)沒(méi)有具體的案例, 很多時(shí)候會(huì)將它作為VMI的高級(jí)形式看待. 值得一提的是與傳統(tǒng)采購(gòu)方式不同, 這一方案要求相互不同的、甚至相互競(jìng)爭(zhēng)的采購(gòu)商不是通過(guò)分頭競(jìng)價(jià)來(lái)提高供應(yīng)商的價(jià)格，而是通過(guò)協(xié)作定貨的方式與供應(yīng)商發(fā)展穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系和更加有效的控制采購(gòu)價(jià)格.d) 交叉入庫(kù) (Cross docking), e) 3. 生意拓展a) 新品上市計(jì)劃, 主要指新品優(yōu)先供應(yīng)權(quán), 對(duì)于一些特別適合某些渠道販賣的商品, 或是全國(guó)上市產(chǎn)品在上市初期貨源不能滿足全國(guó)鋪貨的要求等情況, 供應(yīng)商可以提供15天到1個(gè)月的優(yōu)先販賣期, 大的零售商尤其是國(guó)際零售商非常吃這一套(buy-in), 他們可以提供您平時(shí)不敢想象的特別支持, 如店內(nèi)特別的拱門, 供應(yīng)商提供的形象堆頭, 店外廣場(chǎng)氣球和拱門, 如果您愿意, 一個(gè)舞臺(tái)都可以.b) 新店開(kāi)張支持, 新店是零售商的命脈, 每一個(gè)新店都視同自己的親生兒子, 以5000到15,000平方米的量販店為例, 這些親生兒子的誕生和第一階段的奶粉錢約需3000萬(wàn)人民幣到6000萬(wàn)人民幣, 更重要的是如何在消費(fèi)者中馬上建立他的所謂廉價(jià), 物有所值, 新鮮, 和消費(fèi)者是好鄰居等形象以便日后賺其大錢, 尤其是該地區(qū)或城市的第一間分店, 所謂獨(dú)子, 分店的成功開(kāi)出可以提升到零售商的死生之地, 存亡之道, 故此采購(gòu)部門擔(dān)負(fù)著重要的收取費(fèi)用和壓迫供應(yīng)商提供開(kāi)店的其他支持, 從供應(yīng)商角度來(lái)看, 新店開(kāi)張帶來(lái)的巨大人流和維持和零售商的長(zhǎng)久的良好關(guān)系可以帶來(lái)豐厚的回報(bào).c) 主題活動(dòng), 零售商拋出的一個(gè)媚眼, 可以通過(guò)主題活動(dòng)壟斷該時(shí)段的主要銷售, 比如沃爾瑪?shù)摹眀aby day”, 家樂(lè)福的廠商周, 這類活動(dòng)目前階段較有成效而且更重要的是具有同業(yè)間的排他性, 它意味著您參加的期間您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能在旁邊看著, 心里盤算著怎樣再下一個(gè)回合好好地回敬您, 或者選擇另外一個(gè)零售商合作.d) 在明白了所謂客戶發(fā)展基金的作用和用途后我們需要知道該項(xiàng)基金的來(lái)源, 比例和行動(dòng)計(jì)劃.客戶發(fā)展基金來(lái)源有兩個(gè), 他們可以是單獨(dú)的, 也可以同時(shí)存在, 一個(gè)主要來(lái)源是由公司直接設(shè)置, 另一個(gè)來(lái)源可以由經(jīng)銷商利潤(rùn)中提取, 后者視乎每一間公司提供給經(jīng)銷商利潤(rùn)的不同和個(gè)別公司的決定, 但不是主流, 所以我們?cè)谶@里主要建議和討論的是由公司設(shè)立的客戶發(fā)展基金 (甚至于也應(yīng)該提供給經(jīng)銷商這項(xiàng)費(fèi)用), 有些原來(lái)不存在這項(xiàng)費(fèi)用或者費(fèi)用不充足的廠商管理層并不理解這一點(diǎn), 但是我們提醒一下諸位, 不要以為您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要用20塊錢來(lái)做100塊錢生意, 而您目前僅用10塊錢而沾沾自喜, (請(qǐng)注意這里是總費(fèi)用的概念, 亦即投在消費(fèi)者身上的錢和投在渠道上的錢的總和, 這點(diǎn)非常重要, 我們將會(huì)在談判一節(jié)詳細(xì)論述), 請(qǐng)端正您的心態(tài), 通過(guò)您的優(yōu)化, 您的費(fèi)用正常的水平可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手90%甚至80%, 但是沒(méi)有一個(gè)成功的案例告訴我們可以把這個(gè)比例提高到50%, 所以, 請(qǐng)作為管理層的您將那6塊錢拿出來(lái), 將其中大部分設(shè)立客戶發(fā)展基金, 讓您的客戶經(jīng)理們有用武之地, 保證公司的發(fā)展步入穩(wěn)定的正軌.比例的制定, 目前有此項(xiàng)費(fèi)用的公司最小為銷售的2.5% (寶潔)到最大為銷售的10% (吉列), 但我在這里還是