低成本戰(zhàn)略的有效實施

低成本戰(zhàn)略的有效實施低成本戰(zhàn)略的有效實施 以豐田汽車為例以豐田汽車為例 摘要 低成本是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略 豐田汽車公司曾經在低成本戰(zhàn)略下 獲得 了價格優(yōu)勢 并取得了高昂的利潤 但近幾年不恰當的實施低成本策略使豐田公司飽嘗苦 果 本文通過分析豐田公司不恰當實施低成本戰(zhàn)略的現(xiàn)狀有針對性地提出有效實施低成本 戰(zhàn)略的建議 關鍵字 低成本 競爭 戰(zhàn)略 產品質量 正文 1 低成本是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 是由當今全球第一戰(zhàn)略權威 被 譽為 競爭戰(zhàn)略之父 的美國學者邁克爾 波特于 1980 年在其出版的 競爭戰(zhàn)略 一書中提 出 屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種 它是指企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守的長期行 為 波特在總成本領先戰(zhàn)略中指出 成本領先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產設施 在 經驗的基礎上全力以赴降低成本 抓緊成本與管理費用的控制 以及最大限度地減小研究 開發(fā) 服務 推銷 廣告等方面的成本費用 豐田 從一個靠模仿起家的小企業(yè)發(fā)展 到國際汽車巨頭 當初價格便宜 簡單模仿的日本汽車與今天的中國產品在國際市場上有 著驚人的相似之處 但在 2006 年 豐田汽車登上了巔峰 一舉成為全球產量第一的汽車企 業(yè) 而更令同行汗顏的是 早在三年前 豐田的利潤就超過了通用 福特 戴 克三大巨頭 的總和 達到 102 億美元 豐田汽車司在低成本戰(zhàn)略下 獲得了價格優(yōu)勢 并取得了高昂 的利潤 贏得了有效的市場份額 2 不恰當實施低成本戰(zhàn)略會削弱企業(yè)競爭力 多年來 豐田通過持續(xù)改進來消除浪費 不遺余力地削減成本 其稱之為 從干毛巾中擰出水來 除了在公司內部塑造消除浪費的 文化理念 實行看板管理方式減少原料的浪費和生產時間和轉換時間的浪費外 還從各方 面進行成本控制 自 2009 年夏季以來 豐田汽車質量問題頻現(xiàn) 隨后其陸續(xù)在全球召回 質量問題車 近 800 萬輛 這是其自 1937 年創(chuàng)業(yè)以來最大規(guī)模的召回事件 事后豐田公司 宣稱有問題的剎車板是在美國的豐田汽車工廠設計生產 而以往都是在本土生產的 為了 降低成本 豐田公司的許多零件生產以及組裝都是在海外進行的 品質維持與降低成本 之 間的矛盾 已經成為包括豐田在內的日本車企的難題 而一向以低成本戰(zhàn)略在國際市場上 競爭的中國企業(yè)也越來越受到指責 其產品遭受了越來越多的質量調查 同時也讓豐田汽 車大大削弱了本公司的競爭能力 使之飽嘗了低成本擴張戰(zhàn)略的苦果 一 豐田汽車不恰當實施低成本戰(zhàn)略的表現(xiàn)分析 1 采用零部件通用化策略 降低研發(fā)成本 近年來 豐田大規(guī)模召回與其一味追求 平臺戰(zhàn)略 概念有關 近年來 豐田在不同車 型和不同地域之間大量使用共同平臺和零部件 據了解 超過三分之二的豐田新車使用了 先前車型的零部件 這種所謂 平臺戰(zhàn)略 雖然節(jié)省了大量研發(fā)和制造成本 但一旦出現(xiàn)問 題 又給本企業(yè)的產品帶來致命的打擊 2 簡化測試環(huán)節(jié) 降低試車成本 一些車評人士指出 豐田車的一些車型行駛在鋪設平整的路面上 有相當高的行駛表現(xiàn) 但在路面曲折或不平的情況下 則只能降低速度 因為無法正常行駛 由此可以看出 豐 田汽車在開發(fā)過程中幾乎很少上公路試車 這樣簡化測試環(huán)節(jié)的目的主要也是為了最大限 度的降低研發(fā)成本 這也導致豐田車的安全隱患都不到及時的發(fā)現(xiàn) 3 雇傭經驗和技能不足的員工 降低人工成本 日本企業(yè)自動化水平高 需要依靠高技能的工人 但豐田卻使用了短期工人來降低成 本 這對企業(yè)保留技術人員和積累知識非常不利 這種工人流動率的提高 使企業(yè)的熟練 工不斷減少 導致產品日益下降 4 成本壓力向供應商轉移 豐田實行 CCCZI 計劃過程中 首先確定大約 180 種主要部件 然后對全球主要供應商 進行比較 了解哪些供應商的價格最有競爭力 再以此為標準對供應商進行篩選 供 應商要想拿到合同 就必須達到這些標準 這迫使供應商也必須相應地控制成本 5 通過技術創(chuàng)新節(jié)省成本 豐田公司設法減少汽車所使用的鋼制零部件的數量 盡可能更多地使用鋁 高級塑料 樹脂等鋼替代品 來減少汽車零部件的成本 6 售后服務不到位 降低服務成本 根據一些調查數據的顯示 豐田在售后服務的得分一直排在 6 到 7 位 甚至有部分的 服務更是排在了調查品牌的最后 究其原因 主要是豐田對于消費者提出的質量問題都采 用了回避方式處理 2 豐田汽車不恰當實施成本戰(zhàn)略的后果 1 銷量下降 市場份額受影響 根據中國汽協(xié)發(fā)布的數據顯示 近年來 豐田汽車已經跌出中國轎車品牌銷量排名的 前十位 然而由于在美國市場的召回規(guī)模更大 豐田汽車銷量下滑更為嚴重 僅一月份豐 田在美國的汽車市場份額就從 17 5 下滑至 12 1 2 訴訟費用和巨額罰單反而給公司帶來難以估計的成本 2010 年豐田汽車公司因為明知油門踏板存在隱患但有意隱瞞 未及時匯報一事 向 美國公路交通安全管理局支付了開出的 1637 5 萬美元罰單 這也是美國有史以來對汽車公 司開出的最高罰單 3 豐田的低成本策略對質量的影響 一 過度最求低成本 忽略了顧客對質量的要 求 豐田公司用盡可能多鋼替代品來代替鋼制零部件 從其自身來說是降低了成本但 同時其產品的質量也相對的降低了 另外 有媒體報道 豐田公司為了降低成本 其 在中國銷售的大部分車型都沒有安裝前后的防撞鋼梁 一塊鋼板沒多少錢 而豐田為 了節(jié)約成本就可以把這么關鍵的安全部件省略掉 我們就不得不懷疑在我們看不到的 地方 其為了節(jié)約成本還省略了什么 二 把成本壓力向供應商轉移 加大了供應 商的利潤壓力 企業(yè)為了自身利益不斷的將成本壓力向供應商轉移勢必會造成供應商 利潤的降低 就像豐田在顧客看不到的地方節(jié)約成本外 其供應商也可能會在豐田看 不到的地方節(jié)約成本 有記者曾經采訪了一個在深圳從事電話機加工業(yè)務的廠長 據 該廠長說 為了應對海外客戶的降低成本的壓力 其在生產效率提高到極限的前提下 不得不在產品身上找突破 對電話機底座的填充物其剛開始按要求使用鋼材 后來使 用生鐵 到最后開始往里面灌注水泥 重量絲毫沒有減輕 而他的成本卻大大降低了 當豐田供應商們的利潤被壓低到極點時 他們會不會采取和深圳那個廠長一樣的思路 呢 三 為了實現(xiàn)規(guī)模經濟而過度最求全球化 不可避免會忽略產品質量 從1995 年奧田碩擔任董事長開始 豐田公司開始經歷從保守到激進的轉變 在瘋狂的擴張戰(zhàn) 略目標下 速度和降低成本被放在了首位 2005 2009年 是豐田擴張最快的5年 同 時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年 物極必反 一個企業(yè)過度追求低成本 不可避免的會忽略質量控制 低成本與高 質量是一對天生的矛盾體 往往是 魚和熊掌不可兼得 企業(yè)在努力降低生產成本的 同時 能否保持應有的產品品質 產品降價了 質量有沒有下降 這是消費者所關心 的問題 在價格和質量的選擇上 大部分的消費者會更重視質量 例如 在 毒奶粉 事件發(fā)生后 更多的人選擇了高價位 大品牌的奶粉 一些廉價貨反而無人問津 所 以企業(yè)必須在成本和質量之間作一個權衡 決不能以喪失質量為代價來降低成本 否 則 低價不但不能為企業(yè)贏得市場 還可能失去原有的市場 三 有效實施低成本戰(zhàn)略的建議 一 技術創(chuàng)新是降低企業(yè)成本 促進產品更新?lián)Q代的最主要手段 豐田公司的低成本戰(zhàn)略中最顯著的表現(xiàn)是零部件使用的通用化 以減少在研發(fā)中的開 支 不可否認 在豐田崛起的初期 通過這一策略 迅速擴大了自己的產能優(yōu)勢 但當豐 田坐上全球汽車老大的寶座后 迅速擴大的市場份額把原本監(jiān)管嚴格的質量控制體系撕開 了一個口 使得原本以降低成本為目的的零部件通用化策略產生了適得其反的結果 這主 要還是公司對于零部件沒有進行更新和開發(fā) 實際上開發(fā)新品更能更好地使汽車零件生產 有效通用化 從而降低了成本 二 有效進行精益生產 合理減少不必要的浪費 精益生產的實質是管理過程 其特點是消除一切浪費 追求精益求精和不斷改善 去 掉生產環(huán)節(jié)中一切無用的東西 精簡是它的核心 精簡產品開發(fā)設計 生產 管理中一切 不產生附加值的工作 旨在以最優(yōu)品質 最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響 應 當年豐田就是靠精益生產搶占了市場 但精益生產不是過分追求低成本 顯然 豐田 以減少測試環(huán)節(jié)和不到位的售后服務來降低成本是不明智的 減少測試環(huán)節(jié)這種無法在交 付之前使汽車本身的問題充分暴露的做法是對消費者的生命極不負責任的表現(xiàn) 看來有些 不該省的環(huán)節(jié)還是不能省 畢竟人命關天 另外 豐田企業(yè)也應該在售后方面多下苦心 讓企業(yè)得到更良性的發(fā)展 譬如為每一輛豐田車進行免費的體檢或免費的駕駛指引 這些 服務成本長期來說比召回要低得多 三 有效進行人力資源管理 培養(yǎng)員工敬業(yè)度 現(xiàn)代社會的人力資源環(huán)境給豐田帶來了很大的壓力 加上日本車企制度本身不是很嚴 格 需要依靠員工的合作精神和權力下放形成高質量和低成本 現(xiàn)在的豐田沒有以前權力 下放 豐田已經不能上下一心 所以培養(yǎng)員工敬業(yè)度就顯得非常重要 提高員工的敬業(yè)度 關鍵在于如何幫助員工獲得事業(yè)的成就感 當員工的敬業(yè)度提高后 就意味著他們將創(chuàng)造 更多的價值 四 培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化 從細微之處降低成本 降低成本不僅可以表現(xiàn)在產品和管理結構方面 也可表現(xiàn)在員工的日常開支中 企業(yè) 規(guī)模越大 這種成本的降低越明顯 如復印紙兩面用 為了使每個員工都能時刻做到節(jié)約 資源 管理者可以培養(yǎng)一種低成本的企業(yè)文化 一粥一飯 常思來之不易 一絲一縷 小數 怕加 大數怕減等 把類似的理念貫徹到員工中去 形成員工的共享價值觀 就會有更多 降低成本的途徑 豐田公司能取得今天舉世矚目的成績 并創(chuàng)立精益的生產模式必然功不可沒 同時 豐田 公司在供應鏈接管理以及國際發(fā)展過程中獨樹一幟的戰(zhàn)略路線也使得其能在幾百年的激烈 競爭中脫穎而出并最終獨占鰲頭 然而 在豐田召回危機余波未平的今天 在質量問題頻 發(fā) 國際化環(huán)境日趨復雜的時代背景下 我們也不得不開始審視豐田戰(zhàn)略本身或其在落實 過程中出現(xiàn)的種種問題 而這種審視 對于我國正要 做