企業(yè)人力資源管理跨越彼得原理的對(duì)策探討與研究.doc

企業(yè)人力資源管理跨越彼得原理的對(duì)策探討與研究 彼得原理（The Peter Principle）是加拿大管理學(xué)家勞倫斯?彼得歸納出來的。其具體內(nèi)容是:“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。”彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)”。為此，筆者提出了企業(yè)人力資源管理跨越彼得原理的幾條對(duì)策。 一、建立人員信息甄別系統(tǒng) 企業(yè)人員信息甄別系統(tǒng)的外在表現(xiàn)不僅僅是人員信息基本數(shù)據(jù)庫的建立以及復(fù)雜的考勤和工資發(fā)放系統(tǒng)，而是對(duì)現(xiàn)有及招募的員工進(jìn)行分類識(shí)別。類別主要可分為管理型、技術(shù)型及普通型。企業(yè)要建立人員信息甄別系統(tǒng)，需要做好三個(gè)方面的工作：第一，準(zhǔn)確區(qū)分管理型員工，這是進(jìn)行人員甄別的重點(diǎn)。其中，對(duì)具有管理能力的員工，要做重點(diǎn)跟蹤。跟蹤的手段是性格、愛好定向測試，以正確區(qū)分管理型員工的性格與愛好。第二，將合乎要求的管理型員工錄入后備干部數(shù)據(jù)庫，并做進(jìn)一步的培養(yǎng)以期求發(fā)現(xiàn)真正的管理人才。這些被選入后備干部數(shù)據(jù)庫的員工就是企業(yè)今后管理人才的“蓄水池”。第三，制定員工晉升制度，為今后管理人才脫穎而出掃清障礙，做出制度性保障。任何制度都是人為制定的，任何制度都有人為的因素。制定制度本身的目的，就是要最大限度地制約人為因素。因此，合理的員工職務(wù)晉升制度，是防范與跨越彼得原理的重要保證。 應(yīng)對(duì)彼得原理的一個(gè)重要手段，就是選出真正適合 “管人”的管理者。企業(yè)中員工的晉升多數(shù)是因?yàn)樵诨鶎訊徫桓傻贸錾?，他們不是技術(shù)標(biāo)兵就是技術(shù)能手，當(dāng)他們干自己喜好和熟悉的技術(shù)工作時(shí)，多是游刃有余，能力突顯，所以被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，也就是職務(wù)得到了晉升。但是，這些喜歡“做事”的員工，其本質(zhì)上就只喜歡“做事”，因?yàn)閺膫€(gè)性角度來講，他們不愿意“管人”。所以，多數(shù)情況是一個(gè)管理者把一個(gè)沒有能力“管人”的人放到了“管人”的崗位。究其原因，這是擅長“管事”者的悲哀，也是“管人”者的遺憾。這也正是彼得原理中“每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”的癥結(jié)所在。 二、強(qiáng)化管理型員工的管理技能培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn)主要是指知識(shí)型和技能型兩種。管理知識(shí)培訓(xùn)主要針對(duì)在職的管理者，而管理技能培訓(xùn)主要針對(duì)蓄水池中的后備管理者。在職的管理者因?yàn)槁殑?wù)原因，他們每日都與人進(jìn)行著溝通與交流，天天在實(shí)踐中磨練管理技能，所以他們并不缺乏經(jīng)驗(yàn)，他們?nèi)狈Φ氖切碌乃枷肱c創(chuàng)新型思維。反之，后備干部理論水平高，因?yàn)樗麄兘?jīng)常接受各類培訓(xùn)，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)明顯不足，因此他們很容易犯教條主義錯(cuò)誤。所以，對(duì)于他們的培訓(xùn)，要加強(qiáng)實(shí)踐技能培訓(xùn)。 對(duì)管理型員工側(cè)重于管理技能培訓(xùn)，并不是說就要放棄對(duì)其進(jìn)行技術(shù)與業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)與提高。一個(gè)管理者可以不學(xué)技術(shù)，但絕不能不懂業(yè)務(wù)。例如，一個(gè)軟件項(xiàng)目的管理者可以不懂得編程技術(shù)，但絕對(duì)不能不懂軟件的相關(guān)業(yè)務(wù)。一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)重于管人，輕于做事。 三、進(jìn)行組織變革與制度創(chuàng)新 組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行各種調(diào)整和修正。組織變革是組織保持活力的一種重要手段。在組織為開放有機(jī)體的前提下，組織必須隨著內(nèi)在及外在的環(huán)境變化，進(jìn)行調(diào)適與改變，對(duì)內(nèi)調(diào)整目標(biāo)為改善組織成員態(tài)度與行為、提升組織文化；對(duì)外調(diào)整目標(biāo)則是使內(nèi)部組織優(yōu)勢更加發(fā)揮于外部環(huán)境機(jī)會(huì)，保證組織穩(wěn)定成長，致使組織績效提升。制度創(chuàng)新則是指在人們現(xiàn)有的生產(chǎn)和生活環(huán)境條件下，通過創(chuàng)設(shè)新的、更能有效激勵(lì)人們行為的制度、規(guī)范體系來實(shí)現(xiàn)社會(huì)的持續(xù)發(fā)展和變革的創(chuàng)新。所有創(chuàng)新活動(dòng)都有賴于制度創(chuàng)新的積淀和持續(xù)激勵(lì)，通過制度創(chuàng)新得以固化，并以制度化的方式持續(xù)發(fā)揮著自己的作用，這是制度創(chuàng)新的積極意義所在。不論是組織變革還是制度創(chuàng)新，其核心內(nèi)容就是“求新”“求變”。 彼得原理之所以普遍存在的一個(gè)重要原因就是，把一個(gè)只是適合“管事”的人放在了“管人”的崗位上。這里涉及到一個(gè)問題，即“企業(yè)到底把員工看作是成本還是資本”。如果企業(yè)的管理者能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和熱情，那么，企業(yè)中的每一個(gè)人都將成為企業(yè)中最為寶貴的資源。人這種資源有著極大的特殊性，他與一般意義上的物質(zhì)資源有著很大的差異性。彼得原理提供的角度是將人看作是成本而非資源和資本，當(dāng)轉(zhuǎn)換角度看問題時(shí)