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問題處理指南問題處理指南11.幾個概念：12.問題解決方案的準備工作：2D1-成立問題處理小組：2D2-問題的描出：2D3-臨時圍堵行動：3第一步：選擇一個臨時圍堵行動。3第二步：審核臨時圍堵行動。3第三步：執(zhí)行臨時圍堵行動。4D4-確定根本原因：4第一步：回顧問題描述。4第二步：完成變態(tài)誘因分析。5第三步：發(fā)展根由理論。6第四步：對理論進行測試。6第五步：核實根本原因。7第六步：查找和確定疏漏點。7D5-對根由和逃逸點選擇和確定永久性改良行動。8D6-執(zhí)行和驗證永久改良行動。8D7-預防問題的重復發(fā)生。9D8-認可問題小組和個人的貢獻。9注意點：9處事不驚，臨危不亂，胸有成竹的處事能力，是我們每個人不斷追求的目標。要達到這種境界，除了要有淵博的知識，開朗的性格，敏捷的思維，寬容的處事態(tài)度外，正確的處事手法是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。下面我給大家介紹一個問題解決指南：1.幾個概念：a） 緊急圍堵行動：得知問題后立即采取行動，使問題不再在內(nèi)部或客戶方面繼續(xù)發(fā)生。其常用的手法有： 立即隔離有問題的物料； 對問題物料進行標示。b） 臨時解決行動：為了使問題不會影響到我們的客戶，一般會采取一些臨時解決方案，臨時解決行動常常是增加一些工序成本以爭取時間趕上貨期，直到查找到根本原因并得到改善為止。常用的臨時措施有： 增加工位對產(chǎn)品100%揀貨； 增加一個工位對產(chǎn)品進行100%后加工。c）永久改良行動：采取行動以預防現(xiàn)有問題的再次發(fā)生。一般采用的手法有： 根據(jù)問題的實際情況和需要，可對員工進行培訓，使其了解問題的產(chǎn)生根由，以及在今后應注意的事項。 將問題物品拍照并將照片貼于廠區(qū)宣傳欄或車間宣傳欄內(nèi)，時時提醒員工。d）連續(xù)不斷的改善：檢討運作程序，繼續(xù)研究工藝使改善后的工藝達到最好的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。同時從發(fā)生的問題中總結(jié)經(jīng)驗以提高企業(yè)的總體預防意識。2.問題解決方案的準備工作：對于發(fā)生癥狀的反應：首先對問題的解決方案的必要性進行評估，如果有需要，提出緊急反應行動以保護客戶利益，同時提出初步的改善工藝。應用規(guī)范（前期信息調(diào)查）： 定義及量化出現(xiàn)的癥狀。 確定哪些客戶遇到這樣的癥狀，影響的范圍，出現(xiàn)的時段。 通過測量和量化癥狀來證明性能上與正常產(chǎn)品的差別。 產(chǎn)生問題的根由還不知道。 癥狀的復雜性和解決問題的困難已超出一個人的能力，此時我們就按照8D的運作要求來解決。D1-成立問題處理小組：成立的小組人員應具備對生產(chǎn)工藝，產(chǎn)品特性有深刻的認識，對時間分配有專長，對解決技術(shù)學科的問題和對問題的預防方面具有專業(yè)知識和權(quán)威性。該小組應選擇于相關(guān)部門的優(yōu)秀者。同時應選擇一人作為領(lǐng)導。小組從組建時開始展開工作。D2-問題的描出：通過以下方式對問題進行識別： 錯了什么？ 由于什么導致錯誤？用量化的方式的對問題進行描述。D3-臨時圍堵行動：確認、審查及執(zhí)行臨時圍堵行動來隔離問題對客戶的影響，直到永久的改良行動被執(zhí)行為止。證實圍堵行動的有效性。具體分以下幾個步驟運作：第一步：選擇一個臨時圍堵行動。一個臨時圍堵行動必須一直執(zhí)行，直到一個被審核過的永久改良行動被執(zhí)行。有的事件，臨時圍堵行動和緊急反應行動相同或相似。然而，緊急反應行動往往只有相當少的數(shù)據(jù)支持。一個臨時圍堵行動能有更多機會去從事調(diào)查工作。你執(zhí)行的任何一個臨時圍堵行動必須確?？蛻裟鼙苊猬F(xiàn)有問題的的損失，同時也不能因一個臨時圍堵行動的執(zhí)行而導致新的問題產(chǎn)生。有時單一的一個臨時圍堵行動可能是不夠的，你可能需要執(zhí)行一個以上的臨時圍堵行動來全面保護客戶。第二步：審核臨時圍堵行動。一個臨時圍堵行動可以是使客戶免受問題困擾的任何行動。然而，當你執(zhí)行臨時圍堵行動時，你必須審核這個即將執(zhí)行的臨時圍堵行動，當你審核臨時圍堵行動時，你應注意： 證明：在執(zhí)行前，你應能夠證明你的臨時圍堵行動能使客戶免受該問題的困擾。 比較：提供臨時圍堵行動執(zhí)行前、后的效果比較。 證明：證明臨時圍堵行動不會帶來新的問題。臨時圍堵行動的審查方法可能包括： 測試 例如，一個焊接拉力的測試可以審查到焊接工藝更改后焊接組件的焊接強度與我們的期望值是否相吻合。 實證 一個簡單的外觀檢測可以使你明白零部件的搬運系統(tǒng)避免損壞卻不會導致新的問題的產(chǎn)生。 比較 將臨時圍堵行動與以前被證實的類似行動進行比較。 回顧設計文件，如：公司政策，程序，圖紙，以及標準來評估一個打算完成臨時圍堵行動確實不會引入新的問題。如果可能，應考慮作一次試產(chǎn)。當然，有的情下，你的審查可能是一種常識性的行為。例如，如果一個臨時圍堵行動是停止所有出貨，你一定會知道客戶肯定不會遇到這個問題帶來的困擾。但這可能會為你和你的的客戶帶來一個新的問題：如果你的客戶得不到你的的任何產(chǎn)品，他們可能受到出貨壓力改到其它供應商去生產(chǎn)。因此，你的小組應該將可能失去生意機會與你的臨時圍堵行動聯(lián)系起來。第三步：執(zhí)行臨時圍堵行動。執(zhí)行一個臨時圍堵行動的非常重要的一環(huán)是你如何去執(zhí)行這個行動，對于執(zhí)行一個臨時圍堵行動可按如下方式： 按管理圈執(zhí)行：即計劃（再計劃）；行動（行動）；研究（監(jiān)控）；實際效果（評估）。 制作一個行動計劃。管理圈是一個關(guān)于制作流程和有效地執(zhí)行的一個決定或行動。D4-確定根本原因：通過測試，對每一個與問題描述或測試數(shù)據(jù)相違背的可能原因全部進行確認并隔離。對那些會影響根由分析的工藝過程中的所有點都必須想到和包含在內(nèi)并進行確認和審查（逃逸點）。可按如下步驟進行：第一步：回顧問題描述。 問題的描述應闡述有以下內(nèi)容：a） 到底發(fā)生了什么？b） 問題在哪里發(fā)生？c） 什么時段內(nèi)發(fā)生？d） 這樣的產(chǎn)品（有問題的產(chǎn)品）究竟有多少？ 問題的描述應是事實（可觀察的）而非假想的東西。 所有信息集中在一起后才開始根由分析。在開始下一步之前應確保以上的數(shù)據(jù)都是真實的，在完成問題描述前應考慮問題小組所發(fā)收集到的所有新的信息。第二步：完成變態(tài)誘因分析。一旦你已經(jīng)回顧問題描述，你可以開始對比分析。一個對比分析能幫助你區(qū)分誘因的相關(guān)改變，然后你就能減少你需要考慮的根由的個數(shù)。對于比較分析，可按以下方式進行： 問你自己：a） 這個癥狀的特征是什么？b） 這個癥狀的獨特之處是什么？c） 這個癥狀與之前類似問題有什么明顯不同之處？d） 這個癥狀有什么不正常這處？ 考慮以下一些特征值：人，機器，材料，方法，環(huán)境與之前有何變化。 無任何成見的列出所有可能性的依據(jù)。 記住它們所有的不同點。依據(jù)。癥狀的獨到之處。下一步，考慮你清單中的每一個不同點，并查找它們的變化。 問：“這些不同點究竟有哪些變化？” 記下那些沒有相應改變的不同點。 在“不同點”的旁邊記下他的變化。 查找每種改變發(fā)生的日期，你可以將那些在問題發(fā)生前就已經(jīng)產(chǎn)生的變化排除在分析對象之外?？紤]列出：人，機器，方法，測量或者環(huán)境的一個目錄。如果這個問題是變化誘發(fā)因素，那么，問題的根由一定是我們區(qū)分出來的相關(guān)的一、二個改變所導致的。很重要的一點是你仍然沒有離開對過程的“觀察”階段。任何你在比較分析中發(fā)展出來的信息都必須是反映事實，而不是想當然，而這種真實性也只是只作為這種癥狀的信息，不要規(guī)定出任何可能是正確答案的依據(jù)。如果它是事實而且能會應存在的問題，記下來。第三步：發(fā)展根由理論?，F(xiàn)在你已經(jīng)收窄了可能是根由的范圍，你應該發(fā)展一個理論闡述問題是如何發(fā)生的，這個理論要能完全模擬出問題發(fā)生的過程。以及使人明白問題如何被這些改變所引入。你可按如下方式發(fā)展你的理論： 利用頭腦風暴來產(chǎn)生想法。 問：“這種改變?yōu)槭裁磿a(chǎn)生這樣的問題？”一直這樣的問與此下去直到你的理 論已經(jīng)形成。 對每一個改變至少列出一種理論。 在你的的工作單上單獨列出每一種理論。 列出所有的可能的理論，不管它是多奇怪或你是多不喜歡它，不是拒絕或確認任 何理論。 開始，我們作單項改變/單項變化的最簡單的理論，然后才作更復雜的理論。 一定要明確，不要使用一般性的詞句，例如“質(zhì)量差”，“無法做”。記住在整個分析過程中這一步是關(guān)鍵性思維的一步，在下一步你將要區(qū)別可能性。第四步：對理論進行測試。對理論的測試，可按以下步驟執(zhí)行： 問：“這個理論能解釋本癥狀和所有的數(shù)據(jù)嗎？”如果能，你必須知道如何解釋。 逐一用每一個已確認的變量對該理論進行測試。 如果這個理論可以解釋發(fā)生的問題，但你確沒有足夠的信息完全解釋問題為什么發(fā)生，你就必須收集更多的數(shù)據(jù)來證明或否決這個理論。 首先對單一的，簡單的理論進行測試，高復雜或者是交叉的理論留在最后測試。根本原因應能解釋所有的已知數(shù)據(jù)，任何通過測試運行的理論都是非常相似的。如果只有一個理論通過試運行，然后將該理論當為根由來審查。然而，可能有多于一個理論可通過試運行，在這種情況下，必須收集和分析任何被遺失的數(shù)據(jù)來重新測試解決這些未確定的理論。 如果附加信息顯示這個理論不能徹底解釋為什么問題會發(fā)生，就請將該理論從你的思維中刪除。如果對附加信息的收集和評估的可行性很差，就試著去確認剩余的理論。最終確定對癥狀有最佳解釋的一個理論。第五步：核實根本原因。 當你已經(jīng)確定最相近的根本原因，核準它是這個問題的真正原因。核準，就是證明你所確定根本原因，核準有主動和被動兩種。 被動核準就是通過觀察來完成：不改變?nèi)魏螙|西而查找根由出現(xiàn)的現(xiàn)場。如果你不能證明根由的存在，那么，這個原因只是可能原因而不是根本原因。 主動核準是巧妙的操作根由變量：將根本原因這一信息加入或取出制程，使問題跟隨我們的操作而產(chǎn)生“問題發(fā)生”，“問題消失”的現(xiàn)象，即將根本原因這一信息加入制程，“問題發(fā)生”；將根本原因這一信息取出制程，“問題消失”?！皢栴}發(fā)生”，“問題消失”是查找要由的最根本的測試。第六步：查找和確定疏漏點。當你找到并確定問題的根由后，你還要查找疏漏點，一個疏漏點往往是最接近根由但又沒有被發(fā)現(xiàn)的事件。一個控制系統(tǒng)是一種部署產(chǎn)品制造過程監(jiān)控方式并確保制造過程能滿足品質(zhì)要求的系統(tǒng)。一個控制系統(tǒng)由“責任，程序，資源”組成。檢測點就是存在于品質(zhì)系統(tǒng)之中的某一個位置，并對產(chǎn)品或工藝進行檢測確保產(chǎn)品符合品質(zhì)標準的。一個產(chǎn)品或工藝在品質(zhì)系統(tǒng)中可以有多于一個的檢測點。當你在鑒別疏漏點時，你可以改善或建立一個系統(tǒng)確保問題能發(fā)生，它們將不會被捕捉到。弄明白這個問題為什么會逃逸到客戶方，并確定逃逸點。按下面的方式進行分析： 再度審查工藝流程，并將注意力集中到問題發(fā)生的工序。 觀察現(xiàn)有的控制系統(tǒng)并查找問題。如果沒有控制系統(tǒng)，必考慮發(fā)展一個新的控制系統(tǒng)來解決問題。如果現(xiàn)已有控制系統(tǒng)。 找出最接近根由的控制點。 觀察這個控制點是否有足夠的能力來發(fā)覺這個問題。如果現(xiàn)有的控制系統(tǒng)沒有足夠的能力，發(fā)展一個改善后的控制系統(tǒng)并作為解決問題的一個方案。如果這個控制點能發(fā)現(xiàn)這個問題，那么這個控制點就是我們應確定為逃逸點。D5-對根由和逃逸點選擇和確定永久性改良行動。 選擇最好的永久改良行動來消除問題的根源。同時也要選擇最好的永久改良行動來消除逃逸點。核準這二個決定然后執(zhí)行將會取得很好的成功并且不會有任何負面的影響。 選擇永久性改良行動的執(zhí)行步驟： 將決定轉(zhuǎn)化為標準（可行性如何？是否會增值？） 找出可能行動。 選擇最好的永久性改良運動。 測試和確定永久性改良行動。 再次評估逃逸點的臨時改善行動和永久改善行動。D6-執(zhí)行和驗證永久改良行動。 計劃和執(zhí)行已被選擇好的永久性改良行動，取消臨時改善方案，監(jiān)控長期效果。 永久性改良行動的執(zhí)行步驟： 制作一個永久性改良行動的行動計劃。 執(zhí)行永久性改良行動的行動計劃。 取消臨時改善計劃并評估逃逸點的永久性改良行動。 確認執(zhí)行情況。 給客戶確認。D7-預防問題的重復發(fā)生。 修改有必要修改的系統(tǒng)包括“政策，習慣，程序”來預防本問題或類似問題再次發(fā)生。 實施預防行動的步驟如下： 回顧問題的歷史。 分析這個問題是怎樣產(chǎn)生和逃逸的。 鑒定他的影響到的范圍及類似問題發(fā)生和逃逸的機會。 鑒別那些可以使問題發(fā)生和逃逸到客戶方的“系統(tǒng)，政策，習慣，程序”。 分析怎樣能識別相似的問題。 確定和選擇預防行動。 審查預防行動。 評估效果。 發(fā)展行動計劃。 執(zhí)行預防行動。 推衍將預防行動系統(tǒng)化。 將系統(tǒng)化的預防行動介紹給工序操作者。D8-認可問題小組和個人的貢獻。 專案小組完成工作后，要真誠地認可小組和個人的貢獻。 精選關(guān)鍵文件并保持他們的凝聚力。 回顧小組的工作過程并且作為培訓教材。 認可全小組在問題處理中的功效。 祝賀小組勝利完成任務。注意點： 事情總不是那么完美的，產(chǎn)品和服務是需要改善，如果一個流程優(yōu)化了其它方面（壞的）就會體現(xiàn)