企業(yè)管理講義[001].doc

51 / 52 企業(yè)管理講義1 管理與管理學(xué)一、管理的內(nèi)涵 “管”，中國古代指鎖匙。左傳：“鄭人使我掌其北門之管?！笨梢鞛楣茌?、管制，體現(xiàn)著權(quán)力的歸屬。“理”，本意是治玉。 韓非子和氏：“王乃使人理其璞，而得玉焉?！币鞛檎砘蛱幚?。二字連用，表示在權(quán)力范圍內(nèi)，對事物的管束和處理過程。在西方，管理的涵義稍有不同。它一般與人類的組織活動有關(guān)。人類在實踐中發(fā)現(xiàn)，許多人在一起工作能夠完成個人無法完成的任務(wù)，于是慢慢地產(chǎn)生了各種社會組織。在組織內(nèi)，為了協(xié)調(diào)大家的活動，就產(chǎn)生了管理。1組織的涵義組織是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。實際中的組織形形色色，人們對組織認(rèn)識的角度各有差別。但一般說來，任何一個組織的存在都必須具備三個條件： 組織是人組成的集合。 組織是由人構(gòu)成的，同時組織活動也需要一定的物質(zhì)資源。因此組織既是物質(zhì)結(jié)構(gòu)，又是社會結(jié)構(gòu)。組織活動的資源配置是通過人來完成的，正是人群形成了組織，沒有人群便沒有組織。 組織是適應(yīng)于目標(biāo)的需要 任何組織都有其基本的使命和目標(biāo)，企業(yè)是為了生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)滿足顧客需要。教育機構(gòu)是為了培養(yǎng)人才，醫(yī)院的存在是為病人提供健康服務(wù)的，等等。組織的使命和目標(biāo)說明了組織存在的理由。 組織通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標(biāo)組織之所以存在，是因為它能夠滿足人們在日常生活和社會活動中的某種需要，這就構(gòu)成了組織基本的使命和目標(biāo)。例如，醫(yī)院的使命是治病救人；學(xué)校的使命是培養(yǎng)人才；等等。組織的使命和目標(biāo)說明了組織存在的理由。為了完成自己的使命和目標(biāo)，組織必須開展實際的業(yè)務(wù)活動（統(tǒng)稱作業(yè)工作），如醫(yī)院的診治，學(xué)校的教學(xué)，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)等。組織是直接通過作業(yè)活動來完成組織目標(biāo)的，而作業(yè)活動的展開又離不開相應(yīng)的人力資源（員工）、物力資源（原材料和機器設(shè)備）、財力資源（資金）和信息資源（各種數(shù)據(jù)和情報）等的運用作為條件，否則作業(yè)活動就成“無米之炊”。因此，為了保證作業(yè)活動基本過程的順利、有效進(jìn)行，還需要開展另一方面的活動管理。因此，組織中的活動便由此實現(xiàn)其基本的專業(yè)化分工作業(yè)和管理兩大類?？梢?，管理工作是組織內(nèi)獨立進(jìn)行的、有別于作業(yè)工作又為作業(yè)工作提供服務(wù)的活動，是保證組織正常運行、發(fā)展以實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。2管理如前所述，組織活動可分為基本的兩大類：直接導(dǎo)致組織目標(biāo)完成的作業(yè)活動，和確保作業(yè)活動有效進(jìn)行的管理活動。因此，管理是任何組織都不可或缺的。那么什么是管理？由于管理活動的復(fù)雜性，不同的學(xué)者對此見仁見智，從不同角度提出了自己的看法?？状膹娬{(diào)管理的工作任務(wù)，他認(rèn)為：“管理是指同他人一起，或通過他人有效完成任務(wù)”。穆尼說：“管理就是領(lǐng)導(dǎo)”，重在強調(diào)管理者個人的作用。西蒙等人認(rèn)為，決策貫穿于管理的全過程和各個方面，因而提出“管理就是決策”。也有人從管理的效果出發(fā)，認(rèn)為管理同土地、勞動力、資本一樣，是生產(chǎn)要素或資源。從而把管理視為“第四生產(chǎn)要素”。等等。這些定義從不同的側(cè)面反映了管理的性質(zhì)。為便于進(jìn)行廣泛的討論。我們采用下面的定義：管理是通過計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)等手段來爭取并有效地配置資源以完成組織目標(biāo)的活動過程。 這一定義有三層涵義； 管理的目標(biāo)是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。管理是任何組織不可缺少的，但決不是獨立存在的。管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進(jìn)行管理，管理的終極目的只是保證作業(yè)活動的有效進(jìn)行，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 資源配置是管理面臨的基本問題。人的需要是無限的，而滿足這些需要的資源是有限的。小至家庭，大到國家，所有組織都面臨著稀缺資源如何在成員中有效配置的問題。盡管同一組織的成員有共同的目標(biāo)，但各個人的觀念、志趣、經(jīng)驗、能力不盡相同，矛盾在所難免。因此，組織成員之間的協(xié)調(diào)是組織存在并正常運行的前提，也是管理的基本內(nèi)容之一。管理工作是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動構(gòu)成的。這些活動包括計劃、組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，它們構(gòu)成管理的基本職能。計劃職能（Planning）包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。管理者還承擔(dān)著設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，我們稱此為組織職能（Organizing）。它包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰向誰報告；以及各種決策應(yīng)在哪一級上制定。激勵職能要求管理者分析員工需要，將員工個人需要的滿足與組織任務(wù)的實現(xiàn)密切結(jié)合起來，充分調(diào)動下屬的積極性。根據(jù) 每一個組織都是由人組成的，管理的任務(wù)是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的人，這就是領(lǐng)導(dǎo)職能（Leading）。當(dāng)管理者指導(dǎo)下屬的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 管理者要履行最后一個是控制職能（Controlling）。當(dāng)設(shè)定了目標(biāo)之后，就開始制定計劃，向各部門分派任務(wù)，雇傭人員，對人員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵。盡管如此，有些事情還可能出岔子。為了保證事情按照既定的計劃進(jìn)行，管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。職能方法之所以廣泛沿用，是由于它簡單明了，但是它是否確切地描述了管理者實際的所作所為？遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問題，他們在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。但是所有的管理者都是如此嗎？法約爾最初點僅僅代表了他本人在法國煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上的觀察結(jié)果。3管理效果的度量管理工作的效果通過組織效率和組織效能來衡量。管理要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在組織活動中，管理負(fù)責(zé)把資源轉(zhuǎn)化為成果，將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。由于社會資源的稀缺性，組織從環(huán)境中獲得的各種資源都是有成本的，任何組織都不可能無償使用資源。所以管理者必須關(guān)心所經(jīng)營的輸入資源的有效利用。管理的成效好壞、有效性如何，集中體現(xiàn)在它是否使組織化最少的資源投入，取得最大的、合乎需要的成果產(chǎn)出。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率；同樣對于較少的輸入，能夠獲得同樣的輸出，你也提高了效率。因此，效率意味著組織具有較為合理的投入產(chǎn)出比，管理具有比較高的效率，就是為了使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的有效性，也稱效果（Effectiveness）。當(dāng)管理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。因此，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果（見圖11）。如果說組織效率涉及組織是否“正確地做事”（即“則么做”）的問題，那么能否選擇“正確的事”去做（即“做什么”）就是決定組織效能的問題。管理的任務(wù)就是獲取、開發(fā)和利用各種資源來確保組織效率和組織效能的不斷提高以更好、更快地實現(xiàn)組織目標(biāo)，適應(yīng)社會進(jìn)步的需要。通俗的說就是“正確地做正確的事”。從典型的經(jīng)濟(jì)組織企業(yè)的角度來看，管理工作的效果體現(xiàn)在能否選定顧客真正需要的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行生產(chǎn)以及用最少的資源耗費進(jìn)行生產(chǎn)兩個方面；就政黨而言，管理工作的效果取決于能否提出合乎社會需要政策綱領(lǐng)贏得公眾信賴以及用較小的成本順利付諸實施。 圖11 管理追求效率與效果效率和效果是互相聯(lián)系的，例如，如果某個人不顧效率，它很容易達(dá)到有效果。精工（Seiko）集團(tuán)如果不考慮人力和材料輸入成本的話，它還能生產(chǎn)出更表確和更吸引人的鐘表。為什么一些政府機構(gòu)經(jīng)常受到公眾的抨擊，按道理說他們是有效果的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工作是做了，但成本太高。因此，管理不僅關(guān)系倒使活動達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。 組織可能是有效率的但卻是無效果的嗎？完全可能，那種要把錯事、根本沒有必要作的事干好的組織就是如此！在日常生活中，人們常常只注重某一方面。例如，有的政府部門常常只注意如何用各種規(guī)章制度、政策法規(guī)規(guī)范人們的行動，使其保持正確的方向，卻不注重提高辦事效率，以至出現(xiàn)一個建設(shè)項目要蓋上百個、上千個圖章的事例；有的企業(yè)則常常只注重效率而忽視了效益，如通過實施計件工資制提高了工人的生產(chǎn)鏟率，大量生產(chǎn)出來的卻是市場并不需要的商品，以至于庫存積壓、負(fù)債累累。顯然，相對而言，效益是第一位的。試想，如果本來就是一件不應(yīng)該做的事，你卻把它做得很好，有什么意義呢？當(dāng)然，以為只要目標(biāo)是對的，就可以不講效率、不惜工本，也是不對的。成功的管理不僅要確保做對的事，而且要盡可能做得好。好的管理就是要做好對的事。當(dāng)然，在更多的情況下，高效率還是與高效果相關(guān)聯(lián)的。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。 3組織的演變結(jié)構(gòu)和過程、存在和演變是組織的兩種形態(tài)。靜態(tài)地看，組織的存在表現(xiàn)為在某些特定目標(biāo)下形成的職位、個人之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，它一經(jīng)形成，便具有相對的穩(wěn)定性。動態(tài)地看，組織結(jié)構(gòu)形成后，必然展開活動以完成組織目標(biāo)，同時要適應(yīng)環(huán)境變化而調(diào)整，提高組織的效能，這種運作、變革、發(fā)展的過程即為組織的演變過程。因此組織既是一種維持結(jié)構(gòu)，又是一種創(chuàng)造結(jié)構(gòu)，并使結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。競爭性的環(huán)境中，一個組織的競爭優(yōu)勢取決于它與環(huán)境（實際上是利益相關(guān)者）協(xié)調(diào)、適應(yīng)的程度，它決定了組織工作成果的有效性。同時組織的競爭優(yōu)勢也取決于組織內(nèi)部的制度和工作效率， 它決定了組織能否以較少的資源耗費實現(xiàn)較多、較好的工作成果，即投入產(chǎn)出比。 專業(yè)化和分工是提高工作效率的根本途徑，也是推動技術(shù)進(jìn)步、組織演變的動因。改進(jìn)提高工作效率、有效完成組織目標(biāo)必然要求組織內(nèi)部分工的深化、專業(yè)化程度的提高，而分工的深化度、專業(yè)化程度的提高必然導(dǎo)致更高的效率和技術(shù)進(jìn)步。這種水漲船高的正反饋機制是組織演變中分工結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜的內(nèi)在機理。當(dāng)然，分工深化在促進(jìn)效率的同時，也帶來協(xié)調(diào)的困難，使得管理成本日益增大。這樣，在技術(shù)水平相對穩(wěn)定的條件下，工作效率和管理成本的邊際比較就決定了分工的深度和專業(yè)化的程度，從而決定了組織內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。任何性質(zhì)的組織都有一個適度的規(guī)模，組織規(guī)模擴(kuò)大，會帶來組織活動的規(guī)模效果，即“人多力量大”，也會導(dǎo)致信息交流困難、積極性和靈活性下降，即“三個和尚沒水吃”，使管理成本上升。因此，在一定的時期內(nèi)，規(guī)模收益和管理成本的邊際比較就決定了組織的適度規(guī)模。但隨著管理技術(shù)的進(jìn)步，在長期的組織演變中，組織規(guī)模在不斷擴(kuò)大。在組織演變的不同階段，組織的人員構(gòu)成、規(guī)模、結(jié)構(gòu)不同，和環(huán)境的關(guān)系也時有變化，因此員工的個人需要和行為、群體關(guān)系和行為就會千差萬別。因此組織演變過程中如何保持滿足員工需要和實現(xiàn)組織目標(biāo)的動態(tài)平衡，保持公平和效率的平衡，就成為組織行為學(xué)研究的重要問題。4組織和管理二、管理學(xué) 管理學(xué)，是研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的學(xué)科。與其它學(xué)科相比，具有一些鮮明的特性。1管理學(xué)是一門獨立的綜合性學(xué)科 歷史上，隨著組織活動的深入，管理思想經(jīng)過長期的演變，終于成為一門獨立的學(xué)科。它具有明確的研究對象和特定的研究范圍，形成了一系列涵義準(zhǔn)確的基本概念，具有建立在實證原則基礎(chǔ)上的原理，并形成了相對完整而又比較嚴(yán)密的理論體系，管理學(xué)的結(jié)論能夠有效地指導(dǎo)實踐并繼續(xù)發(fā)展，因此管理學(xué)具備了一個獨立學(xué)科的基本特征。同時，由于管理活動的高度復(fù)雜性、多樣性又決定了管理學(xué)的綜合性。2管理學(xué)是一門定時定量相結(jié)合的學(xué)科 管理學(xué)應(yīng)該而且能夠廣泛運用數(shù)學(xué)知識，憑借多種數(shù)學(xué)運算，以實現(xiàn)其更高程度的科學(xué)化與精確化。馬克思主義經(jīng)典作家曾不止一次地提過，對社會現(xiàn)象和過程的研究必須達(dá)到自然科學(xué)的準(zhǔn)確程度，并指出了自然科學(xué)和數(shù)學(xué)對社會科學(xué)影響的增長。馬克思甚至預(yù)言，任何一門學(xué)科“只有當(dāng)它利用了數(shù)學(xué)的時候，它才達(dá)到了完善的程度”。管理學(xué)在其發(fā)燕尾服過程中，正是經(jīng)歷著這樣的一條道路?，F(xiàn)在，管理學(xué)不僅是借用了數(shù)學(xué)中各種現(xiàn)成的運算方法，而且創(chuàng)造了許多適合于管理學(xué)研究的專門的運算方法，而且創(chuàng)造了許多適合于管理學(xué)研究的專門的運算方法。這些就構(gòu)成了管理學(xué)定量化的一面。但是，我們必須看到，管理學(xué)所涉及時的眾多因素中，人占據(jù)了舉足輕重的地位，而人這種因素，具有非常大的不確定性，它有許多不能量化的東西，人組成的社會更是這樣。因此，很多時候只能進(jìn)行定性的分析，采用價值判斷的方法。另外，管理涉及的其他因素很多，有些是現(xiàn)實的，有些是未來的。即使是現(xiàn)實的，有些已顯露出來，有些則被掩蓋著。管理者不可能把它們無一遺漏地全部考慮到，更不可能把它們的關(guān)系全部數(shù)量化。這種缺憾，只能用定性分析來彌補。這也就決定了，管理學(xué)任何時候都將是一門定性分析與定量分析相結(jié)合的科學(xué)。3管理學(xué)是一門不精確的軟科學(xué) 軟科學(xué)是相對于硬科學(xué)來說的。它除了具有前面談到的不能完全精確化、定量化的涵義外，更主要的是具有類似電子計算機軟件的涵義。電子計算機的硬件系統(tǒng)指的是主機本身及其所有外圍設(shè)備，軟件系統(tǒng)則指的是輸入其內(nèi)的程序及一系列應(yīng)用技術(shù)。在電子計算機里，硬件系統(tǒng)的組織、操縱、控制的作用。在社會系統(tǒng)中，同樣存在著“硬件系統(tǒng)”和“軟件系統(tǒng)”，前者主要是指人力、物力、財力等可視因素，后者則主要是指權(quán)力、信息以及權(quán)力、信息的運行所構(gòu)成的管理活動。從這種意義上說，其他許多自然科學(xué)知識和技術(shù)要直接運用于生產(chǎn)，產(chǎn)生社會財富，只有在管理理論的操縱下才能完成。如果說其他自然科學(xué)是硬科學(xué)的話，那么，管理學(xué)就是一門軟科學(xué)。4管理學(xué)是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一管理是一門科學(xué)，由大時學(xué)者和實業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成，用以指導(dǎo)人們從事管理的實踐。管理者如果沒有管理科學(xué)的知識，要進(jìn)行管理就必然是依靠經(jīng)驗，或是憑主觀、靠運氣；而有了系統(tǒng)化的科學(xué)管理知識，他們就有可能對管理上存在的問題設(shè)想出可行的、正確的解決辦法。當(dāng)然，管理學(xué)同數(shù)學(xué)、物理學(xué)等自然科學(xué)相比，還只是一門不精確的答案，它要求管理工作者以這些管理的理論原則和基本方法為基礎(chǔ)，在具體應(yīng)用時結(jié)合實際，對具體情況作具體分析，以求得問題的解決，從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。從這個角度看，管理又是一種藝術(shù)，即利用了系統(tǒng)化的知識科學(xué)并根據(jù)實際情況發(fā)揮創(chuàng)造性的藝術(shù)，管理的科學(xué)性與藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補充的。5管理學(xué)的二重性統(tǒng)一馬克思主義認(rèn)為，任何社會生產(chǎn)都是在一定的生產(chǎn)方式、和社會關(guān)系下進(jìn)行的，生產(chǎn)過程具有兩重性，既是物質(zhì)資料的再生產(chǎn)，又是生產(chǎn)關(guān)系的再生產(chǎn)。因此，對生產(chǎn)過程的管理也具有兩重性。一方面，同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)相聯(lián)系，表現(xiàn)為一種自然屬性；另一方面，又與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度、具體國情以及文化傳統(tǒng)相聯(lián)系，表現(xiàn)為一種社會屬性。管理二重性統(tǒng)一的理論對我們有重要的啟示，管理學(xué)中的一部分內(nèi)容，主要是對物的管理，屬于自然屬性的范疇，具有普適性，因此我們在這些方面要大膽借鑒，與國際接軌，迅速提升我國企業(yè)的管理水平。管理學(xué)中的另一部分內(nèi)容，主要是對人的管理，屬于社會屬性的范疇，我們要結(jié)合國情和我國文化特點，切忌生搬硬套。6. 管理學(xué)是一門應(yīng)用性科學(xué)。管理學(xué)的應(yīng)用性是非學(xué)明顯的。它不象神學(xué)那樣完全脫離實踐而依靠冥想，也不象哲學(xué)那樣有那么大量的理論思維。它必須時刻和實踐緊密結(jié)合起來。首先，它的知識來源于人們的管理實踐，是人們管理經(jīng)驗的概括和總結(jié)。沒有實踐，它就成了無源之水，無本之木。其次，管理學(xué)的知識必須運用到實踐中去才有價值。否則，它就失去了存在的意義。再次管理學(xué)知識的正確與否，歸根到底要接受實踐檢驗。因為何任看似正確的管理，到實踐中是否一定有效，并不是確知的；而某些看似不正確的管理，到實踐中是否一定無效，也必須要經(jīng)過驗證。即使原來正確的管理，在新的環(huán)境地里能否繼續(xù)有效，也還需要再作檢驗。實踐對管理學(xué)產(chǎn)生、存在和發(fā)展的這種決定作用，就構(gòu)成了管理學(xué)極強的應(yīng)用性。三管理者我們將組織活動分為作業(yè)活動和管理活動兩大類，這樣，組織成員也就根據(jù)他們從事的不同類型的工作而分為作業(yè)人員和管理人員。當(dāng)然這種區(qū)分不是絕對的。許多情況下，管理人員也作些管理工作。這有利于促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的溝通理解。如醫(yī)院院長有時也作些外科手術(shù)，學(xué)校校長也要講課，企業(yè)銷售經(jīng)理也可能參與業(yè)務(wù)談判和簽定銷售合同，等等。但無論如何，一個管理者不能把他的大部分時間和精力用于作業(yè)工作，不然他就不可能成為一個稱職的管理者。管理人員的工作，從本質(zhì)上講，是通過他人并使他人同自己一起實現(xiàn)組織的目標(biāo)。通常情況下，管理者并不親自從事具體工作，而是委托他人去干，自己花大量的時間和精力進(jìn)行計劃安排、組織領(lǐng)導(dǎo)和檢查控制他人的工作。管理者之所以在身份和地位上不同于其他人，就是因為其“分內(nèi)”工作性質(zhì)與作些人的作業(yè)工作迥然不同，而且管理者還要對其他人的工作負(fù)最終責(zé)任。正是在促成他人努力工作并對他人工作負(fù)責(zé)這一點上，管理人員與作業(yè)人員構(gòu)成了組織中相對獨立的兩大部分成員。1管理者的層次 管理人員是從事全部或部分管理工作的人的總稱。一般來說，一個組織中從事管理工作的人可能有許多，可以將這些管理者按所處的組織層次不同劃分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。如圖1-2所示。 圖1-2 組織的層次高層管理人員是指對整個組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人，他們的主要職責(zé)是，制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。他們在與外界的交往中，往往代表組織以“官方”的身份出現(xiàn)。 中層管理人員通常是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員，他們的主要職責(zé)是，貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。與高層管理人員相比，中層管理人員更注意日常的管理事務(wù)。基層管理人員亦稱第一線管理人員，也就是組織中處于最低層次的管理者，他們所管轄的僅僅是作業(yè)人員而不涉及其他管理者。他們的主要職責(zé)是，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)的有效完成。 上述三個不同層次的管理人員，其工作內(nèi)容和性質(zhì)存在著很大的差別。第一線管理人員主要關(guān)心的具體工作的完成，他們在處理問題時，往往憑借的是其豐富的生產(chǎn)、銷售或研究工作經(jīng)驗和熟練的技術(shù)才能。而最高管理層人員則對組織總的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃感興趣，他們在處理問題時，往往依靠的是其豐富的人際技能與戰(zhàn)備洞察力。因此，第一線管理人員所考慮的問題，往往是機器調(diào)整和設(shè)備維修等；而最高管理層人員所關(guān)心的問題，則可能是如何制定戰(zhàn)略計劃，把競爭對手的市場奪過來，以擴(kuò)大自己的市場占有率等?？偟恼f來，第一線管理人員所關(guān)心的主要是具體的戰(zhàn)術(shù)性工作，而最高管理層人員所關(guān)心的則主要是抽象的戰(zhàn)略性工作。2管理者的技能要求 管理人員的分類雖然很多，他們的工作也各不相同，但是，通常他們所能發(fā)揮的作用大小，即他們能否開展行之有效的管理工作，在很大程度上取決于他們是否真正具備了管理所需的相應(yīng)管理技能。通常而言，作為一名管理人員應(yīng)該具備的管理技能包括技術(shù)技能、人際技能、概念技能三大方面。那些處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術(shù)技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能與概念技能；而處于最高層次的管理人員，則尤其需要具備較強的概念技能。1） 技術(shù)技能技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。例如，工程師、會計師、廣告設(shè)計師、推銷員等，就都掌握有相應(yīng)領(lǐng)域的技術(shù)技能，所以被稱做專業(yè)技術(shù)人員。對于管理者來說，雖然沒有必要使自己成為精通某一領(lǐng)域技能的專家（因為他可以依靠有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員來解決專門的技術(shù)問題），但他還是需要了解并初步掌握與其管理的專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的基本技能，否則就將很難與他所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效的溝通，從而也就無法對他所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項管理工作進(jìn)行具體的指導(dǎo)。毋庸置疑，醫(yī)院的院長不應(yīng)該是對醫(yī)療過程一竅通的人，學(xué)校的校長也不應(yīng)該是對教學(xué)工作一無所知的人，工廠的生產(chǎn)經(jīng)理更不應(yīng)該是對生產(chǎn)工藝毫無了解的人。當(dāng)然，不同層次的管理者，對于技術(shù)技能要求的程度是不相同的。相對而言，基層管理者需要技術(shù)技能的程度較深，而高層管理者則只需要有些粗淺了解即可。2） 人際技能人際技能是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。這種能力當(dāng)然首先包括領(lǐng)導(dǎo)能力，因為領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會同下屬人員溝通并影響下屬人員的行為。但人際技能的內(nèi)涵遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)技能廣泛，因為管理者除了領(lǐng)導(dǎo)下屬人員外，還得與上級領(lǐng)導(dǎo)和同級同事打交道，還得學(xué)會說服上級領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)會同其他部門同事緊密合作。可以說，人事關(guān)系這項技能，對于高、中、低層管理者有效地開展管理工作都是非常重要的，因為各層次的管理者都必須在與上下左右進(jìn)行有效果溝通的基礎(chǔ)上，相互合作，共同完成組織的目標(biāo)。3） 概念技能概念技能是指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜的能力。具體地說，概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險的能力，等等。顯然，任何管理者都會面臨一些混亂而復(fù)雜的環(huán)境，需要認(rèn)清各種因素之間的相互關(guān)系，以便抓住問題的實質(zhì)，根據(jù)形勢和問題果斷地作出正確的決策。因此，管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、越無先例可循，就越需要概念技能。3管理者的領(lǐng)域 任何組織的生存和發(fā)展都依賴于特定的客觀物質(zhì)基礎(chǔ)和社會條件，存在于組織之外并對組織產(chǎn)生一定影響作用的外部事物和現(xiàn)象就構(gòu)成通常所說的組織環(huán)境。 環(huán)境包括了人、財、物、氣候、市場、技術(shù)、文化、政策、法律等自然、技術(shù)、文化、經(jīng)濟(jì)、政治等方面的要素，不同組織對這些要素的依賴程度各不相同。如社會環(huán)境中某一微小的政治因素可能對政黨的策略產(chǎn)生重大影響，而抗洪指揮部則會密切關(guān)注氣候變化。 組織和環(huán)境相互作用，不斷的進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息的交換。組織依靠環(huán)境獲得賴以生存的資源和發(fā)展機遇，組織的產(chǎn)出、服務(wù)為環(huán)境所接受的程度是限制組織活動的邊界條件。組織活動的效率受制于環(huán)境條件的優(yōu)劣。因此，組織活動必須適應(yīng)環(huán)境的需要。許多組織失敗的原因在于不能適應(yīng)環(huán)境。組織和環(huán)境相互作用具體表現(xiàn)為組織和環(huán)境中的各種要素、其他組織和個人的相互作用，這些其他組織和個人構(gòu)成了組織的利益相關(guān)者。如對一個政黨而言，選民、結(jié)盟的政黨、有關(guān)的輿論機構(gòu)等就是其利益相關(guān)者；對企業(yè)來說，供應(yīng)商、股民、有關(guān)銀行、中介機構(gòu)、分銷商、代理商、零售商和顧客等就是其利益相關(guān)者。組織和環(huán)境之間進(jìn)行的物質(zhì)、能量、信息的交換，實際上是通過和它的利益相關(guān)者進(jìn)行交換而實現(xiàn)，組織適應(yīng)環(huán)境需要本質(zhì)上也是要滿足其利益相關(guān)者的要求。世界是變化的，特別在現(xiàn)代條件下，科學(xué)技術(shù)日新月異，國際交往日趨頻繁，社會聯(lián)系日益密切，在全球范圍內(nèi)社會經(jīng)濟(jì)、政治、文化、科技諸種因素緊密相關(guān)，形成有機整體。這就必然導(dǎo)致環(huán)境變化空前加快，組織對環(huán)境的依賴性與日俱增。因此，組織必須正視環(huán)境存在，適應(yīng)環(huán)境變化，不斷調(diào)整、改革，才能獲得發(fā)展。 組織要適應(yīng)環(huán)境的變化，必須有良好的信息溝通渠道，及時、準(zhǔn)確的感知環(huán)境變化，同時要始終保持結(jié)構(gòu)的靈活性。當(dāng)然，組織也會影響環(huán)境，組織的存在本身就為了增強人們認(rèn)識和改造世界的能力，組織活動的結(jié)果必然會對環(huán)境產(chǎn)生或大或小的影響，組織要為優(yōu)化社會物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境盡其“社會責(zé)任”。成功的組織會對社會產(chǎn)生示范效應(yīng)，組織失敗的教訓(xùn)也會增進(jìn)人們對世界的認(rèn)識。但是，在一般的意義上，組織對環(huán)境都不可能產(chǎn)生決定性的影響，都必須以對環(huán)境的適應(yīng)為前提。4管理者角色60年代末期，亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）對5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項仔細(xì)的研究，他的發(fā)現(xiàn)對長期以來對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當(dāng)時流行的成見相反，這種成見認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，他們幾乎沒有時間靜下心來思考，因為他們的工作經(jīng)常被打斷。有半數(shù)的管理者活動持續(xù)時間少于9分鐘。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。管理者角色（Management roles）這個術(shù)語指的是特定的管理行為范疇，正如表1-1所示，這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。表1-1 明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動人際關(guān)系方面1、掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件2、領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)實際上從事所有的有下級參與的活動3、聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外部委員會工作和其他有外部人員參加的活動信息傳遞方面4、監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報告，保持私人接觸5、傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息6、發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7、企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目8、混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補救行動制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期9、資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源事實上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作10談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進(jìn)行合同談判人際關(guān)系方面的角色 人際關(guān)系角色（Interpersonal roles）指所有的管理者都要履行禮儀和象征性的義務(wù)。當(dāng)學(xué)院的院長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時，或者工廠領(lǐng)班帶一群高中學(xué)生參觀工廠時，他們都在扮演掛名首腦的角色。此外，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個角色包括雇傭、培訓(xùn)、激勵、懲戒雇員。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。明茨伯格把這種角色描繪成與提供信息的來源接觸，這些來源可能是在組織內(nèi)部或外部的個人或團(tuán)體。銷售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當(dāng)這位銷售經(jīng)理通過市場營銷協(xié)會與其他公司的銷售執(zhí)行經(jīng)理接觸時，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。信息傳遞方面的角色 信息角色（Information roles）指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機構(gòu)接受和收集信息。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來了了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組織向外界表態(tài)時，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。決策制定方面的角色 決策角色（Decision criteria），明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：（1）作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織的問題；（3）作為資源分配者，管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任；（4）當(dāng)管理者為了自己組織的利益與其他團(tuán)體議價和商定成交條件時，是在扮演談判者的角色。 大量的后續(xù)研究試圖檢驗明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點，即不論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側(cè)重點是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。能否認(rèn)為，通過對管理工作的實際觀察得出的10種角色觀點會使計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢？不會的！首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式 。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動和用以實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)斟酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或幾個職能中。比如，資源分配角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的級成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個職能中的一個相吻合。當(dāng)然并非所有的角色都是如此，這種差別實質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費時間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實，雖然證實了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理者工作的基本組成部分。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動或許可以去掉。上述評論著否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的？當(dāng)然不是！明茨伯格明確地提出了一種對管理者窨在做什么的新的見解，他的工作所受到的關(guān)注證明，確定管理者角色是多么重要。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中。未來的研究通過比較和綜合角色理論和職能理論，將不斷地擴(kuò)充我們對管理者工作的理解。5有效的管理者也是成功的管理者嗎弗雷德盧森斯（Fred Luthans）和他的副手從稍微沒的角色考察了管理者究竟在做什么這個問題。他們提出這樣的問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎？他們對管理者工作的強調(diào)重點一樣嗎？你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績的管理者，也會是在組織中提升得最快人，但是事情似乎并非如此。盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者都從事以下4種活動。1）、傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。2）、溝通：交流例行信息和處理文書工作。3）、人力資源管理：激勵懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。4）、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究表明，“平均”意義上的管理者花費32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事網(wǎng)絡(luò)活動。但是，不同的管理者花在這四項活動上的時間和精力顯著不同。特別是，如圖1-3所示，成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志）在對各種活動的強調(diào)重點上，與有效的管理者（用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志）顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理的管理者中，溝通的相對貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。 平均的的管理者 成功的的管理者 有效的管理者 圖1-3 平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布此項研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識中，又增加了重要的見解。從平均意義上來看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項活動中的每一項，大約花費20%-30%的時間。但成功的管理者與有效的管理者強調(diào)的重點不一樣，事實上，他們幾乎是相反的。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設(shè)提出的挑戰(zhàn)，它生動地說明，社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。6管理者的工作具有普遍性嗎我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責(zé)一樣的。如果管理真是一種一般性學(xué)科，那么，管理者做什么應(yīng)該基本上是一樣的，無論他是一位高層經(jīng)理，還是一位基層監(jiān)工；無論是工商企業(yè)，還是政府機構(gòu)；無論是大公司，還是小企業(yè)；也無論是在法國的巴黎，還是在美國的德克薩斯州，都應(yīng)該是基本一樣的。顯然，這是個值得進(jìn)一步探討的問題。1） 組織的層次 我們已經(jīng)承認(rèn)管理角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層次變化的。但是，盡管道化學(xué)公司（Dow Chemical）研究實驗室的課題組長，確實在做著與道化學(xué)公司總裁不同的事情，這一事實不應(yīng)該被解釋成人們的工作具有內(nèi)在的不同。二者的區(qū)別僅在于履行管理職能的程度和重點不同，而不是職能本身不同。就職能來說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。這種變化如圖1-4所示。所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。例如，最高管理層要考慮整個組織的設(shè)計，而基層管理者集中于工作小組和個人的工作設(shè)計。 圖1-4組織不同層次的管理者每種職能的時間分布2） 組織的類型 一個國內(nèi)稅務(wù)署的管理者，與一個工商企業(yè)的管理者從事的是同樣的工作嗎？更一般性的，營利性組織與非營利性組織的管理者的工作是一樣的嗎？回答是：大部分是一樣的。首先，讓我們糾正一些關(guān)于公共組織管理者的謬論。謬論1：公共組織中的決策強調(diào)節(jié)的是政治的優(yōu)先目標(biāo)，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有組織中的決策都受到政治考慮的影響。我們將在本書第6章中討論這種現(xiàn)實。謬論2：公共決策的制定者與企業(yè)決策者不同，他們在職權(quán)和自主權(quán)方面受到行政程序的限制。真相是：正如我們將在本書第3章中指出的，幾乎所有的管理都都感受到他們的管理抉擇受到種種限制。謬論3：使政府官員做出高績效是很難的，他們太懶散，過于小心謹(jǐn)慎，并且缺少動機，而企業(yè)管理者則完全不同。真相是：有證據(jù)表明，公共部門和企業(yè)的管理者在需求動機上沒有明顯的差無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實現(xiàn)計劃。從營利性組織來看，不管其規(guī)模大小、結(jié)構(gòu)類型、行業(yè)性質(zhì)是多么的不同，都需要對它們進(jìn)行有針對性的有效管理。所以，客觀上存在著國際性企業(yè)（跨國公司）的管理、小型企業(yè)（如個體企業(yè)）的管理、工業(yè)企業(yè)（如汽車廠、紡織廠等）的管理、商業(yè)企業(yè)（如零售商店、外貿(mào)公司等）和交通運輸企業(yè)（如航空公司、出租汽車公司等）的管理、以及商業(yè)銀行和保險公司、通信廣播公司、財務(wù)公司、咨詢公司和其他各種服務(wù)性單位（如餐館、洗衣店）等等的管理。再從非營利性組織來看，不僅政府、軍隊、公安等組織需要管理，大、中、小學(xué)和職業(yè)學(xué)校需要管理，醫(yī)院、診所和醫(yī)療保險單位需要管理，研究所、報社、博物館、畫廊以及大眾性廣播、郵電和交通服務(wù)單位需要管理，而且各種基金會、聯(lián)合會、俱樂部，以及政治黨派、學(xué)術(shù)團(tuán)體和宗教組織等也都需要管理。管理遍布人類社會的方方面面，可以說時時處處都有管理活動在開展。我們的結(jié)論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異但二者的共性運超過它們之間的差異當(dāng)這兩類組織的管理都履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。盡管企業(yè)管理者和公共管理者的工作大部分是一樣的，但是在工業(yè)革命以來，管理理論和方法上的突破大多是在企業(yè)的管理中發(fā)生的，因此，本課的討論也以企業(yè)組織作為藍(lán)本。其所以如此，是因為企業(yè)組織和公共組織的一些顯著差別。首先，企業(yè)組織的天職是創(chuàng)造財富，而且企業(yè)有明確的歸屬。追求利潤的利益驅(qū)動決定了企業(yè)家必須不斷提高管理水平。其次，對于企業(yè)組織，衡量績效的最重要也是最明確的指標(biāo)是利潤，稱為純收入或“底線收入”（the bottom line）。而對于非營利組織，就找不到這種一般性的指標(biāo)，考核學(xué)校、博特館、政府機構(gòu)、慈善組織的績效是相當(dāng)困難的。這些組織中的管理者不會有市場檢驗他們的績效。再次，劇烈的市場競爭是企業(yè)改進(jìn)管理的外在壓力。在工業(yè)革命以來，市場逐漸擴(kuò)張，勞動生產(chǎn)率迅速提升，企業(yè)間的競爭日益激烈，給企業(yè)管理層形成強大的外在壓力，迫使他們改進(jìn)管理，不斷創(chuàng)造新的優(yōu)勢。當(dāng)然，隨著技術(shù)進(jìn)步加速和全球一體化進(jìn)程的加快，各種類型的組織都逐漸展開了競爭。在社會資源有限的約束下，同類型組織往往會為了爭奪生存資源、發(fā)展機會而展開競爭，形成優(yōu)勝劣汰的結(jié)局。具有競爭優(yōu)勢的組織會發(fā)展壯大，反之則會衰落、消亡。即所謂“物競天擇，適者生存”。典型的有體育比賽中球隊之間的角逐、敵對軍隊之間的征戰(zhàn)、市場經(jīng)濟(jì)中同行業(yè)企業(yè)間的競爭、世界經(jīng)濟(jì)一體化時代國家之間的競爭和理念不同的政黨之間的競爭等等。因此，競爭是管理發(fā)展的助推器。 3組織規(guī)模 小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處？ 對這個問題的最好回答是，實際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大企業(yè)管理者有何不同。不過，先讓我們定義一下小企業(yè)并說明它們在我們社會中所起的作用。沒有公認(rèn)的小企業(yè)定義，因為對于如何定義“小”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。例如，雇員人數(shù)，年銷假售額或總資產(chǎn)。就目的來說，我們把任何獨立所有和經(jīng)營的、追求利潤的、雇員人數(shù)在500人以下的企業(yè)稱為小企業(yè)（Small business）。小企業(yè)雖然規(guī)模很小，但它們對我們社會的影響是巨大的。統(tǒng)計數(shù)字表明，在美國97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在款來的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機會。不僅如此，小企業(yè)還是近年來就業(yè)崗位的主要來源。在1980年1990年期間，列入幸福（Fortune）雜志的500家大企業(yè)，削減了340萬個工作崗位，而在此期間，雇堝在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造的工作崗位超過了1300萬個?，F(xiàn)在讓我們回到開始的問題上：管理小企業(yè)的工作是否不同于管理大企業(yè)的工作？一項比較研究表明，管理者角色的重要性在兩類企業(yè)中顯著不同。如圖15所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時間處理外部事務(wù)，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意機會，以及促進(jìn)變革。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的上企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)（如怎樣在組織單位間分配現(xiàn)有的資源等）。根據(jù)此項研究，企業(yè)家角色（尋求生意機會和規(guī)劃變革的活動）對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。 圖15 小企業(yè)和大企業(yè)中管理者角色的重要性與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計劃不太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也不那么復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計算機化的監(jiān)視系統(tǒng)?？傊缥覀冊诮M織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。4）跨國度的可轉(zhuǎn)移性最后一個一般的管理問題，是關(guān)于管理概念是否具有跨越國界的可轉(zhuǎn)移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地應(yīng)用，無論在經(jīng)濟(jì)、社會、政治或文化方面存在何種差異。關(guān)于不同國家管理實踐偏好的比較研究，沒有從一般性角度支持管理概念的普遍性。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異在這里，我們可以肯定地說，我們將要討論的絕大多數(shù)概念適用于美國、加拿大、英國、澳大利亞，以及其他講英語的國家。但是，如果我們想把這些概念應(yīng)用于印度、中國、智利，以及其他在經(jīng)濟(jì)、政治、社會和文化環(huán)境方面與上述國家有顯著差異的國家，就必須作某些修正。7市場對管理者的估價優(yōu)秀的管理者能變草為金；低劣的管理者卻恰好相反。這個道理對于那些設(shè)計組織的報酬系統(tǒng)的人來說是再清楚不過了。管理者趨向于比操作者掙得更多，隨著管理者職權(quán)和責(zé)任的擴(kuò)大，他們報酬也相應(yīng)地提高，并且，許多組織愿意支付極具誘惑力的報酬，以吸引和留住優(yōu)秀的管理者。如果你私下詢問像普賴斯-沃特豪期（Price Waterhouse）和阿瑟-安德森（arthur Andersen）這樣的大型公立會計企業(yè)的雇員報酬體系，你會發(fā)現(xiàn)一個有趣的事實，這些企業(yè)最好的會計專家的年薪，很少超過7500美元的。相反，這些企業(yè)的高級管理合伙人的年收入，很少有低于125 000美元的，有的甚至超過750 000美元。這些企業(yè)付給他們的管理者的報酬大大超過非管理者這一事實，是對有效管理者的技能的最好度量。這些會計企業(yè)是這么做的，其他大多數(shù)企業(yè)也是這么做的。這是因為。優(yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，報酬方案只是該組織對這種稀缺商品價值的一種度量。是不是所有的管理者都能掙到6位數(shù)字的收入？不是的！如此高的工資通常是留給高級管理者的。你是不是希望作個管理者？對這個問題的回答取決于你在組織中的等級，你所受的教育和經(jīng)驗，組織經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型。組織所在的社區(qū)報酬的相對水平，以及你作為一個管理者的有效程度。大多數(shù)基層監(jiān)工的年薪是25000到45000美元左右；中層管理者的起薪約為35000美元，最高可達(dá)到90000美元左右；大公司管理者每年可以掙到100萬美元或更多。例如，1990年，美國50家最大的上市公司總經(jīng)理的平均現(xiàn)金報酬（工資加每年紅利）為248萬美元在許多情況下，這還不包括獎給這些總經(jīng)理的股票期權(quán)。就在同一年，蘋果（apple）計算機公司總裁約翰斯卡利（John Sculley）的收入為220萬美元。除此以外，他還從以前獎給他的股票期權(quán)的競現(xiàn)中得到1450萬美元。管理者的工資反應(yīng)了市場供求的作用，管理的超級明星，像職業(yè)體育運動的超級明星一樣，成為企業(yè)不惜重金爭奪的對象。 12 企業(yè)理論管理的制度前提 一、 定義 從事生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，為獲取利潤進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、實行獨立核算的經(jīng)濟(jì)組織。二、 企業(yè)的產(chǎn)生1 具有技術(shù)上不可分性的整體對經(jīng)濟(jì)組織而言，其產(chǎn)生的基本原因在于某些生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)活動的規(guī)模超過了單個人能力的極限，同時又具有技術(shù)上的不可分性（TNE），必須通過團(tuán)隊勞動（Team Work）才能完成，例如一個人無法搬動沉重的石塊，于是幾個人組成小組來抬。因此，組織是一群人的集合，為了完成共同的使命和目標(biāo)，組織成員按照一定的方式相互合作結(jié)成有機整體，從而形成單獨的個人力量簡單加總所不能比擬的整體力量。在這個意義上，組織活動擴(kuò)大了人的活動范圍，增強了人們認(rèn)識、改