職業(yè)素養(yǎng)提升與團隊建設(shè)訓(xùn)練教程(4個doc)3.doc

第五章 團隊激勵與 組織凝聚一、激勵手段和方法 喚起下屬的“危機感” 60年代末，加農(nóng)采取多種經(jīng)營，打入了計算機市場。它研制的鍵盤式計算器試銷后獲得成功十分暢銷。但是好景不長，加農(nóng)在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改制新型計算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷路不暢，又遇到第一次石油危機的打擊，加農(nóng)出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。 如何挽求頹勢?當(dāng)時在董事會中名列最后的賀來提出：應(yīng)該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。這種危機感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時是產(chǎn)生不了的。 加農(nóng)采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機警告。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。職工小組加強了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”。這一設(shè)想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時充分發(fā)揮職工的積極性，使加農(nóng)在6年內(nèi)走向世界。 居安思危，常勝不敗 80年代初，羅杰史密斯接任通用公司總經(jīng)理。當(dāng)時正是通用公司沖破困境之后繼續(xù)發(fā)展的時期，訂貨單不斷增加，現(xiàn)金柜里已經(jīng)裝不下收進的鈔票。面對這樣好的形勢，公司的領(lǐng)導(dǎo)們照理該舒口氣，過上幾天安穩(wěn)日子了。 可是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。他清醒地認識到，象通用公司這樣歷史悠久的大企業(yè)，一旦滿足于現(xiàn)狀，停步不前，立刻便會被迅速前進的社會所淘汰。要坐穩(wěn)世界第一的寶座，就必須不斷改革，不斷更新設(shè)備。為此，他勵精圖治，在通用公司內(nèi)刮起新的改革颶風(fēng)。 史密斯在通用公司內(nèi)采取的行動，除了整頓機構(gòu)，加強經(jīng)營管理外，最主要的是收購別的企業(yè)，使通用公司的業(yè)務(wù)更加多樣化。 為了加強通用公司的競爭能力。以便同日本汽車制造業(yè)決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司農(nóng)神公司。投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn)40萬至50萬輛小汽車，其車型、成本、質(zhì)量等方面，都可以與日本一爭高下。 推出“懷抱炸彈”的憂患意識日本“愛華”的成功秘訣 1964年，愛華公司生產(chǎn)出了日本第一臺盒式磁帶錄音機，但是在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機時卻跌了個大跟頭，這種格式的錄音機始終沒有流行起來。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛華公司銷售額為412億美元，虧損5800萬美元。但是，1994財政年度，愛華公司的總銷售額增長了25%，達到創(chuàng)記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達到6900萬美元。短短的幾年時間，愛華公司由一個瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的奧秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營意識。愛華公司時時刻刻都具有一種危機感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰(zhàn)術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。愛華公司總經(jīng)理卵木肇的經(jīng)驗之談?wù)窃摴纠梦C管理取得成功的秘訣，這些都是一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實于行動之中。 1“如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導(dǎo)地位” 1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公開上市股份的507%，他采取的第一個步驟就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨立的子公司分離出來，將生產(chǎn)從日本北部轉(zhuǎn)移到了愛華設(shè)在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。這些地方的工資分別是日本工資水平的65%和100%左右。這種做法，大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強了同其它產(chǎn)品的競爭能力。而此時，愛華公司的大多數(shù)競爭對手甚至連想都沒想過也要這樣做。 日本以外的工廠迅速生產(chǎn)出型號略有改進的各種早已流行的產(chǎn)品。1987年，愛華在新加坡批量生產(chǎn)出了85萬個索尼“Walkman”(隨身聽)的仿制品(競爭對手稱之為“個人立體聲收錄機”)。它的設(shè)計比索尼、夏普及其他對手的產(chǎn)品更簡單、更結(jié)實，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產(chǎn)品便宜25%到65%。 預(yù)計1996年愛華公司在全世界銷售的個人立體聲收錄機將達到1100萬臺以上，僅次于索尼公司。愛華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機和小型彩電，也都取得了類似的成功。 1990年，愛華公司海外分部生產(chǎn)量占生產(chǎn)總量的比例為48%，到了1995年，這個比例增加到90%左右。如今，愛華公司雇用的馬來西亞人比日本人還多。 2“如果你改善產(chǎn)品，你會干得更好” 愛華公司并不滿足于已取得的成績。1991年，卵木開始進行所謂小型組件立體聲系統(tǒng)的生產(chǎn)。該系統(tǒng)現(xiàn)在已成為愛華公司最成功的產(chǎn)品，而且售價僅為418美元，比當(dāng)時日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機便宜一半。如今，愛華公司在迅速發(fā)展的小型組件市場上居領(lǐng)先地位，擁有全世界大約30%的市場份額，在小型系統(tǒng)只是最近才開始風(fēng)行的美國，愛華產(chǎn)品的市場占有率為50%，這些成績使得愛華公司在當(dāng)前一片衰退的日本經(jīng)濟中顯得格外突出。 3“我給你特別優(yōu)惠，你買下產(chǎn)品” 盡管取得如此巨大成功，但是愛華公司并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強烈的危機意識。他清醒地認識到，目前，愛華的競爭對手正在將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)，同時也在降低價格。發(fā)達國家的市場正在趨于飽和。1995年上半年，愛華公司的銷售增長率減少了15%，比上年同期慢了一半多。面臨著如此嚴峻的市場形勢，愛華公司要想長久地保持它的優(yōu)勢地位，就不能坐等對手趕上來，而必須搶先采取行動。 卵木領(lǐng)先一步打開了中國的市場，愛華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新拾起了在美國擔(dān)任索尼公司高級推銷員時，學(xué)到的一些推銷手法。卵木當(dāng)時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客說：“好消息是我將給你一個特別的優(yōu)惠，壞消息是你得買下整整一卡車貨物。”于是，1995年廈天，卵木一改日本的傳統(tǒng)做法，說服一些零售連鎖店接受愛華公司從其東南亞分廠直接運來的產(chǎn)品。這么一來，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開始效仿他的做法了。 危機激勵 每個企業(yè)都生存在環(huán)境中，環(huán)境中的諸多因素都會影響乃至干擾企業(yè)的正常運營。這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險因素。在競爭的舞臺上，面對著眾多的風(fēng)險，有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產(chǎn)而告終。成功固然可喜，失敗也未必可悲，關(guān)鍵是要從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。正如松下幸之助所說：“不論擁有多么偉大的事業(yè)，從來沒有一個人不曾遭遇過失敗的。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所發(fā)展，經(jīng)過無數(shù)的體驗后，在其間逐漸成長。最后，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績。最重要的是，當(dāng)遭遇失敗而陷入困境時，要勇敢而坦白地承受失敗，并且認清失敗的原因。體悟到：這是非常難得的經(jīng)驗，最寶貴的教訓(xùn)?！北竟?jié)試圖以實例說明風(fēng)驗因素可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力，風(fēng)險越大，所獲得的收益可能就越高，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業(yè)發(fā)展的良機。 1空難事件后的波音公司 1985年，世界連續(xù)發(fā)生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。 當(dāng)時，波音公司正與歐洲“空中客車”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由于雙方飛機在先進性和可靠性方面差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時猶豫不決。在這關(guān)鍵時刻，波音飛機接連現(xiàn)丑，看來，這次商戰(zhàn)波音公司輸定了。 面對如此不利的局面，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續(xù)實行“貨真價實”的推銷戰(zhàn)術(shù)外，還采用了“全方位”的進攻策略，提出財務(wù)方面的便利、零配件的供應(yīng)、飛機的保養(yǎng)以及機組人員培訓(xùn)等方面的優(yōu)惠條件，從而引起買方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩(wěn)日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業(yè)公司，合作制做767型機身部分?？针y事件發(fā)生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值5億美元的制造訂單，一邊主動提出愿意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業(yè)界的好感。經(jīng)過這番努力，波音公司終于戰(zhàn)勝了西歐對手，在空難事件的5個月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過10億美元。 2奧利維蒂公司成功的秘密1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，每月虧損高達800萬美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)了生機。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結(jié)所在，并且大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業(yè)今天和明天的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負責(zé)，即熟悉生產(chǎn)又懂技術(shù)，而且又都明確自己的方向、任務(wù)，努力為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。做到了這一點后，尋找必要的資金就很容易了。局面的改觀也指日可待了。 3后發(fā)亦制人 一次，全美國博覽會在藝加哥召開。當(dāng)時赫赫有名的五十七罐頭食品公司經(jīng)理漢斯，也把公司的產(chǎn)品送去展覽。但分給他的展位卻是最偏僻的一個小閣樓。博覽會開幕后，參觀的人很多，但到閣樓上的人卻很少。第二天，來參觀的人經(jīng)常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著一行字：“誰拾到這些銅牌，就可以到博覽會的閣樓上漢斯食品公司陳列處去換一件紀念品”。不久，小閣樓便被擠得水泄不通，漢斯的陳列處幾乎成了大會的“名勝”，參觀者無不爭先前往，即使后來銅牌絕跡，盛況依然空前。待博覽會結(jié)束時，漢斯獲得55萬美元的利潤。 “末日管理”浪潮 在世界著名的大企業(yè)中，隨著全球經(jīng)濟競爭的發(fā)展，其中相當(dāng)一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂、杜邦、福特這樣老牌的大企業(yè)，都曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變這種狀況，各國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，美國掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。 1威廉、韋斯的先見之明 企業(yè)界認為：如果一位經(jīng)營者不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革，美國技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃。啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進改革者的高級職務(wù)。在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，成本上升，導(dǎo)致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。 2勇于自我淘汰 我們大多數(shù)人都很難拒絕過去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更不容易超越過去。企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應(yīng)靈敏的公司暴露出了老運動員常犯的錯誤，即依賴過去的模式，徒然地試圖重新獲得過去的榮耀，這時，自滿和自負便會乘虛而入。當(dāng)企業(yè)的管理人員患了這種不思進取的特殊疾病時，它會很快傳染給公司的各個階層，會使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。否則，在經(jīng)營思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會落后于時代的步伐。 3摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)目前，摩托羅拉公司正處于事業(yè)的上升時代。在蜂窩式移動電話和無線尋呼裝置的生產(chǎn)方面，摩托羅拉當(dāng)仁不讓，以產(chǎn)品的高質(zhì)量獲得了良好的聲譽和豐厚的效益。在產(chǎn)品獲得成功之后，摩托羅拉公司的領(lǐng)導(dǎo)者耽心到本世紀末或下世紀初，競爭對手可能會趕上來，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求會越來越高。他們相信，在未來10年的商戰(zhàn)中，最重要的武器是應(yīng)受能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，而這一切最根本的保證就是加強員工培訓(xùn)。 對雇員的培訓(xùn)無疑要投入大量財力物力。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓(xùn)，這在美國已屬于較高的培訓(xùn)水準，但公司仍希望能在2000年時，將這一培訓(xùn)時間增加4倍。美國訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(ASTD)首席經(jīng)濟學(xué)家安東尼柯內(nèi)維爾認為，這將使公司走上一條“超常規(guī)發(fā)展道路，”意味著一年要花費6億美元，相當(dāng)于一個大型芯片工廠的費用。 重視職工教育給摩托羅拉公司帶來了好處。80年代中期的一項調(diào)查表明，每一美元培訓(xùn)費可以在3年內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。摩托羅拉公司認為，素質(zhì)良好的公司雇員們已通過技術(shù)革新和節(jié)約操作為公司創(chuàng)造了40億美元的財富。不僅如此，在奧斯汀新建的MOS芯片T是世界上少數(shù)幾家最精密的芯片制造廠，其電路的精細程度是頭發(fā)的1/200，這樣一家工廠一般要3至4年的準備才能開工，而摩托羅拉只用了18個月的時間。 4由經(jīng)營者壓力轉(zhuǎn)向全員動力：杜邦公司走出危機的明智選擇 杜邦公司是一家老牌企業(yè)。1990年以前，杜邦公司的利潤連年上升，而到1991年，利潤卻由23億美元跌至14億美元，1992年虧損39億美元。面對高額虧損和公司瀕臨絕境的嚴峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布實行大改組，把經(jīng)營者的壓力分解到每個經(jīng)營部門和員工身上，結(jié)果公司很快恢復(fù)了生機和活動。大改組措施有兩個方面： 一方面，將原有龐大的五個公司業(yè)務(wù)部門外加石油和天然氣生產(chǎn)部門，劃分成20個規(guī)模較小的、被稱作具有“實質(zhì)性戰(zhàn)略意義”的業(yè)務(wù)部門，公司最高管理人員直接與20個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理打交道，減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)。部門經(jīng)理對本部門負責(zé)，組織機體靈活運作，對國際市場變化作出及時應(yīng)變決策，使杜邦與消費者更近了。 另一方面，改革獎金制度，使雇員的獎金等收入直接與部門的經(jīng)營效果掛鉤，利益機制更直接。并收購了英國帝國化學(xué)工業(yè)公司，為開拓世界市場鋪平了道路。 5大膽風(fēng)險經(jīng)營 在市場經(jīng)濟的運行過程中，機遇往往是伴著風(fēng)險而來，危機與風(fēng)險的背后就是成功與效益，關(guān)鍵在于企業(yè)家是否具備風(fēng)險精神和抓住機遇、奮力開拓的能力。 通用電器公司現(xiàn)在在世界各國均有分支機構(gòu)，其子公司遍及全球。然而，這家公司在剛進行跨國經(jīng)營之時，面對各地政治、經(jīng)濟與地區(qū)風(fēng)俗習(xí)慣的不同與挑戰(zhàn)，前景變幻莫測。公司總裁認為風(fēng)險與機遇同在，沒有風(fēng)險經(jīng)營的膽略，沒有危機意識，就不可能開拓國際市場。如今，這家公司是世界各地子公司最多、國際經(jīng)營最優(yōu)的世界最大企業(yè)，年銷售額高達64億美元。 日本的“無缺點管理” 在日本，企業(yè)對生產(chǎn)中強調(diào)和充分體現(xiàn)危機管理的“無缺點管理”感興趣。豐田公司的一位高級管理人員說：“我們不應(yīng)使用全面質(zhì)量管理，因為這種管理充其量只能讓缺點減至10%。如果我們生產(chǎn)400萬輛汽車的話，便會有40萬人購得一輛帶毛病的車，這是生產(chǎn)與用戶之間的最大危機，而推行無缺點管理則會消除這種現(xiàn)象?！爆F(xiàn)在，領(lǐng)先的日本公司逐漸由全面質(zhì)量管理轉(zhuǎn)向無缺點管理，這在世界上是一個生產(chǎn)管理的創(chuàng)造。這種管理方法比美國領(lǐng)先15年以上。 “自報家丑”的妙用知足者之所以能樂得起來，是基于當(dāng)事者對現(xiàn)狀的滿足。但是，請大家試想一下，如果整個人類都滿足現(xiàn)狀的話，社會還能發(fā)展和進步嗎?不滿足現(xiàn)狀的起因可以分為自發(fā)需要和外界壓力兩類，來自自發(fā)需要的不滿足現(xiàn)狀是對理想的追求，而來自外界壓力的不滿足現(xiàn)狀則是危機意識。對企業(yè)來說，面對著激烈的、甚至是殘酷的市場競爭和變幻莫測的市場環(huán)境，隨時都有翻船的危險，甚至一著失誤，全盤皆輸。因此，如果企業(yè)不能正確預(yù)測上述因素的變化，就可能會在突然出現(xiàn)的變化面前措手不及，甚至釀成企業(yè)生存發(fā)展的危機。然而，企業(yè)面臨的最大的潛在危機還在于企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)決策者和全體員工對危機的真切存在，是否具備足夠清醒的認識。本節(jié)試圖從企業(yè)內(nèi)部危機管理的一些實例談起，供讀者參考。 1揭自己的短 “多米諾皮扎餅公司”在新英格蘭地區(qū)的一家分店，由于生面團用光斷檔，致使該公司的“30分鐘以內(nèi)送到”的供應(yīng)保證落空，失信于消費者。為此，地區(qū)經(jīng)理買了一千條黑紗讓他手下的全班人馬佩戴以示哀悼。希望借助恥辱心理激勵人們更加努力工作，不再出現(xiàn)失誤等諸如此類現(xiàn)象。 2暫居第二 ABC租車公司，為了趕超居租車業(yè)第一的哈茲租車公司，曾經(jīng)采取了“廣泛宣傳自己還是第二”的戰(zhàn)略。 該公司花了一大筆經(jīng)費，在報紙上刊登這樣的廣告：“到目前為止，我們還處于第二位。所以，平時無不傾注全力，為顧客提供最好的服務(wù)!”這種戰(zhàn)略，一方面是使本公司員工意識到不足之處，激勵他們努力改進，另一方面一炮打出了ABC公司的知名度，使公司業(yè)績節(jié)節(jié)上升。 這個戰(zhàn)略的成功，也是因為他們堂堂地表明為顧客提供最好服務(wù)的理由是：“到目前為止，還處行業(yè)中的第二位”。顧客一想，沒錯，因為還是第二，當(dāng)然會致力于最好的服務(wù)。 文化激勵的“革命”Z理論 威廉大內(nèi)教授對日、美企業(yè)的經(jīng)營管理進行對比后發(fā)現(xiàn)，在組織模式的每個重要方面，日本與美國都是對立的。但是，在美國的一些成功企業(yè)中，如IBM、普羅克特、甘布爾、休利特帕卡斯、伊斯門、柯達等，在經(jīng)營管理上與日本有著驚人的相似之處。于是，他參照著“X”理論、“Y”理論，創(chuàng)立了著名的“Z”理論。 “Z型組織”的文化特征是：信任、微妙性和人與人之間的親密性。 1“Z理論”的第一課信任 威廉大內(nèi)認為，信任可以使企業(yè)內(nèi)的部門作出犧牲以顧全企業(yè)整體的利益；信任可以使員工坦率和誠實地對待工作和他人，忠實于企業(yè)，關(guān)心企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。 2“Z理論”的第二課微妙性 大內(nèi)認為，人與人之間的關(guān)系既復(fù)雜又微妙，只有長期相處才能精確了解每個人的個性，才能組織效率最高的搭檔。強迫命令不會有微妙性；微妙性一旦喪失，勞動生產(chǎn)率就會下降。有了微妙性，人們的工作才能降低成本，提高經(jīng)濟效益。 3“Z理論”的第三課親密性 日本企業(yè)的成功，充分證明了親密的個人感情在工作中的地位及重要性。大內(nèi)以為，親密性會使信任和微妙性得到發(fā)展，人們相互關(guān)心，相互支持都來自密切的社會關(guān)系，社會的親密性一旦瓦解，人們就會失去對企業(yè)組織、對社會的信任，就會產(chǎn)生惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率水平的降低。大內(nèi)指出，日本企業(yè)內(nèi)的種種“會”、“小組”、“俱樂部”對于增進親密性都是大有幫助的。 因此，威廉大內(nèi)得出了“Z理論”的結(jié)論：勞動生產(chǎn)率取決于信任、微妙性和親密性。大內(nèi)在他的著作中生動地概括出日本企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系：“日本企業(yè)的基本管理方法是如此微妙、含蓄和內(nèi)在，以致局外人往往認為它是不存在的。它的實質(zhì)與西方企業(yè)的管理方法迥然不同?！?美、日領(lǐng)導(dǎo)方式比較成功企業(yè)的“七個S” 戰(zhàn)略家的頭腦日本企業(yè)的管理藝術(shù)一書的作者認為，美國企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式是一種3S模式。這種模式中具有決定性意義的管理要素有3個，即生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)和制度。如果一個企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標、適宜的組織結(jié)構(gòu)和嚴格的規(guī)章制度，它就會常勝不敗、經(jīng)久不衰，3S管理模式體現(xiàn)了美國企業(yè)一貫崇尚的個人本位主義、契約主義、能力主義和權(quán)威主義，是一種理性主義的模式。 相對于美國的3S管理模式而言，日本則采取7S的管理模式，即除了戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)和制度3個硬S以外，日本更注重人員、作風(fēng)、技能和最高目標4個軟S。日本企業(yè)的管理模式使3個硬件和4個軟件有機地結(jié)合在一起，因而使日本企業(yè)管理更具有人文色彩、充滿活力。 文化激勵 企業(yè)文化作為一股管理新潮，它的產(chǎn)生與近20年來美國經(jīng)濟的持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟的迅速起飛有著直接的關(guān)系。從本世紀50年代開始，美國經(jīng)濟受到日本和西歐的挑戰(zhàn)，其絕對優(yōu)勢地位開始下降，特別是近20來年，美國企業(yè)在與日本企業(yè)的競爭中不斷失敗，日本取代了美國成為世界汽車生產(chǎn)的頭號強國。作為美國工業(yè)基礎(chǔ)的鋼鐵工業(yè)和某些高科技產(chǎn)品的優(yōu)勢地位也逐漸被日本人奪走。面對著日本旋風(fēng)般的猛烈襲擊，美國朝野驚慌失措，尼克松總統(tǒng)哀嘆：“美國遇到了我們甚至連做夢都想不到的那種挑戰(zhàn)”。許多沉醉于“美國世界第一”的美國人也不得不冷靜下來思考：為什么二戰(zhàn)后經(jīng)濟上瀕臨崩潰，技術(shù)是屬于三四流的一個彈丸之地，在短短的20多年便實現(xiàn)了經(jīng)濟騰飛?日本經(jīng)濟成功的奧秘在哪里?美國能否仿效日本的作法?反思的結(jié)果只有一個：美國要想走出困境，必須立足本土，取他人之長，補自己之短，此外別無良策。 80年代初，美國人驚喜地發(fā)現(xiàn)日美企業(yè)管理的差異根本點不在于管理方法和手段上，而在過去一致認為是相同的管理因素上，美國企業(yè)管理因素以理性主義而著稱于世，過于強調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)分析等硬因素；而日本企業(yè)經(jīng)營管理的傳統(tǒng)模式，具有鮮明的非理性主義色彩，即比較注重目標、信念，價值觀、文化這類軟因素。它重視人性、重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自動人”，最大限度地發(fā)揮職工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。近年來，美國的管理學(xué)界和企業(yè)界逐步認識到，把雇員當(dāng)作純粹的生產(chǎn)要素，當(dāng)作會講話的機器，當(dāng)作“經(jīng)濟人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業(yè)長久發(fā)展。因而，美國企業(yè)界正在加強組織的人情味，力圖把組織設(shè)計得“更符合人性、“更符合人情”。 從硬到弱軟文化 企業(yè)文化論產(chǎn)生于美國，它作為一種新的管理理論和方法，是美國傳統(tǒng)管理理論和方法的繼續(xù)和發(fā)展，它既有鮮明的民族性，又具有強烈的時代精神。企業(yè)文化的共同特點是注重軟件的文化激勵，即高度重視人的因素，精神因素和價值因素在企業(yè)管理中的作用。 (1)從忽視人到尊重人，重視人的價值，發(fā)揮廣大職工的積極作用。 許多成功的美國企業(yè)都把面向人、尊重人、關(guān)心人放在首位，把它看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵，著名的IBM公司總裁小托馬斯沃森曾經(jīng)說過：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他認為只有尊重職工、信任職工，充分發(fā)揮他們的聰明才智，才能使他們竭盡全力為公司服務(wù)，才能保證公司在激烈的競爭中不斷取得勝利。 企業(yè)決策方式的變化。 在美國企業(yè)中，企業(yè)的管理者過去只考慮個人意見，很少征求同僚或下屬的意見。這種決策方式有其果斷、快速和高效的優(yōu)點，但往往會出現(xiàn)上下不協(xié)調(diào)、政策難貫徹的缺憾。在日本企業(yè)集體決策的啟發(fā)下，不少美國企業(yè)家逐步認識到，這種獨斷的決策方式容易造成個人獨裁、領(lǐng)導(dǎo)與工人缺乏感情交流，以及職工與企業(yè)主的對立。于是，他們改變決策方式，重視職工的民主參與，把個人決策與發(fā)揮廣大職工的積極性結(jié)合起來。 領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的變化。 傳統(tǒng)的美國企業(yè)里，雇主與雇員是純粹的契約關(guān)系，雇傭關(guān)系，老板把工人僅僅看作是機器的附屬物、經(jīng)濟人和獲取利潤的工具。因此，老板與工人之間關(guān)系冷漠，甚至存在著嚴重的敵對情緒。如今，一些成功的美國企業(yè)，受日本成功經(jīng)驗的啟發(fā)，把關(guān)心職工生活、改善勞動條件、與職工平等相處作為激勵個人工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性的重要環(huán)節(jié)。如IBM公司每年投入6億美元費用對職工進行培訓(xùn)，為了解決職工的后顧之憂，他們還為職工修建了日托中心、廉價食堂、學(xué)校等服務(wù)部門，有些美國企業(yè)為了改善勞資關(guān)系，增加親近感，改變過去“老板”、“雇員”的稱謂，而改稱“同事”，“伙伴”，“先生”、“小姐”之類。(2)從著重依靠制度管理過渡到重視文化建設(shè)，重視管理哲學(xué)。傳統(tǒng)的美國企業(yè)管理模式只注意戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度3個“硬S”而忽視人員、技能、作風(fēng)價值4個“軟S”，這種過分強調(diào)制度，量化的剛性管理模式，容易造成人與人之間關(guān)系的冷漠，形成單純契約關(guān)系；它使企業(yè)管理者目光短淺、見物不見人，只重視經(jīng)濟指標，忽視思想文化建設(shè)，為了短期利益而不惜犧牲或拋棄長遠打算，它使企業(yè)與社會脫離，使企業(yè)成為單純的盈利場所。 利潤不是唯一的目的 長期以來，美國企業(yè)界功利主義十分突出。這是講求實際、重視效率，個人主義價值觀在經(jīng)營管理上的反映。主要表現(xiàn)為：企業(yè)只以財務(wù)為導(dǎo)向目標，忽視精神因素：許多人只講權(quán)利，不盡義務(wù)，只要享受，不作貢獻；只顧賺錢謀利，不重視社會效益，人際關(guān)系淡漠，人與人之間是純粹的金錢關(guān)系，很少合作和相互支持。 最有效的激勵是為自己勞動員工持股激勵 員工股份制出現(xiàn)以后，美國政府和國會很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣，促進了職工持股計劃的發(fā)展，使得一些資本家主動把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè)，截至1987年底，全國已有9000多家公司的100多萬職工向企業(yè)持股，其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟效益都有了明顯的提高。 1員工持股：對股份公司的再發(fā)明 股份制是美國經(jīng)濟的重要組成部分。但是，美國在發(fā)展股份公司時不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進取性，員工持股就是美國人對股份公司的再發(fā)明，員工持股的股份公司的出現(xiàn)，具有深刻的背景。 所謂員工持股，其形式多種多樣。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配的一種股份制，從它的基本特征來看，它帶有典型的合作經(jīng)濟之性質(zhì)，因而有人將它稱為“資本主義集體所有制”。 2凱爾索受到的啟發(fā) 路易斯凱爾索受共產(chǎn)黨宣言的啟發(fā)、在本世紀初提出的“小額股票”，“大眾持股”的基礎(chǔ)上，提出了所謂“二元經(jīng)濟學(xué)”理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收入。這是人的兩種基本權(quán)利。但是，原有的舊制度將資本的收入歸結(jié)在少數(shù)人手中極不公平，因此必須改革舊制度，新制度要保障勞動力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而創(chuàng)造公平的機會。新制度的核心就是使那些沒錢購買生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動者通過持股來完成資本信貸的手段。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計劃委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以后，股票就屬于職工個人了。其次，成立員工持股計劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業(yè)股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部償清后，員工則可以得到紅利。 3為自己勞動 50年代中期，凱爾索將其計劃付諸運作，首次成功地將一家股份公司72%的股權(quán)，在8年時間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。這一成功的舉措、贏得了美國各界廣泛的贊揚和支持。1975年，美國的民意測驗專家哈特經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國人有66%贊成“員工擁有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意測驗也表明，美國的職員中有64%的人覺得如果讓“所有員工平均分享公司的利潤”，那么他們的勞動生產(chǎn)率會更高。截止到1991年，美國的員工持股公司已發(fā)展到15000個，參與員工持股工程的員工達1200萬，占美國勞動者的10%，員工持股擁有的資產(chǎn)約為1000億美元。員工股份制之所在以美國如此受寵，主要是員工股份制依據(jù)的理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧訒r，他們就會更好地工作；而員工為自己勞動的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟兩重意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)。因此，企業(yè)財產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會產(chǎn)生更高的效率。 4來自官方的強勁“東風(fēng)”不可否認，美國官方在推進員工股份制方面起了很大的推動和促進作用。員工股份制出現(xiàn)以后，美國政府和國會很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣。其中，影響較大的有參議員拉塞爾朗提出的，70年代中期通過的雇員占有公司股份財產(chǎn)計劃，1974年國會通過的就業(yè)退休收入保障法、1975年的減稅法、1981年的經(jīng)濟恢復(fù)所得稅法和1984年的稅收改革法等。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵社會各界向員工股份制企業(yè)的委托機構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入全部負稅；同時還規(guī)定，銀行向員工股份制企業(yè)貸款，其50%的利息收入免交所得稅：員工股份制企業(yè)的股份在分紅時可免交公司稅等，自1991年以來，執(zhí)政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計劃的發(fā)展，目前，美國已頒布25個聯(lián)邦法來鼓勵員工持股，50個州中也有一半頒布了鼓勵職工持股的立法，美國人有1/5在玩股票，約13億人間接參與股市活動。員工持股制大大提高了美國企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進了生產(chǎn)力的發(fā)展，同時，也為股份制注入了新的生機和活力，使世界經(jīng)濟產(chǎn)生了強烈的震蕩。 傳統(tǒng)激勵到產(chǎn)權(quán)激勵一場“經(jīng)濟革命” 本世紀50年代以來，經(jīng)濟學(xué)對人的行為的分析取得了重大進展，這些進展大多是在對傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的一些不現(xiàn)實假定的批評與修正中取得的。按照傳統(tǒng)經(jīng)濟理論，對整個經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)與組織最好依靠那只“看不見的手”價值規(guī)律來不受干預(yù)地發(fā)生作用。只要存在完全競爭，生產(chǎn)者和消費者就能根據(jù)價格信號作出決策，并能實現(xiàn)最有利的結(jié)果，資源能被有效地運用，個人追求利益最大化的過程也使整個社會的利益最大化。以科斯為代表的產(chǎn)權(quán)學(xué)派的研究結(jié)果表明，一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否有效率，主要視為能否為在它支配下的人們提供將外部性較大地內(nèi)在化的激勵，共有產(chǎn)權(quán)和國有產(chǎn)權(quán)都不能解決這個問題，而私有產(chǎn)權(quán)卻能產(chǎn)生更為有效地利用資源的激勵，換言之，私有產(chǎn)權(quán)在實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，調(diào)動生產(chǎn)者的積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面所起的激勵作用是一切傳統(tǒng)手段無法與之相比的，由此，產(chǎn)權(quán)學(xué)派的興起，引起了經(jīng)濟學(xué)界的一場“革命”。 物質(zhì)刺激新觀念僅有工薪獎金是不夠的 心理學(xué)家赫茨伯格提出的著名的“雙因素論”(保健因素和激勵因素)，科學(xué)地闡明了要調(diào)動員工的積極性，首先得注意保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其積極性，這是一種預(yù)防性的維持因素；但重要的是利用激勵因素，激發(fā)員工的精神，讓人們作出最佳的表現(xiàn)，增強員工的進取心、責(zé)任感、成就感等。激勵因素就象人們鍛煉身體一樣，可以改變身體素質(zhì)，增進健康，是一種積極的內(nèi)在因素，若只注意其一，不能使“二者”有機結(jié)合，就不能真正有效、持久、充分地激勵員工創(chuàng)造出理想的工作局面來。 激勵的方法是多種多樣的，美國哈佛大學(xué)教授詹姆士在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮80%90%，可見，僅有物質(zhì)激勵是不夠的。 工人參與制 現(xiàn)代公司經(jīng)營管理體制正日益向民主化趨勢發(fā)展，而這種管理的民主化又突出地以工人參與制表現(xiàn)出來?？梢哉f，工人參與制一方面是員工股份制發(fā)展的必然要求，另一方面又是現(xiàn)代管理活動本身發(fā)展的歷史趨勢。 工人參與制意味著工人們享有根據(jù)法律或合同的規(guī)定，推選代表參加公司經(jīng)營管理的權(quán)利。這種制度在本世紀初就已經(jīng)在西方國家興起，目前已成為法定的公司管理形式。在美國、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與制已取得成熟的形式從車間的工人自治小組、自我管理小組到公司的勞資委員會、職工代表咨詢會議、企業(yè)管理委員會等等。 在工人參與制中，工人參與管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營目標的制定。企業(yè)管理委員會或職工代表咨詢會議可以就公司的經(jīng)營方針、勞動報酬、盈利及其分配、人事安排，職工福利等方面進行咨詢，提出建議。工人參與管理的另一種比較流行的做法是集體談判。工會或其他工人代表組織在勞資雙方的集體談判中，不僅在確定工資、改善勞動條件等方面維護工人的利益，更重要的是直接過問公司的投資、財務(wù)及分配、人事管理等，直接參與公司的經(jīng)營管理活動。另外，在一些國家中，有的公司注重吸收管理人員和工人直接參加生產(chǎn)經(jīng)營目標的制定工作，讓工人切實感受到在為實現(xiàn)自己所定目標而工作。 利潤共享制 1984年，美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授馬丁L魏茨曼發(fā)表了共享經(jīng)濟一書，提出了共享經(jīng)濟新理論。 魏茨曼認為，傳統(tǒng)的資本主義經(jīng)濟是一種工資經(jīng)濟，在這種經(jīng)濟體系中，員工得到的報酬與廠商追求利潤最大化的經(jīng)營目標沒有聯(lián)系，這樣會導(dǎo)致工資的固定化，而且，當(dāng)整個經(jīng)濟處于不健康狀況、如總需求下降時，公司或商號為維持既定的產(chǎn)品價格而縮減生產(chǎn)規(guī)模時，勢必會造成大量失業(yè)，而政府采取的防止經(jīng)濟衰退的措施又會導(dǎo)致通貨膨脹，結(jié)果導(dǎo)致失業(yè)和通貨膨脹并存。魏茨曼建議實行共享經(jīng)濟制度，使工人的勞動收入由固定的基本工資和利潤共享部分組成，這樣對公司或商號來說，只要增加的收益大于勞動邊際成本，它們就對勞動力有需求，繼續(xù)招聘員工。當(dāng)總需求受到?jīng)_擊時，公司或商號可以通過調(diào)整利潤共享數(shù)額或比例來降低價格，擴大產(chǎn)量和就業(yè)。在魏茨曼看來，共享經(jīng)濟具有兼顧保證充分就業(yè)和抑制通貨膨脹的雙重作用。共享經(jīng)濟論提出后，引起西方國家政界和經(jīng)濟學(xué)界的廣泛注意。1986年，英國首先實行了共享經(jīng)濟制以利潤共享制取代固定工資制。具體內(nèi)容是：工商企業(yè)的雇主不再把雇員的原固定工資全部支付給雇員，而是將其中的2/3確定為固定工資，余下的1/3則同該企業(yè)的利潤掛起鉤來，由企業(yè)利潤的多少來確定。 財產(chǎn)權(quán)利與主人翁責(zé)任感 工人參與、利潤共享，無疑是一種進步。然而，凱爾索認為靠政府的收入再分配來調(diào)節(jié)不公平的分配和貧富懸殊是治標不治本。因為分配不公問題，勞工在企業(yè)中的地位問題，關(guān)鍵在于對資本的不平等權(quán)利。只有人人擁有資本又能通過資本獲得收入，才能真正解決分配不公，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感。而獲得資本收入和獲得勞動收入一樣，都是人的基本權(quán)利。二、激勵與約束 任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個組織不斷設(shè)定新的目標，目標越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標還不夠，還要使目標帶來行動，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的效果，就不能算是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。事實上在多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以效果來衡量的，而不是目標。 有位哲學(xué)家說得好，“推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風(fēng)，風(fēng)從何來呢?”卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標和個人需要完美地結(jié)合起來，從而產(chǎn)生出推動目標的巨大動力，那么如何實現(xiàn)這樣一個完美的結(jié)合呢?答案非常簡單：恰如其分地運用激勵與約束機制，正如肯尼布蘭查德所主張的：目標始發(fā)行動，而激勵與約束維持行動。 顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見的道理，并不那么顯而易見，而要真正去實行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應(yīng)用激勵與約束的手段，才能激發(fā)每個部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是一個管理者。 可見，對激勵與約束機制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標志，而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的分水嶺。 先約束自己，才能約束別人 戴爾卡耐基曾講過：“批評是無益的，因為它把一個人置于守勢，并且往往為了證明自己是對的而奮起反抗；批評是危險的，因為它會傷害一個人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨?！币虼耍瑢Ρ憩F(xiàn)不佳的部屬進行批評，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實，更難的或許還是你對自己的控制，對你上司的約束。 艾森豪威是美國財經(jīng)界的一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會的主席、信托公司的董事長以及許多大公司的老板。當(dāng)別人問及他之所以成功的原因時，他說：“幾年來我一直有個習(xí)慣，就是把每天的活動都記錄在一個小手冊里，星期天晚上是我獨用的時間，家人不會為我安排事情。因此，我就利用那段時間做一周的總反省，打開記事手冊，把一周來所有的會議討論與拜訪等約會都仔細審查回想一遍，然后問自己：我是不是犯了什么錯誤?，該怎么做才對?怎么做才能促進自己的工作，從錯誤的經(jīng)驗中我學(xué)到了什么?。當(dāng)然，有時候這種反省會把我弄得非常不快樂，驚訝的發(fā)現(xiàn)自己的失誤竟是那么多。可是，隨著日子的過去，自己的大多數(shù)短處逐漸被治服了，缺點也愈來愈少，這種自我分析、自我反省的修身工夫已經(jīng)呈現(xiàn)出了結(jié)果?！彪y怪他會在美國享有至高的社會地位與權(quán)力。 如何約束你的上司 彼得杜拉克曾說過，你不必去喜歡和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而你確實必須去管理他，這樣，他才會成為你達到目標、成就和個人成功的資源。 要使上司發(fā)揮其所長，不能以諂媚的方式唯命是從，而應(yīng)該采取實事求是的態(tài)度，以上司能接受的方式提出正確的意見，在此之前需要先了解：你上司究竟能做些什么事?他過去真正做好過哪些事?他需要你完成些什么事才有助于其發(fā)揮特長?假如你的上司擅長搞好與國會、白宮以及與大眾的關(guān)系，那么你就應(yīng)該努力使他發(fā)揮這方面的特長，設(shè)法為他創(chuàng)造一切可能的有利條件，一旦你的上司發(fā)現(xiàn)你真正支持他，他就會樂于聽取并采納你提出的有關(guān)政策和管理的意見。 設(shè)法送人一面鏡子 你的部屬不是邏輯人，他們都有自尊和虛榮，他們都有感情，而且受到傷害會怨恨，甚至產(chǎn)生敵對。因此，批評是一個危險的火星，搞不好會引火焚身，但用得好，可以點燃推動別人前進的火花。 最打動人的，往往是自己感到的，而不是別人告訴他的。 那是一年仲夏時節(jié)，瑪斯公司的創(chuàng)始人瑪斯先生到一家巧克力工廠視察，那天天氣炎熱酷暑煎人。當(dāng)他來到三樓那幾臺最大的制造巧克力的機器旁時，感到一陣陣熱浪迎面撲來，于是他問工廠的經(jīng)理：“你們怎么沒有在這里安裝空調(diào)器?”工廠經(jīng)理說沒有這筆預(yù)算。關(guān)于這一點瑪斯先生當(dāng)然明白，但是他并沒有罷休，而是撥通了樓下維修車間的電話，要求他們立刻上樓來。他對這些維修工說：“請你們到樓下去把你們經(jīng)理辦公室里的所有東西都搬到這里來，我和他(指那位工廠經(jīng)理)在這里等著?！鞭D(zhuǎn)臉又對制造巧克力的工人說：“如果不影響你們工作的話，就把他的辦公桌椅放在這臺最大的巧克力機旁。”這時那位工廠經(jīng)理明白了廠房里確實需要裝上空氣調(diào)節(jié)器，而且越快越好?，斔瓜壬嬖V他說：“一旦完成了這項工作，你隨時都可以搬回自己的辦公室去?！蹦憧梢圆碌玫?，瑪斯先生走后，那位工廠經(jīng)理當(dāng)天便把空調(diào)器問題解決了。 批評者的任務(wù)并不是批評，更重要的是設(shè)法使犯錯誤者耳濡目染自己的錯誤。 讓別人保住面子 你可以贏得一場戰(zhàn)爭，但未必能贏得真正的和平。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害的那個人卻永遠不會把你忘記。 華納梅克是費城一家大商店的經(jīng)理。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺前站了許久卻沒有一個店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺的一個角落里聊天，他們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況后，并沒有大聲責(zé)罵店員們沒長眼睛，而是悄悄地走進柜臺親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了售貨員去包扎，然后離開了商店。故事似乎并沒有完，但你應(yīng)該能猜到這些只顧自己說笑的店員完全象那些在車間里吸煙的工人一樣，沒有怨恨地去改正了他們的錯誤。因為他們的上司在提醒錯誤的同時，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。經(jīng) 典 案 例通用電氣公司的組織管理 美國各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應(yīng)技術(shù)進步、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的需要，強調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。到70年代中期，美國經(jīng)濟出現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構(gòu)就應(yīng)運而生了。 美國通用電氣公司于1979年1月開始實行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。 1公司的基本情況 美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國工業(yè)研究雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭 就是這家公司生產(chǎn)的。 這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。 通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。 通用電氣公司是摩根財團控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國幸福雜志的統(tǒng)計，美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達136.96億美元，銷售總額達175.15億美元，這一年的純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。 2不斷改革管理體制 由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整。1963年，當(dāng)波契(Boych)接任董事長時，公司的組織機構(gòu)共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當(dāng)時公司銷售正處于停滯時期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業(yè)務(wù)擴大之后，原有的組織機構(gòu)已不能適應(yīng)。于是把5個集團組擴充到10個，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的成員，指派了8個新的集團總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。 3新措施戰(zhàn)略事業(yè)單位 在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體