如何建立總公司與分公司之間的財務(wù)關(guān)系.doc

如何建立總公司與分公司之間的財務(wù)關(guān)系在回答這個問題之前，我們先要清楚集團(tuán)總部和分公司之間有什么區(qū)別？它們之間最主要的區(qū)別就是，集團(tuán)總部具有法人資格，獨立承擔(dān)民事法律責(zé)任，而分公司不具有法人資格，不能獨立承擔(dān)民事法律責(zé)任，分公司的民事法律責(zé)任要由集團(tuán)總部承擔(dān)。清楚了集團(tuán)總部和分公司之間的區(qū)別后，我們還要明白公司決策層對分公司打算用什么樣的管理模式，是集權(quán)管理還是分權(quán)管理？如果是分權(quán)管理，那么各個分公司的權(quán)利到底多大？如果是集權(quán)管理，那么分公司的積極性有多高？這些都將對整個集團(tuán)的財務(wù)工作有著深層的影響。下面分別按照集權(quán)與分權(quán)的管理模式，來進(jìn)一步說明集團(tuán)總部與各個分公司之間的財務(wù)關(guān)系。一、集權(quán)的管理模式下的集團(tuán)總部與分公司的財務(wù)關(guān)系集權(quán)管理就是分公司的決策權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)等權(quán)利全部集中在集團(tuán)的總部，其財務(wù)的核算也集中在集團(tuán)總部，在集權(quán)管理的模式下，分公司的財務(wù)不實行獨立核算。這種模式下的分公司沒有更多的話語權(quán)，所有的運營完全依賴集團(tuán)總部。這種模式在管理上的優(yōu)點是：容易管理，貫徹集團(tuán)總部的經(jīng)營方針比較徹底，易于把控，可以把分公司獨自經(jīng)營產(chǎn)生的不良的風(fēng)險降低到最低，也可以規(guī)避因此而產(chǎn)生的各類的訴訟，從而有利于維護(hù)公司的整體利益。樹立良好的企業(yè)形象。缺點是：分公司的經(jīng)營自主性差，容易失去市場機(jī)會；無權(quán)做任何決策，需要把想法和建議上報，集團(tuán)總部批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。在集權(quán)管理模式下的集團(tuán)總部與分公司的財務(wù)關(guān)系是密切的：1、 分公司的財務(wù)不實行獨立核算。分公司的核算集中在集團(tuán)總部的財務(wù)管理中心。2、 分公司沒有完備的獨立的財務(wù)系統(tǒng)，只配備一名或者兩名財務(wù)人員（比如，只配備一名出納）他們只負(fù)責(zé)與集團(tuán)總部財務(wù)管理中心進(jìn)行有關(guān)財與物的銜接3、 集團(tuán)總部與分公司之間只是一個簡單的款項的往來，類似于備用金的性質(zhì)，各種費用的單據(jù)要如實返回集團(tuán)總部的財務(wù)管理中心，財務(wù)管理中心根據(jù)返回并審批后的單據(jù)的金額報銷，并將這些單據(jù)在財務(wù)管理中心進(jìn)行有關(guān)的賬務(wù)處理。4、 集團(tuán)總部將商品調(diào)撥給分公司，銷售后，由分公司將商品的銷售款項劃轉(zhuǎn)給集團(tuán)總部。5、 分公司的各項稅金應(yīng)該在分公司所在地繳納，與集團(tuán)總部合并納稅的可能性很小，除非分公司是一個辦事處，沒有營業(yè)執(zhí)照，并以集團(tuán)總部的名義辦理有關(guān)事項。6、 分公司的財務(wù)人員要由集團(tuán)總部決定委派或是在分公司所在地聘用，由財務(wù)管理中心統(tǒng)一進(jìn)行管理，并經(jīng)過財務(wù)管理中心培訓(xùn)后上崗。目的是要使分公司的各項財務(wù)業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部一樣規(guī)范、一樣標(biāo)準(zhǔn)。在這種集權(quán)管理模式下的集團(tuán)總部和分公司的財務(wù)關(guān)系是密切的，也是容易把控的。因為分公司經(jīng)理的權(quán)利畢竟是有限的，加上分公司的財務(wù)核算又在集團(tuán)總部的財務(wù)管理中心，所以，分公司各種財務(wù)數(shù)據(jù)受到來自分公司經(jīng)理的影響較小，能夠客觀、準(zhǔn)確、可靠、真實的反映分公司的經(jīng)營狀況。這種模式下的財務(wù)關(guān)系也存在一定的問題：1、 分公司各種的費用單據(jù)采取什么方式返回到集團(tuán)總部的財務(wù)管理中心？是人員送回的方式？還是快遞的方式？如果是人員送回的方式，各種費用單據(jù)的安全返回是有保證的，但這當(dāng)中的人員往返的費用是多少？耽誤的時間價值如何計算？如果是快遞的方式？雖說方便快捷，但選擇哪家快遞公司能保證這些單據(jù)能夠安全到達(dá)？如果這些單據(jù)由于各種原因一旦在運輸途中丟失，那怎么辦？集團(tuán)總部有沒有針對票據(jù)丟失的解決辦法？這種丟失的方式會不會被某些內(nèi)部人員利用？這些都是需要進(jìn)一步思考的問題。2、 每月各種稅金的申報繳納，是由集團(tuán)總部會計親自去申報繳納？還是先由集團(tuán)總部會計把前期的工作做好后，再交給分公司留守的財務(wù)人去申報繳納呢？由于各個地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不一樣，稅金的申報和繳納程序也是不一樣的，所以也會存在上面第一條中所提到的問題。二、分權(quán)的管理模式下的集團(tuán)總部與分公司的財務(wù)關(guān)系分權(quán)管理就是分公司擁有管理權(quán)，經(jīng)營權(quán)，人事權(quán)等權(quán)利，決策權(quán)仍然保留在集團(tuán)的總部，除了各種決策的事務(wù)在集團(tuán)總部做出，其他日常的管理、經(jīng)營等都由分公司自行處理，財務(wù)核算也在分公司進(jìn)行，有很強的話語權(quán)。這種管理模式的優(yōu)點是：經(jīng)營管理的自主性強，擁有更多的話語權(quán)，財務(wù)核算也在分公司進(jìn)行，分公司經(jīng)理能夠方便快速掌握本分公司的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況。缺點是：貫徹集團(tuán)總部經(jīng)營方針的力度不徹底，由于經(jīng)營的自主性，會帶來一些集團(tuán)總部不愿看到的一些現(xiàn)象，比如分公司沒有按照集團(tuán)總部的要求進(jìn)行營銷活動，損害了部分消費者的正當(dāng)?shù)臋?quán)益等等。由于分公司沒有法人資格，不能獨立承擔(dān)民事法律責(zé)任，因此，對分公司的授權(quán)究竟在多大的范圍內(nèi)，才能更好的把控分公司，這是需要集團(tuán)總部決策層的進(jìn)一步研究決定。在分權(quán)管理模式下的集團(tuán)總部與分公司的財務(wù)關(guān)系是既相互獨立又互相聯(lián)系：1、 分公司財務(wù)實行獨立核算，但分公司沒有注冊資本，領(lǐng)取的仍然是營業(yè)執(zhí)照，而不是法人執(zhí)照。2、 具有獨立的財務(wù)系統(tǒng)，但這個獨立的財務(wù)系統(tǒng)是需要同時接受分公司經(jīng)理和集團(tuán)總部財務(wù)管理中心雙重領(lǐng)導(dǎo)的。主要的是集團(tuán)總部財務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)，而分公司經(jīng)理對其的領(lǐng)導(dǎo)，是必須在集團(tuán)總部授權(quán)的范圍內(nèi)才能行使相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利。3、 分公司財務(wù)核算在分公司進(jìn)行，需要按照集團(tuán)總部財務(wù)管理中心的各種財務(wù)管理制度的要求，設(shè)置各種賬薄，進(jìn)行規(guī)范的財務(wù)核算，集團(tuán)總部財務(wù)管理中心負(fù)有指導(dǎo)監(jiān)督的義務(wù)。4、 分公司與集團(tuán)總部之間也是各種往來的核算，與集權(quán)模式下所不同的是在分公司進(jìn)行賬務(wù)處理，每月按有關(guān)的要求上報給集團(tuán)財務(wù)管理中心財務(wù)報表，財務(wù)管理中心對分公司上報的各種報表進(jìn)行合并處理，以準(zhǔn)確反映整個集團(tuán)的經(jīng)營成果，財務(wù)狀況和現(xiàn)金流量。5、 分公司任免財務(wù)人員的人事權(quán)仍然在集團(tuán)總部的財務(wù)管理中心，并對委派或從當(dāng)?shù)仄赣玫呢攧?wù)人員，進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以便更好的認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部財務(wù)管理中心的各種財務(wù)管理制度，形成總分統(tǒng)一的規(guī)范。6、 這種模式下，分公司的各種稅金的申報繳納，直接由分公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行辦理，每月需要以財務(wù)報表附注的形式或者其他內(nèi)部報表的形式，將本月繳納各種稅金的情況上報給集團(tuán)總部。在這種模式下的集團(tuán)總部與分公司的財務(wù)關(guān)系，是既獨立又有聯(lián)系的，雖說分公司的權(quán)利比較大，但這要取決于集團(tuán)總部所給授權(quán)的大小。對分公司的財務(wù)的監(jiān)控也很重要，要形成內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)對分公司的定期或不定期的審計。以確保分公司的各項財務(wù)事項和財務(wù)數(shù)據(jù)，符合國家有關(guān)的規(guī)定，符合集團(tuán)管理的需要，符合集團(tuán)經(jīng)營的需要，符合集團(tuán)的根本利益。這種模式下的財務(wù)關(guān)系也存在一定的問題：1、 財務(wù)自成體系，集團(tuán)總部不能及時獲取分公司的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況。只有到了每個月的月終以后，才可以通過分公司財務(wù)部門上報的各種財務(wù)報表，了解分公司的運營情況。2、 雖說分公司的財務(wù)部門接受集團(tuán)總部財務(wù)管理中心的直接領(lǐng)導(dǎo)，但集團(tuán)總部財務(wù)管理中心與分公司的財務(wù)部門身處異地，并不能很清晰并及時掌握分公司的具體財務(wù)情況，所以，集團(tuán)總部的審計部門要對分公司進(jìn)行定期或者不定期的審計監(jiān)督。以確保分公司的各項財務(wù)工作，符合要求，符合規(guī)范。3、 如何對分公司的業(yè)績進(jìn)行考量？以及集團(tuán)總部授權(quán)范圍多大？激勵政策如何？如何防止激勵惰性的發(fā)生。這些都需要集團(tuán)總部決策層做出相應(yīng)的決策。無論什么管理模式，構(gòu)建集團(tuán)總部與分公司財務(wù)關(guān)系的目標(biāo)就是要采取統(tǒng)一企業(yè)會計制度、采取統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)管理制度，通過建立集團(tuán)總部與分公司財務(wù)的業(yè)務(wù)流程與銜接的程序，并有效的核算、