任職資格和勝任力素質模型的聯系和區(qū)別.doc

. . . .任職資格體系和勝任力素質模型的聯系和區(qū)別一、何謂任職資格任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和素質等方面的要求，常常以勝任職位所需的學歷、專業(yè)、工作經驗、工作技能、能力等加以表達。 具體來說任職資格是：任職資格是任職者取得高績效的行為的提煉和總結；任職資格關注的是任職者“能干什么”，而不是“知道什么”；員工能否承擔某一等級的職務（崗位），取決于承擔者本人的資格與能力；任職資格管理是為了實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，根據企業(yè)組織的要求，對員工的工作能力和工作行為實施的系統(tǒng)管理。二、何謂勝任力素質模型勝任力模型是基于著名的冰山模型（如上圖所示）而構建起來的。勝任能力的概念最初是在教育領域中運用，從McClelland對美國選拔國外信息官的研究項目開始，在管理界得到廣泛共識和使用。McClelland在1973年所著的測量勝任能力而非智力一文中，提出用評價勝任能力來取代傳統(tǒng)智力測量，他認為，用智力測驗（如智商）等來預測工作績效或職業(yè)生涯的成功時，其預測的準確度比較差，他認為應發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，他把能夠直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任能力）。勝任能力包括以下幾個層面：1、 知識某一職業(yè)領域需要的信息；2、 技能掌握和運用專門技術的能力；3、 社會角色個體對于社會規(guī)范的認知與理解；4、 自我認知對自己身份的知覺和評價；5、 特質某人所具有的特征或其典型的行為方式；6、 動機決定外顯行為的內在穩(wěn)定的想法或念頭。勝任能力(competency)是指在一個組織中與工作或情境相關的績效優(yōu)異的員工所具備的動機、自我概念與個性，價值觀與態(tài)度、技能和知識等關鍵特征的集合。勝任能力是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產生關鍵影響。勝任能力模型（Competence model）是指為了達成組織整體績效目標的，針對特定工作崗位所要求的，與高績效相關的一系列不同勝任能力要素及其可測量的等級差異的組合。勝任能力模型有兩個層面：1、 勝任能力組成結構。采用有效的方法選擇的相關職位的勝任能力要素組成，這些要素可以體現績效優(yōu)異者與普通者之間的顯著性特征差異。2、 勝任能力等級描述結構。勝任能力的等級描述是某項勝任能力要素在不同等級員工的差異性行為特征的層級組合。勝任能力模型包括三類能力：全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業(yè)勝任能力。全員核心勝任能力是適用于公司全體員工的勝任能力。它是企業(yè)文化的表現，反應了公司的價值觀、經營準則和業(yè)務特征，是公司對員工行為的要求，體現公司公認的行為方式。序列通用勝任能力是在企業(yè)內多個角色都需要的勝任能力。序列通用勝任能力具有這些崗位及其專業(yè)共同的特點。序列專業(yè)勝任能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列專業(yè)勝任能力大多是針對崗位來設定的，某個特定的崗位需要的專業(yè)能力就是該崗位的序列專業(yè)勝任能力。確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則：1、 能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績，是判斷一項勝任素質的唯一標準。2、 判斷一項勝任素質能否區(qū)分工作業(yè)績必須以客觀數據為依據。三、對于區(qū)別和聯系，目前較為流行的三種說法1、二者是同一個事物，但層次不一樣此種看法的核心在于：任職資格體系和勝任力素質模型一個是低端的內容，一個是高端的內容，勝任力是與能力素質模型相關的人力資源管理咨詢中的高端內容。也就是說任職資格關注的是某個崗位的基本要求，強調的是基本要求；而勝任力關注的是能夠勝任此崗位、并能帶來高績效的特性，強調的是高績效。2、二者是包含關系，任職資格體系包含了勝任力素質模型任職資格體系包括勝任力素質模型，因為任職資格除包括勝任力內容外，還包括經驗、學歷、特殊條件等內容。任職資格體系同樣包含了知識、技能、價值觀、傾向性等冰山模型中的顯性和隱形的能力，同時崗位的任職資格還需要有經驗、學歷、職稱、各類上崗證或從業(yè)資格證等。也就是說任職資格的構成要素的概念要比勝任力模型的構成要素的范疇更為寬廣，而能力的級別不同可以用來區(qū)別高績效和低績效的工作者，兼顧了低績效和高績效的能力?；谝陨戏治?，勝任力模型屬于任職資格體系中的一個部分，而且是一個關鍵的部分。3、二者屬于兩個不同的概念，但“你中有我，我中有你”此種觀念認為二者均有自己的特色，同時也有融合的地方。特色體現在：任職資格包含了學歷、經驗、特殊要求項等；而勝任力素質模型關注了隱形的能力，即價值觀、自我形象、傾向性等。融合的地方體現在：知識、技能，也就是冰山模型中的顯性能力。四、總結基于以上對任職資格及勝任力素質模型的概念分析，目前流行的三種對二者區(qū)別和聯系看法的不同，焦點在于對任職資格及勝任力素質模型內容的界定不同。筆者經過多個咨詢項目反復研究和實踐，比較支持第二種說法，即任職資格體系與勝任力素質模型是包含關系，任職資格體系中除包含有勝任力素質模型這一個重要內容外，還包含了諸如學歷、工作經驗、特殊條件（政治面貌、從業(yè)資格等）等構成要素。勝任力模型詳解由來、定義： 1973年，哈佛大學的心理學家麥克利蘭David McClelland教授首次提出了“勝任力”概念。勝任力的英文為competency。麥克利蘭在幫助美國政府選拔外事信息官員的過程中，發(fā)現個體的態(tài)度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，能夠比知識和智力更好地預測一個人在某一工作(或組織、文化)中的表現。這些特征被稱作勝任力。在他的研究成果基礎上，其他管理研究者和實踐者對勝任力的概念進行充實提升，形成了目前的基于勝任力的人力資源管理體系。 勝任力指將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，是驅動員工產生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合。學者們經過對不同行業(yè)的管理人員的個人特征盡心研究，歸納出了通用的勝任力模型，包括6大類20個勝任特征。全球500強的企業(yè)中有一半在使用勝任力模型。勝任力模型應該如何構建。歸納一下，勝任力模型構建可以有三種方法。分別是（1）歸納法。通過研究高績效員工與低績效員工的差異來建立勝任力模型。歸納法有具體的行為做依據，開發(fā)出的勝任力模型最能貼近企業(yè)現實，應用起來的效果好。缺點是開發(fā)過程耗費時間和精力很大，又需要特殊的行為事件訪談能力，操作難度亦很高。此外，用此種方法開發(fā)出的勝任力立足于現實，因此更適用與成熟與穩(wěn)定的企業(yè)。（2）推導法。根據實施戰(zhàn)略對企業(yè)能力的要求和企業(yè)價值觀推導建立勝任力模型。推導法的實質是一個邏輯推導過程，其基本步驟是：1、澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；2、了解崗位角色和職責；3、推導勝任力。這種方法的優(yōu)點是勝任力模型與企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀密切相關，邏輯清晰。缺點是缺乏具體行為做依據，勝任力模型的描述過于抽象空泛，容易脫離現實。（3）引用修訂法。通過引用并根據企業(yè)實際情況修訂國際或者是同行企業(yè)已有的通用勝任力特征模型來建立企業(yè)的勝任力模型。此法是建立勝任力模型的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據對組織的初步了解，結合通用的勝任力調查項目，提出一組相當數量的勝任力項目。然后由相關人員選擇，根據選擇頻率篩選確定出勝任立模型。此種方法的優(yōu)點是省時省力、對于初步引進勝任力概念而沒有能力在勝任力模型開發(fā)上大量投資的企業(yè)不失為一種有效的方法。缺點是通用的成分多，與企業(yè)具體的文化、戰(zhàn)略結合不夠緊密。具體內涵： 我們除了要明確高管招聘過程中容易出現的錯誤之外，還有一個重要的前提就是要知道高層管理人員通常的素質模型是什么樣的，也就是說，我們要知道一個合格的高層通常應該具備哪些素質要求。 一、素質的基本概念，素質又叫勝任特征，是指能將某一工作中成就卓越與成就一般的人區(qū)別開來的深層特征。麥克里蘭把人的素質模型形象的描繪成一座冰山，冰山水下的部分是我們所指的潛在的特征，從上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程度不同，向下越深越不容易被挖掘與感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知。這樣，人的素質就從上到下分為6個層面：?知識，指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息?技能，指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力?社會角色，指一個人基于態(tài)度和價值觀的行為方式與風格?自我概念，指一個人的態(tài)度、價值觀和自我印象?特質（性格），指個性身體特征對環(huán)境和各種信息所表現出來的持續(xù)反應?動機，指一個人對某種事物持續(xù)渴望進而付諸行動的內驅力 素質分類心理學家們經過大量的研究，得出了權威的公認的素質詞典，在這個詞典中，心理學家們把人的素質分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級別。這20個素質要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機作了全面的概括，形成了企業(yè)任職者的完整的素質模型。1、成就與行動族，具體包括4個素質要素：成就動機、主動性、對品質和次序和精確的重視、信息收集意識和能力。2、幫助與服務族，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務導向。3、沖擊與影響族，具體包括3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力4、管理族，具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領導能力，命令/果斷性5、認知族，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術、職業(yè)、管理專業(yè)知識6、個人效能族，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾舉例：一個合格的管理人員必須具備下列11項素質，否則很難成為一名合格的職業(yè)經理人。重要性素質16影響力26成就導向34團隊合作44分析式思考54主動性63培養(yǎng)他人72自信82命令、果斷性92信息收集能力102團隊領導112概念式思考基本要求：組織認知、關系建立、專業(yè)知識 所謂影響力是指，最好的管理者會運用合理的沖擊與影響力來改善公司的經營，而不是想盡辦法為個人牟利。沖擊與影響力的一般表現方式有：關注個人的影響力，努力建立個人信用，或讓他人對自己保留特定的印象；考慮到自己的某些語言或行動會對他人產生何種影響，有時杰出的經理人也會十分關心公司的聲譽，但他們更多的都比較在意個人的信譽或想留給他人的印象。 成就導向，指為自己及所管理的組織設立目標、提高工作效率和績效的動機與愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的績效，因此其成就導向必須被大家所認同，包括團隊和下屬，還包括對權力的需求。 團隊與合作精神或參與式的管理是管理者重要的勝任特征。 分析式思考，對于杰出的管理者來說注重邏輯思維是一項很重要的特征，常見的指標包括：發(fā)現情況或信息的暗示或結果；用系統(tǒng)的方式分析情況以確定原因或結果；以務實的態(tài)度預測障礙，規(guī)劃解決方案；事前思考行動過程的步驟，分析完成任務或目標的條件。 主動積極，常常表現在管理者會超出工作的基本要求，把握機遇，或為未來可能出現的問題或機會做好準備。在處理當前情況時表現為：在機會出現時立即抓住；迅速有效地處理危機；超越某人正式的權威界限；在達到目標的過程中表現出堅持不懈的毅力。 培養(yǎng)他人，是管理者必須具備的關鍵特征之一，主要表現在給下屬提供建設性的反饋意見，當下屬遇到困難時給予安慰和鼓勵，通過各種指示、建議或其他指導方式培養(yǎng)下屬。 自信，在杰出管理者身上自信心出現的頻率很高主要表現為：對自己的能力和判斷力普遍有信心；喜歡具有挑戰(zhàn)性的任務；勇于直接質疑或挑戰(zhàn)上級主管的行動，面對問題或失敗勇于承擔責任并采取各種方法改善績效。人際理解的表現方式為：了解他人的態(tài)度興趣、需求和觀點；能夠解釋他人的非語言行為、了解他人的情緒和感覺；指導什么可以激勵他人；了解他人的長處和短處，了解他人行為的原因。 直接/果斷性，杰出管理者使用這項能力的頻率可能比培養(yǎng)他人要低，但在某些情況下卻非常重要，最常見的表現為：設定極限在必要的時候說不；設定工作標準并嚴格執(zhí)行；有時會清楚直接地質疑他人的工作績效。 信息搜集也是管理者的一項重要特征，在一般情況下信息都是用來診斷問題或找出未來的潛在問題，信息搜集的主要方法是：系統(tǒng)地搜集資料；從各種來源搜集資料；親自觀察或接觸實際情況。 團隊領導力，主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。 概念式思考，主要表現為：發(fā)現他人沒有發(fā)現的的某種聯系或模式；注意到他人沒有注意到的各種矛盾或差異；迅速把握問題的關鍵并采取行動。以上所講的是適用于所有管理人員的共同素質特征，作為高層管理人員除了具備上述素質以外，還有他的特殊性。高層管理者與其他管理者相比，其勝任特征模型中包含的指標較多，同時他們似乎更有能力以復雜的方式整合自己的能力。具體呈現出以下特點? 高層管理者在影響力等級上較高而且擁有某些額外的能力；就沖擊與影響力而言高層管理者身上最常出現的指標是通過不容易讓人察覺的策略來影響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽；? 表現最突出的高層管理者具有成就導向、組織認知和關系建立等特征而且這些特征在他們身上比大多數管理人員還要強烈；? 杰出的高層管理者表現信息搜集和主動積極的能力比中層管理者還要頻繁，同時他們的觀點與行動更具有長遠眼光；? 對于關心秩序、自我控制等特征沒有出現在杰出高層管理者模型中，但這并不表示他們缺乏這些能力，只是他們具備這些能力被認為是理所當然的，一般的高層管理者可能更關注這兩項能力。這里所講的管理人員素質模型是比較通用的，不可能百分之百適用于所有企業(yè)，企業(yè)在實際應用過程中，還應根據企業(yè)的文化特點和實際情況對這個模型作適當的修正，從而得出企業(yè)自己的個性化的管理人員素質模型。基于素質模型的招聘知道了中高層人員的素質模型后，招人就有了標準，有了尺度，這樣招聘的成功率就能大大提高。現在先進企業(yè)的做法一般是運用基于素質模型的行為面試法和評價中心的方法來甄選高級管理人員。 注：評價中心（A s s e s s m e n t C e n t e r）是一種評價、選拔和培訓管理人員尤其是中高層管理人員的綜合人才測評技術。它運用了包括人格測試、能力測試等多種紙筆測評技術。最普遍使用的評價中心技術主要有無領導小組討論、公文筐測試、角色扮演、演講、模擬測試以及案例分析等。能力素質與基于能力素質的人力資源管理內涵 1、能力素質所謂能力素質是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。這些個人特質包括如下幾個方面：（與上文同，但注解不同）知識，是指對某一職業(yè)領域有用信息的組織和利用。技能，是指將事情做好的能力。社會角色，是指一個人在他人面前想表現出的形象。自我概念，是指對自己身份的認識或知覺。人格特質，是指一個人的身體特征及典型的行為方式。動機/需要，是指決定一個人外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想。 2、基于能力素質的人力資源管理內涵基于能力素質的人力資源、管理，就是對員工的能力素質資源進行管理，包括對員工的能力素質資源進行合理利用和有效開發(fā)。合理利用，就是對具有公司需要的能力素質的人才的獲取(包括：發(fā)現、鑒別、獲取)、配置和科學合理使用。有效開發(fā)，是指對員工的現有能力素質的發(fā)揮、潛在能力素質的有效挖掘以及能力素質的發(fā)展。 能力素質資源包括力的資源和心的資源。力的資源是由知識、技能等表層的勝任特征決定的，心的資源是由價值觀、自我定位、人格特質、需求/動機等深層勝任特征決定的。人才的短缺使得人才具有更多的職業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才流動的范圍拓寬。在人才主權時代資本所有者與知識所有者之間的博弈關系、企業(yè)與知識型員工之間的利益關系發(fā)生了深刻變化，知識型員工具有獨立性、自主性、很強的利潤與信息分離、成就欲望與專業(yè)興趣、較高的流動意愿，這些都要求人力資源管理必須樹立員工是客戶的觀念，向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源管理產品和服務，在企業(yè)與員工之間建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系，實行自我管理式團隊的組織結構，讓信任、溝通、承諾、學習成為企業(yè)管理層與知識型員工之間新的互動關系。能力素質資源的合理利用 價值導向的基于能力素質的人力資源管理，無論在理念還是在方法方面，都有別于通常的人力資源管理。下面從工作分析和人員選拔兩方面來分析對能力素質資源的合理利用。 1、工作分析 人的能力素質資源的獲取、配置和科學合理使用，首先要解決獲取什么樣的能力素質資源問題，這就需要進行工作分析。 基于能力素質的人力資源管理，在進行工作分析時，研究對象是具有強烈使命感、在工作職位上做得好的人，找出其與優(yōu)異表現/績效相關聯的特征，根據有優(yōu)異表現的人的特征和行為的等級及結合的模式，來定義這一工作職位的職責，并確定該工作職位所需的每一勝任特征。其采用的方法為行為事件訪談法。該法是一種開放式的行為回顧式探察技術，是提示勝任特征的主要途徑。在具體操作時，通過對在工作中績效優(yōu)秀的人和績效普通的人進行訪談，然后對談話資料進行主題分析，分析出該工作的勝任特征，據此就可以為人員選拔、培訓、激勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供參考標準。基于能力素質的人力資源管理中，開展工作分析時，關注的是該工作崗位的優(yōu)異表現/績效及能取得此優(yōu)異表現/績效的人所具備的勝任特征和行為。價值導向的基于能力素質的人力資源管理在其基礎工作工作分析中就體現其目標：優(yōu)異表現/績效。 2、人員選拔 人員選拔包括兩方面，一是指將外部具有企業(yè)需要的能力素質的人招聘進來并安置在合適的位置上；二是指對企業(yè)內部員工按其具備的能力素質進行合理的崗位配置。無論是外部招聘的人員選拔，還是內部的人員配置，都需要對候選人進行測試與評價。 基于能力素質的人力資源管理中，在進行人員選拔測評時，依據的是該工作崗位的優(yōu)異表現/績效，以及能取得此優(yōu)異表現/績效的人所具備的勝任特征和行為。這樣做的理由是，處于勝任特征結構中表層的知識和技能，相對易于改進和發(fā)展，培訓是最經濟有效的方式；處于勝任特征結構中最底層的核心動機和人格特質，則難于評估和改進，所以它是最具有選拔經濟價值的；位于勝任特征結構中部的社會角色和自我概念，決定人的態(tài)度和價值觀，對其進行改進和發(fā)展，雖然需要一定的時間和具有一定的困難，但還是可以通過培訓、心理治療或曾經有過的成功經歷來改善?；谀芰λ刭|的人力資源管理在人員選拔時重視考察人員的人格特質和動機/需要，其基本假設是：只有具有與企業(yè)哲學、企業(yè)使命一致的人格特質和動機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實到自己的日常的行為過程中，才能造就卓越的組織。 人力資源管理是指為獲得、激勵、開發(fā)以及管理組織中人力資源的一整套策略性方法，而且能夠塑造適宜的企業(yè)文化，并且導入能夠反映和支持組織核心理念、保證組織成功的一種程序。戰(zhàn)略性人力資源管理主要是以開發(fā)和管理勝任力模型為主導，將其貫穿從員工招聘、入職到教育培訓，績效管理、薪酬策略和晉升規(guī)劃等全部人力資源管理流程。勝任力模型也因此被用于向員工傳達企業(yè)價值和標準，分析并改進企業(yè)文化，考核及培養(yǎng)員工隊伍，管理繼任計劃進程，建立人員培養(yǎng)的基礎，以及協助薪酬管理程序等。 研究認為，能預測大部分行業(yè)工作成功的最常用的勝任特征分為六大類：成就特征、服務特征、影響特征、管理特征、認識特征和個人特征。（與上文同）對于管理人員而言，上述六大類勝任特征中有兩大類是他們共同需要的：一類是成就特征，表現為個體內部優(yōu)異特質。這類特征表現出想把事情做得更好、會提前思考和計劃、以新的見解看待問題等。另一類是影響特征，表現為個體對工作群體進行組織的特征。這類特征表現出影響他人、形成團體意識或群體領導。根據這兩大類勝任特征，基于能力素質的管理人員的培訓內容至少應包括：管理溝通、領導創(chuàng)新思維訓練、領導能力開發(fā)、自我管理、時間管理、概念性思維訓練、團隊建設、如何做有高附加價值的經理等方面。 3、如何在招聘、培訓、績效管理、薪酬中應用勝任力模型？ 一個完整的勝任力模型應該是通過行為事件訪談法（BEI）或其他方法，比較每一類崗位優(yōu)秀表現者和普通表現者之間的行為特征，進行編碼（coding）分析，找出造成兩組對象產生差距的最有影響力的行為特征，確定為該類崗位的勝任力，這一工作需要耗費大量人力、時間和金錢，周期很長，成本較高。因此有一些企業(yè)為了盡快建立起勝任力模型，往往采取替代方式，例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、由專家對預先設定的勝任力進行排序并選取最適合本企業(yè)的若干勝任力，甚至將其他企業(yè)的勝任力模型進行簡單修正之后作為本企業(yè)的勝任力模型，這些替代方式影響了勝任力模型的效果。 以醫(yī)療器械銷售經理的職位為例 第一步：選人。咨詢顧問根據公司的規(guī)