企業(yè)收縮案例

李期偲 1001210690 金融信息服務(wù)企業(yè)收縮對(duì)持續(xù)經(jīng)營(yíng)影響以拜耳公司分立出朗盛化工公司為例一、知識(shí)點(diǎn)及背景簡(jiǎn)介企業(yè)收縮（contraction）又被稱(chēng)為出售（sell-off），是指使企業(yè)規(guī)模及經(jīng)營(yíng)范圍縮小的各種行為，具體來(lái)說(shuō)又可分為分立（spin-offs）和剝離（divestiture）兩種形式。分立是指母公司將其部分資產(chǎn)獨(dú)立出去，成立一家或者數(shù)家獨(dú)立公司，新公司的股份按比例分配給母公司的股東。這樣新公司作為一個(gè)獨(dú)立的決策單位，控制權(quán)從母公司分離出來(lái)了。而剝離是將企業(yè)的一部分出售給外部的第三方，進(jìn)行剝離的企業(yè)將得到現(xiàn)金或者與之相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。在典型的剝離中，購(gòu)買(mǎi)者是一家已經(jīng)存在的企業(yè)，因此不會(huì)產(chǎn)生新的公司實(shí)體。接下來(lái)我們談及的案例則是一起典型的分立案例。11863年德國(guó)商人拜耳在勒沃庫(kù)森創(chuàng)辦了拜耳顏料公司，自此，拜耳就開(kāi)始了其成為全球化工行業(yè)領(lǐng)先者的腳步。隨后的一百多年發(fā)展中，拜耳公司的觸角延伸到醫(yī)藥制藥、材料、化工等多個(gè)領(lǐng)域。在分拆朗盛之前，拜耳一直通過(guò)并購(gòu)其他公司來(lái)壯大自己，之前20年間完成了7次大規(guī)模的收購(gòu)。但是越做越大的同時(shí)，利潤(rùn)卻在不斷下降，做大的同時(shí)沒(méi)有達(dá)到做強(qiáng)的效果。在2001年開(kāi)始，拜耳化工產(chǎn)品銷(xiāo)售情況不佳，公司盈利大幅下降，拜耳的股價(jià)也從40歐元跌至20歐元。在此困境中，拜耳集團(tuán)新董事長(zhǎng)沃納.溫寧走馬上任，其上任后的第一件事就是對(duì)拜耳進(jìn)行“廋身”。二、案例介紹2003年下半年，以發(fā)明阿司匹林而聞名世界的德國(guó)制藥及化工巨頭拜爾公司宣布，將分拆旗下一些化工和塑料業(yè)務(wù)部門(mén)，成立一家新的公司朗盛化工（LANXESS）公司。消息發(fā)布后，拜耳公司的股票立即上升7.6%，而新成立的朗盛化工將雇傭超過(guò)2萬(wàn)人，拜耳的分拆收縮過(guò)程具體情況如圖1所示。一般化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)功能橡膠、功能塑料等業(yè)務(wù)部分聚合物業(yè)務(wù).朗盛化工公司企業(yè)收縮拜爾公司只保留了醫(yī)療產(chǎn)品業(yè)務(wù)、農(nóng)業(yè)化學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)、新材料領(lǐng)域的業(yè)務(wù)醫(yī)藥產(chǎn)品業(yè)務(wù)農(nóng)業(yè)化學(xué)品業(yè)務(wù)一般化工品業(yè)務(wù)新材料領(lǐng)域業(yè)務(wù)功能橡膠和功能塑料業(yè)務(wù)拜爾公司（新）圖1 企業(yè)收縮其中，拜耳化工部門(mén)生產(chǎn)的產(chǎn)品廣泛用于冶金、織染、食品、皮革和造紙等行業(yè)。此次拜耳將其功能塑料、功能橡膠和化學(xué)品（包括中間化學(xué)品）等業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)歸于新成立的朗盛化工公司，這實(shí)際上囊括了拜耳除原有的2個(gè)獨(dú)立公司以外的全部化學(xué)業(yè)務(wù)和部分聚合物業(yè)務(wù)。這樣，分立出來(lái)的朗盛公司年銷(xiāo)售額高達(dá)58億歐元，有40個(gè)直屬公司，52個(gè)生產(chǎn)基地，遍布20多個(gè)國(guó)家。溫寧宣稱(chēng)，按計(jì)劃，拜耳將以新股發(fā)行或者配股的方式出售新公司的股票。溫寧指出，此項(xiàng)行動(dòng)最大的著眼點(diǎn)在于集中資源。分拆了化工和塑料部門(mén)后，拜耳不必再將研發(fā)經(jīng)費(fèi)平均投放于4個(gè)不同的領(lǐng)域，而是集中投放在被溫寧稱(chēng)為“我們擁有最佳技術(shù)、市場(chǎng)前景最看好的”醫(yī)療產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)產(chǎn)品和新材料3個(gè)領(lǐng)域。業(yè)界人士認(rèn)為，分立出化工業(yè)務(wù)是近些年來(lái)拜爾公司采取的最為激進(jìn)的措施。在剝離出朗盛公司之前的幾年，由于化工產(chǎn)品的滯銷(xiāo)以及其他一些原因，拜耳公司的利潤(rùn)逐年下降。因此，拜耳公司試圖通過(guò)剝離出次要業(yè)務(wù)，強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)提高公司的利潤(rùn)。在這次業(yè)務(wù)分拆計(jì)劃中，拜耳公司只保留了醫(yī)療部門(mén)、部分塑料生產(chǎn)部門(mén)和農(nóng)用化學(xué)制品部門(mén)。這三個(gè)部門(mén)2002年的銷(xiāo)售額達(dá)到了289億歐元(約合333億美元)。拜耳公司在其一份新聞公告中指出，在分拆行動(dòng)結(jié)束后，拜耳的銷(xiāo)售額將從2002年的290億歐元下跌至220歐元，不過(guò)，該公司原告計(jì)劃裁員的人數(shù)將減少1000人。該公司同時(shí)宣布，包括董事會(huì)成員在內(nèi)的所有員工都同意將其浮動(dòng)工資削減10%。2三、案例分析世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展史，其實(shí)就是一部不斷并購(gòu)重組進(jìn)而做大做強(qiáng)的歷史。拜耳在其140年的發(fā)展歷程中，也同樣在不斷地兼并和收購(gòu)。而每一次收購(gòu)和兼并，幾乎都使其成為該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的佼佼者。但從上面的案例介紹中，我們可以看到拜耳選擇了企業(yè)收縮，將自己的化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)分立出去，這是為何呢？首先可以看到，從拜耳決定分立出朗盛公司之前的幾年間，它的利潤(rùn)是一直在下降的。為了改變這種情況，其總裁溫寧上任之后，決定拋棄大塊業(yè)務(wù)，并集中精力于那些更有基礎(chǔ)也更有前景的領(lǐng)域，這實(shí)際上就是一種突出主業(yè)、增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往隨著時(shí)間推移而迅速發(fā)生變化，例如某些具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)可能由于市場(chǎng)變化等原因而失去往日光彩、曾經(jīng)領(lǐng)先行業(yè)的技術(shù)可能已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)者所超越等等。它為了保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以選擇把已經(jīng)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)分立或者剝離出去。而一些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也可以選擇分立出子公司的模式，通過(guò)發(fā)揮母子公司各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到雙贏(yíng)的效果?；氐桨荻至⒊隼适⒌陌咐?，分立之后，拜耳只保留了醫(yī)藥、作物科學(xué)、材料創(chuàng)新3塊核心業(yè)務(wù)。而拜耳在這3個(gè)領(lǐng)域中，都是或者業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)比較迅速或者處于行業(yè)領(lǐng)先地位，可以說(shuō)屬于拜耳旗下具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的部門(mén)，這樣分立后拜耳可以把資金用在“刀刃”上，更好的鞏固自己的地位或者擴(kuò)張自己的業(yè)績(jī)。其次，拜耳的醫(yī)藥等核心業(yè)務(wù)和歸于朗盛公司的化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間沒(méi)有良好的協(xié)同效應(yīng)。對(duì)比之后，可以看到它們?cè)跇I(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)模式上都有所區(qū)別，這樣并不能很好的實(shí)現(xiàn)各部門(mén)之間的協(xié)同效應(yīng)，甚至由于同管理層并不一定完全的了解這幾個(gè)不同行業(yè)的具體情況而導(dǎo)致負(fù)的協(xié)同效應(yīng)。現(xiàn)在，拜耳分立出朗盛公司之后，拜耳并不參與朗盛公司的管理決策，使得朗盛公司的管理層可以獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，不受影響的做出自己的判斷與決策。之前拜耳利潤(rùn)逐年下降的最大原因就在于企業(yè)過(guò)于龐大，業(yè)務(wù)繁雜，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理效率低下，管理成本居高不下。在分立之后，一個(gè)企業(yè)變?yōu)閮蓚€(gè)企業(yè)，相應(yīng)的每個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都變得更加簡(jiǎn)潔，從而降低了運(yùn)營(yíng)和管理成本。更為重要的是，在分拆過(guò)程中，包括董事會(huì)成員在內(nèi)的所有員工都同意將其浮動(dòng)工資削減10%，這樣就進(jìn)一步降低了運(yùn)營(yíng)成本。3另外，此次分立除了幫助拜耳很好的降低了管理和運(yùn)營(yíng)成本外，同時(shí)還優(yōu)化了其財(cái)務(wù)狀況。最后，我們關(guān)注拜耳在分拆出朗盛化工之后連續(xù)6年間的業(yè)績(jī)，見(jiàn)表1。從這個(gè)表中可以看出，在完成收縮重組之后，拜耳集團(tuán)迅速的擺脫了虧損的境地。在2004年間總銷(xiāo)售收入下降，這是因?yàn)樯倭艘淮髩K化工業(yè)務(wù)，但是利潤(rùn)卻已經(jīng)為正。并在之后的連續(xù)六年間，總銷(xiāo)售收入和稅后利潤(rùn)都保持著增長(zhǎng)。對(duì)于一個(gè)大規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)行企業(yè)收縮戰(zhàn)略，拋棄增長(zhǎng)緩慢或者停滯的部門(mén)，有利于整個(gè)企業(yè)找到自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，維持高效的運(yùn)作狀況，為持續(xù)經(jīng)營(yíng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。表1 拜耳2003年-2009年間主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)年份2003200420052006200720082009總銷(xiāo)售收入（百萬(wàn)歐元）28567247012470128956323853291831168稅后利潤(rùn)（百萬(wàn)歐元）-134968215961695471617241359（數(shù)據(jù)來(lái)源：拜耳財(cái)務(wù)年報(bào)，其中負(fù)號(hào)代表虧損）四、總結(jié)我們分析了拜耳在分立出朗盛之后這些年的表現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)拜耳完全走出了之前的泥潭，多年間都獲得喜人業(yè)績(jī)，連續(xù)進(jìn)行了多起并購(gòu)，例如并購(gòu)德國(guó)先靈公司、收購(gòu)東盛“白加黑”等?！?】而朗盛公司同樣在化學(xué)產(chǎn)品市場(chǎng)上業(yè)績(jī)有明顯提升，如今在中國(guó)仍在不斷發(fā)展和擴(kuò)張。當(dāng)前中國(guó)每個(gè)企業(yè)都懷著做大做強(qiáng)的夢(mèng)想，但當(dāng)規(guī)模過(guò)大之后，有時(shí)可以學(xué)習(xí)拜耳公司，以退為進(jìn)未免不是一招“妙手”。參考文獻(xiàn)：1投資銀行學(xué)，何小鋒、黃嵩，北京大學(xué)