九略-破解崗位說明書體系構(gòu)建中的八大難題ppt課件

破解崗位說明書體系構(gòu)建中的八大難題 主講 潘青松Telail panqingsong123 QQ群 84984514 講師介紹 潘青松 男 32歲 工商管理碩士 北京九略企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人 高級咨詢顧問 培訓(xùn)師 成功案例 青島啤酒華南營銷有限公司營銷模式設(shè)計 流程優(yōu)化 人力資源管理咨詢項目 麗江東大房地產(chǎn)開發(fā)有限公司組織設(shè)計 流程優(yōu)化 人力資源管理咨詢項目 山東新汶礦業(yè)集團孫村煤礦管理模式提煉項目 山西宏源煤業(yè)集團組織設(shè)計 流程優(yōu)化 人力資源管理咨詢項目 鄉(xiāng)寧縣煤焦實業(yè)有限公司組織設(shè)計 流程優(yōu)化 制度建設(shè) 人力資源管理咨詢項目 北京琪爾康生物技術(shù)有限公司營銷模式設(shè)計咨詢項目 秦皇島戴卡興龍輪轂有限公司人力資源管理咨詢項目 山西宏源煤業(yè)集團績效管理體系優(yōu)化咨詢項目 中國煙草集團常德煙草機械有限責(zé)任公司人力資源管理 項目管理咨詢項目呼倫貝爾炎黃世紀投資置業(yè)有限公司組織 人力資源 流程管理咨詢項目 北京鑫暢路橋建設(shè)有限公司項目管理 組織 人力資源管理咨詢項目 河北鑫華新鍋爐制造有限公司法人治理結(jié)構(gòu) 組織 人力資源管理咨詢項目 內(nèi)蒙古伊泰集團有限公司流程管理 制度體系建設(shè)管理咨詢項目 目錄 目錄 崗位是構(gòu)成組織的基本元素 崗位是承載組織職責(zé)和組織能力的基本元素 崗位設(shè)置是否充分 合理 直接影響組織活動開展的效率和效果 工作 人 設(shè)立崗位分配職責(zé) 配備人員履行職責(zé) 脫離實際需要安排工作貢獻價值偏離公司目標人浮于事成為冗員影響其他崗位工作影響整體效率和氣氛 設(shè)立崗位安排人員 崗位 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 事事有人做 人人有事做 崗位是構(gòu)成組織職能的基本單元 也是構(gòu)成組織核心能力的基本單元 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)依靠于做正確的事和能夠把事做正確的人 事和人最終在崗位上找到了結(jié)合點 所以崗位既是構(gòu)成組織職能的基本單元 也是構(gòu)成組織核心能力的基本單元 戰(zhàn)略目標 崗位說明書就是對崗位的描述 它的核心就是崗位職責(zé)和崗位任職資格 戰(zhàn)略目標 由于 崗位說明書 描述的是崗位本身 所以它是面向任務(wù)的 而不是面向人的 目錄 案例一 經(jīng)驗式管理 案例一 經(jīng)驗式管理發(fā)展黨員 是黨支部書記的職責(zé)么 經(jīng)驗式管理的弊端 經(jīng)驗式的管理往往會造成管理內(nèi)容的衰減 失真 大大增長了上崗者的適應(yīng)周期和成長周期 造成管理的經(jīng)驗無法固化 使管理長期處于原地踏步的狀態(tài) 崗位說明書體系 通過固化職責(zé) 固化管理經(jīng)驗 把原本是人與人之間傳遞的信息變成了人的信息總結(jié)成體系固化后再傳遞給人 使信息得以不斷積累 也減少了人為的隨意性 案例二 崗位的職責(zé)不明晰 案例二 崗位的職責(zé)是否明晰黨委宣傳部和辦公室 誰負責(zé)廣告宣傳 職責(zé)不夠明晰的弊端 職責(zé)不夠明晰時 從局部上可能造成職責(zé)的交叉 重疊 從整體上可能造成職責(zé)的真空 長此以往會形成有功勞大家搶 有責(zé)任沒人承擔(dān)的管理困境 崗位說明書體系 崗位說明書從系統(tǒng)的角度明晰職責(zé) 明確責(zé)任 合理分配工作職責(zé) 任務(wù) 保證職責(zé)的明確有效 可執(zhí)行 職責(zé)二 原煤煤質(zhì)檢測管理 摘自 礦安全生產(chǎn)責(zé)任制匯編 摘自 礦崗位說明書體系 案例三 衡量標準不明確 案例三 衡量標準不明確到底是一個月檢查三次還是一個季度檢查三次 衡量標準不明確的弊端 用管理風(fēng)格代替了工作方式和評價標準 同一管理崗位 不同任職者對工作方法理解的維度和深度都存在很大差異 使管理的效果受到個人能力和經(jīng)驗的制約 好的經(jīng)驗無法普及推廣 崗位說明書體系 用最高標準的衡量標準統(tǒng)一對管理者行為進行有效的指導(dǎo)和引導(dǎo) 即對管理行為提供了有效的引導(dǎo) 也對任職者提出了更高的要求 修改前 修改后 案例四 對管理者職責(zé)的認識不夠 案例四 對管理者職責(zé)的認識不夠選拔 培養(yǎng)下屬 企業(yè)文化維護好像不是我的職責(zé) 對管理者職責(zé)的認識不夠的弊端 管理者是一個企業(yè)最大的財富 企業(yè)的戰(zhàn)略 經(jīng)營目標是依靠管理者的管理活動去落實的 管理者如果花費過多的時間和精力去作具體的執(zhí)行工作 是對企業(yè)資源的巨大浪費 崗位說明書體系 把管理者的職責(zé)與責(zé)任融入了每一個管理者的職責(zé)任務(wù)體系 正式對管理者的管理職責(zé)提出了要求 督促公司的各級干部快速成長為真正的現(xiàn)代管理者 案例五 任職資格不統(tǒng)一 案例五 任職資格不統(tǒng)一我們單位的文化素質(zhì)水平較低 能否適當(dāng)降低標準 任職資格不統(tǒng)一的弊端 如果沒有一個完整 系統(tǒng)的任職資格管理體系 很難在企業(yè)內(nèi)形成良好的職業(yè)發(fā)展通道 而且缺乏明確的任職資格要求或過低的任職資格要求都會給在崗人員帶來心理上的惰性 崗位說明書體系 通過按層級 按專業(yè)方向劃分的系統(tǒng)的任職資格體系 為今后形成良好的職業(yè)發(fā)展通道提供了一個平臺 面向未來的任職資格的管理無疑為員工的職業(yè)發(fā)展建立了一個牽引機制 崗位體系 為什么要編制崗位說明書體系 回答一 崗位說明書是契約 是組織與個人的契約崗位說明書是描述職位的文件 是組織與個人目標達成一致的契約 既是組織對任職者的責(zé)任要求 也是任職者對組織的承諾 回答二 崗位說明書是載體 是規(guī)范化管理 精細化管理的載體精細化管理的對象就是每件事 每個人 崗位說明書使人和事有了結(jié)合點 崗位說明書使職責(zé)固化 明晰化 并根據(jù)職責(zé)對任職者提出了明確的要求 回答三 崗位說明書是工具 是管理者有效的工具崗位說明書是瓶 公司的政策是水 一旦建立起崗位說明書的應(yīng)用認識和應(yīng)用體系 就為各級管理者提供了一個有效的管理工具 可以成為各級管理者向下貫徹思想 政策的載體 回答四 職位說明書是基石 是人力資源管理的基石崗位說明書為績效 薪酬 職業(yè)發(fā)展 培訓(xùn)等各項人力資源管理工作提供必要的支持 所以是人力資源管理的基礎(chǔ) 回答五 編制崗位說明書的過程具有和結(jié)果同樣的價值編寫崗位說明書的過程是一個重新認識工作的過程 是一個系統(tǒng)思考工作的過程 更是一個更新觀念的過程 目錄 選擇崗位說明書模版時一般要考慮四點 1 2 3 4 1 選擇崗位說明書模版要以管理需求為導(dǎo)向 2 選擇崗位說明書模版要系統(tǒng)規(guī)劃 3 選擇崗位說明書模版要充分考慮到企業(yè)自身的能力與時間 4 選擇崗位說明書模版要盡量讓格式標準化 崗位說明書選擇 崗位說明書示例 市場部部長崗位說明書 提問與思考 這份崗位說明書的優(yōu)點是什么 還有什么不足 提問和討論 這份崗位說明書為人力資源的哪些模塊提供了可用的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù) 目錄 解決這個問題需要進行系統(tǒng)的工作分析 工作分析又稱崗位分析 是指全面了解 獲取與工作有關(guān)的信息的過程 具體來說 是對組織某個特定崗位的工作內(nèi)容和崗位規(guī)范 任職資格 的描述和研究過程 即制定崗位說明和崗位規(guī)范的系統(tǒng)過程 它是整個人力資源管理的基礎(chǔ) 簡單地講 工作分析就是要通過一系列科學(xué)的方法 把崗位的職責(zé)和崗位對于員工的素質(zhì)要求說清楚 崗位名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù) 基本資料 工作概要工作活動內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系 工作描述 最低學(xué)歷工作的年限和經(jīng)驗一般能力 任職資格說明 工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度 工作環(huán)境 工作分析內(nèi)容 工作分析的流程 工作分析的目標 所需收集的信息 工作分析方法的選取 可獲得的資源 工作分析的執(zhí)行流程 工作分析結(jié)果的應(yīng)用 企業(yè)現(xiàn)實的管理問題 不同導(dǎo)向的工作分析 以薪酬為導(dǎo)向的工作分析 強調(diào)對與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評價性分析 包括 工作所需知識 技能與能力水平 工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度 工作環(huán)境條件 工作負荷與強度的大小等 強調(diào)對工作職責(zé)以及責(zé)任細分的準確界定 并收集有關(guān)對各項職責(zé)與任務(wù)的重要程度 過失損害的信息 為考核指標的提取以及權(quán)重的確定提供前提 強調(diào)對工作所需教育程度 工作經(jīng)驗 知識 技能與能力的界定 并確定各項任職資格要求的具體等級或水平 以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的工作分析 強調(diào)對工作職責(zé) 權(quán)限的明確界定 強調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該崗位的定位 強調(diào)崗位邊界的明晰化 以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)向的工作分析 強調(diào)工作典型樣本 工作難點的識別 強調(diào)對工作中常見錯誤的分析強調(diào)任職資格中可培訓(xùn)部分的界定 目標導(dǎo)向 強調(diào)的重點 以甑選為導(dǎo)向的工作分析 以考核為導(dǎo)向的工作分析 以工作分析的具體目標和工作分析成果的具體用途為構(gòu)建整個工作分析系統(tǒng)的依據(jù) 工作分析的分工 項目團隊領(lǐng)導(dǎo) 項目團隊專家 項目組織者 項目執(zhí)行者 企業(yè)高層 咨詢公司高層擔(dān)任 負責(zé)整個工作分析項目的總決策與總協(xié)調(diào) 咨詢公司 企業(yè)專家擔(dān)任 負責(zé)工作分析方法的培訓(xùn)和工作分析的技術(shù)性指導(dǎo)工作 各部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任 負責(zé)各部門工作分析的具體組織工作 負責(zé)執(zhí)行者與項目團隊領(lǐng)導(dǎo) 專家之間的信息傳遞工作 是各部門工作分析成果的最終負責(zé)人 被分析崗位的任職者及其直屬上級 負責(zé)具體工作分析所需的信息 對工作分析內(nèi)容的合理性與正確性負責(zé) 工作分析中對角色的要求 具有人事管理 心理學(xué)的一般知識 對工作分析的技術(shù)與程序比較了解應(yīng)掌握觀察 面談 記錄等技巧具備較強的文字表達能力應(yīng)有被分析的工作的常識有較強的責(zé)任心 耐心應(yīng)有良好的理解力 記憶力和分析能力應(yīng)有獲得他人信賴與合作的能力 參加工作分析的工作任職者必須是自愿的 這樣他們在工作分析中才有比較高的興趣和參與熱情收集工作信息的工作任職者必須具有比較好的口頭交流 閱讀和書面表達能力工作任職者至少在待分析的崗位上工作6個月以上 這樣他們才有可能提供關(guān)于該崗位的全面和準確的信息 對工作分析指導(dǎo)者的要求 對工作分析任職者的要求 工作分析的原則 1 系統(tǒng)原則 任何一個完美的組織 單位都是相對獨立的系統(tǒng) 在對某一職務(wù)進行分析時 要注意該職務(wù)與其他職務(wù)的關(guān)系 從總體上把握該職務(wù)的特征及對人員的要求 2 動態(tài)原則 工作分析的結(jié)果不是一成不變的 要根據(jù)戰(zhàn)略意圖 環(huán)境的變化 業(yè)務(wù)的調(diào)整 經(jīng)常性地對工作分析的結(jié)果進行調(diào)整 工作分析是一項常規(guī)性的工作 3 目的原則 在工作分析中 要明確工作分析的目的 根據(jù)工作分析的目的 注意工作分析的側(cè)重點不一樣 比如 工作分析是為了明確工作職責(zé) 那么分析的重點在于工作范圍 工作職能 工作任務(wù)的劃分 如果工作分析的目的在于選聘人才 那工作重點在于任職資格界定 如果目的在于決定薪酬的標準 那么重點又在于工作責(zé)任 工作量 工作環(huán)境 工作條件等因素的界定 4 參與原則 工作分析盡管是由人力資源部主持開展的工作 但它需要各級管理人員與員工的廣泛參與 尤其要高層管理者加以重視 業(yè)務(wù)部門大力配合才得以成功 5 經(jīng)濟原則 工作分析是一項非常費心費力費錢的事情 它涉及到企業(yè)組織的各個方面 因此 本著經(jīng)濟性原則 選擇工作分析的方法就很重要 6 崗位原則 工作分析的出發(fā)點是從崗位出發(fā) 分析崗位的內(nèi)容 性質(zhì) 關(guān)系 環(huán)境以及人員勝任特征 即完成這個崗位工作的從業(yè)人員需具備什么樣的資格與條件 而不是分析在崗的人員如何 否則 會產(chǎn)生社會贊許行為與防御心理等不利于工作分析結(jié)果的問題 7 應(yīng)用原則 應(yīng)用原則是指工作分析的結(jié)果 工作描述與工作規(guī)范 一旦形成職務(wù)說明書后 管理者就應(yīng)該把它應(yīng)用于企業(yè)管理的各個方面 無論是人員招聘 選拔培訓(xùn) 還是考核 激勵都需要嚴格按工作說明書的要求來做 做工作分析時需要注意的問題 當(dāng)需要對大量的崗位進行工作分析時 使用工作任職者來收集工作信息是最有效率的方法工作任職者能夠提供關(guān)于工作的完整的信息通?？梢允褂么罅康娜温氄邔ν粛徫坏墓ぷ魈峁┬畔⑼ǔ?任職者的上級主管并不作為主要的工作信息收集者 往往需要他們對已經(jīng)收集來的工作信息進行檢查與證明工作任職者不一定愿意報告他們工作的內(nèi)容 因此需要對他們工作的重要性加以強調(diào) 并使用一定的激勵手段以提高他們在工作分析中的投入程度工作任職者往往需要接受關(guān)于收集工作信息方法的培訓(xùn)一部分工作任職者往往會帶有功利目的 夸大或縮小他們的工作 必須解釋清楚工作分析的應(yīng)用 工作簡單化會帶來崗位價值的低估 工作復(fù)雜化會帶來考核指標的嚴格 同時還必須在橫向的協(xié)作關(guān)系中觀察其工作填寫的合理性 工作分析常用的方法 觀察法 資料分析法 問卷調(diào)查法 綜合法 訪談法 關(guān)鍵事件記錄法 實驗法 目錄 1 如何填寫 所在部門 所在部門是指該崗位所屬的機構(gòu)或部門 繁簡程度要是企業(yè)具體情況來定 原則是應(yīng)該寫到該崗位所屬的最小組織細胞 崗位說明書的填寫 基本信息 2 如何填寫 報告關(guān)系 按統(tǒng)一指揮原則報告關(guān)系指該崗位的直接上級 一般會有以下幾種情況 部門副職的直接上級是正職 各部門或機構(gòu)正職的直接上級是對應(yīng)的主管領(lǐng)導(dǎo) 各部門內(nèi)人員的直接上級一般來講都是該部門的正職 崗位說明書的編制 基本信息 3 如何填寫 崗位編號 崗位編號是指崗位的代碼 組織中的每個崗位都應(yīng)當(dāng)能有一個代碼 編碼的繁簡程度視企業(yè)具體需要而定 崗位編號的目的是為了便于快速查找所有的崗位 崗位編碼由人力資源部根據(jù)確定后的標準統(tǒng)一編寫 崗位說明書的編制 基本信息 4 如何填寫 編制日期 編制日期是指崗位說明書的具體編寫日期是什么時間 這一欄可以暫時不填 將在崗位說明書出臺時有人力資源部統(tǒng)一填補上 崗位說明書的編制 基本信息 崗位設(shè)置目的用一句話簡單的話說就是用簡單的話概括工作的主要功能 崗位為什么存在 填寫時要考慮以下問題 部門或單位的哪一部分工作由該崗位完成 該崗位對機構(gòu)的獨特貢獻是什么 如果該崗位不存在 會有什么工作完不成 我們究竟為什么需要這一崗位 崗位設(shè)置的目的部分還應(yīng)當(dāng)描述工作的總體性質(zhì) 因此只列出其主要功能或活動即可 應(yīng)力圖避免在工作綜述中出現(xiàn)象 執(zhí)行需要完成的其它任務(wù) 這樣的籠統(tǒng)性描述 1 如何填寫 崗位設(shè)置目的 一 崗位說明書的編制 工作描述 如何填寫 職責(zé)要求 一 崗位說明書的編制 工作描述 崗位 崗位使命和主要職責(zé) 崗位職責(zé)的分解 4 0 1 0 2 0 3 0 1 1 1 2 1 3 1 4 2 1 2 2 2 3 3 1 3 2 3 3 3 4 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 崗位的職責(zé)分解 1 如何填寫 職責(zé)要求 二 工作的責(zé)任與任務(wù)是編寫說明書最為繁雜的部分 為了了解和描述崗位的情況 至關(guān)重要的是要明確提供該崗位的職責(zé)范圍和權(quán)限 崗位的職責(zé)來自于組織使命的分解 按照組織的要求 本崗位應(yīng)該做什么 在編寫職責(zé)時 首先應(yīng)該將本崗位職責(zé)的幾個大塊找出來 即本崗位應(yīng)該做那幾方面的事情 然后對每塊事情進行具體描述 在具體描述時 每一條職責(zé) 都應(yīng)盡量以流程的形式描述 盡量講清楚每件事的輸入與輸出 描述的格式為 動詞 名詞賓語 進一步描述任務(wù)的詞語 崗位說明書的編制 工作描述 填寫崗位說明書的規(guī)范用語 一 例如 對某辦公室主任來說 首先把此崗位的職責(zé)大塊找出來 經(jīng)分析有文秘管理 檔案管理 日常行政管理 部門管理這四大塊 對于其他不好歸類的內(nèi)容列入 其它 這一欄 具體描述時 主要采用動賓結(jié)構(gòu) 比如 對文秘管理中的第一條職責(zé) 動詞 是 組織擬定并審核 名詞賓語 是 本局各種公文 報告和會議文件行文規(guī)范 簽發(fā)程序制度 進一步描述任務(wù)的詞語 是 提出意見 批準后督導(dǎo)實施 這條職責(zé)由于簡化沒有寫輸入與輸出 但作為調(diào)查資料 還是要求能夠?qū)懬宄?又比如 在 根據(jù)公司管理規(guī)定 在主任的指導(dǎo)下 擬定配電室 鍋爐房的相關(guān)管理細則和操作規(guī)程 上報審批 這條職責(zé)中 輸入 是 公司管理規(guī)定 輸出 是 上報審批 希望大家能夠盡量以后一種形式來對每條職責(zé)進行描述 崗位說明書的編制 工作描述 填寫崗位說明書的規(guī)范用語 二 在崗位職責(zé)的描述中 重要的是清楚的界定每一職責(zé)上的權(quán)限 應(yīng)該用精心選擇的動詞恰當(dāng)?shù)孛枋鰴?quán)限范圍 在崗位說明書的編制過程中 經(jīng)常會碰到下面這些情況 針對制度 方案 計劃等文件可以用草擬 擬訂 審核 審定 轉(zhuǎn)呈 提交 下達 備案 存檔 提出意見等動詞 針對信息 資料可以用調(diào)查 收集 整理 分析 研究 總結(jié) 提供 匯報 反饋 轉(zhuǎn)達 通知 發(fā)布 維護管理等動詞 關(guān)于某項工作 上級 可以用主持 組織 指導(dǎo) 安排 協(xié)調(diào) 監(jiān)督 管理 會同 審批 審定 簽發(fā) 批準 評估等動詞 思考行為可以用研究 分析 評估 建議 參與 推薦 計劃等動詞 直接行動可以用組織 執(zhí)行 指導(dǎo) 控制 監(jiān)管 采用 參加 闡明 解釋 提供 協(xié)助等動詞 上級行為可以用批準 指導(dǎo) 確立 規(guī)劃 監(jiān)督等動詞 崗位說明書的編制 工作描述 崗位說明書的編制 工作描述 填寫崗位說明書的規(guī)范用語 三 管理行為可以用達到 評估 控制 協(xié)調(diào) 確保 鑒定 保持 監(jiān)督等動詞 專家行為可以用分析 協(xié)助 促使 聯(lián)絡(luò) 建議 推薦 支持 評估 評價等動詞 下級行為可以用檢查 核對 收集 獲得 提交 辦理等動詞 例如 在編制某一文件的過程中 部門負責(zé)人組織擬訂文件 一般文員可能只是按部門內(nèi)主管的要求收集一些資料 然后主管草擬文件 主管副總審核文件并提出意見 總經(jīng)理最終批準文件 這些動詞清楚 準確的表明了相應(yīng)崗位在流程中的權(quán)限 崗位說明書的編制 工作描述 填寫崗位說明書的規(guī)范用語 四 如何填寫工作權(quán)限 工作權(quán)限是界定工作人員在工作活動內(nèi)容上的權(quán)限范圍 包括決策的權(quán)限 對他人實施監(jiān)督的權(quán)限以及經(jīng)費預(yù)算的權(quán)限 崗位說明書的編制 工作描述 如何填寫 工作聯(lián)系 工作聯(lián)系是指與本崗位有較多工作溝通的組織內(nèi) 外部溝通對象 例如 某產(chǎn)品物流事業(yè)部總經(jīng)理的內(nèi)部主要溝通有 主管領(lǐng)導(dǎo) 市場營銷中心 方案策劃中心 運營控制中心 綜合管理室 區(qū)域公司 商務(wù)部 企劃部 財務(wù)部 人力資源部 信息技術(shù)部 外部主要溝通有 相關(guān)客戶 相關(guān)政府部門 集團總公司相關(guān)處室 某房地產(chǎn)公司前期工程師的內(nèi)部溝通有 發(fā)展部 項目策劃部 工程部 預(yù)算部 財務(wù)部 外部溝通有設(shè)計院 政府主管部門 崗位說明書的編制 工作描述 如何填寫 任職資格 及工作環(huán)境 任職資格是決定崗位價值 招募 培訓(xùn)等的重要依據(jù) 任職資格的規(guī)定要嚴格界定為工作所要求的 必須從理論或者實證地證明與工作績效有因果關(guān)系 任職資格是對應(yīng)職者的要求 不是針對現(xiàn)有人員的要求 任職資格包括以下這些項目 學(xué)歷及專業(yè) 專業(yè)職稱 資格證書 技能要求 工作經(jīng)驗 所需培訓(xùn)等 性別要求 崗位說明書的編制 任職資格 工作環(huán)境及工作條件 使用工具 工作場所 工作環(huán)境的危險性 工作時間 均衡性和舒適程度等等 如何填寫 技能要求 一 技能包括基本技能和業(yè)務(wù)技能 這些技能都應(yīng)區(qū)分其熟練程度 對于外語和計算機的應(yīng)用等技能可以參照國家統(tǒng)一規(guī)定的級別來區(qū)分 例如 英語四級 計算機三級 對于沒有國家統(tǒng)一規(guī)定的技能可以用行業(yè)標準或企業(yè)標準來加以區(qū)分 基本技能是指完成各種工作時都需要具備的通用的操作技術(shù) 通常指 寫作能力 外語能力和計算機能力 例如 一個大的集團辦公室主任應(yīng)具備的基本技能有 外語四級 能夠閱讀一般英文資料 能用外語進行日常交流 能夠熟練使用OFFICE辦公軟件 能夠撰寫集團領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言稿 宣傳材料以及以集團公司名義下發(fā)的文件 報告 一個預(yù)算工程師應(yīng)具備的基本技能有 良好的公文寫作能力 能夠閱讀專業(yè)英文資料 熟練掌握數(shù)據(jù)庫管理 工程造價相關(guān)軟件及網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用 崗位說明書的編制 任職資格 如何填寫 技能要求 二 業(yè)務(wù)技能是指運用所掌握的業(yè)務(wù)完成業(yè)務(wù)工作的能力 例如 對于一個集團公司辦公室主任來說 應(yīng)該具備的業(yè)務(wù)技能有 能夠撰寫集團領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言稿 宣傳材料以及以集團公司名義下發(fā)的文件 報告 能夠運用行政管理知識建設(shè)并維護內(nèi)外部工作關(guān)系 能夠運用文秘管理知識處理好文書 檔案等管理工作 能夠運用公關(guān)技巧建立良好企業(yè)形象 協(xié)調(diào)公共關(guān)系 能夠運用人員管理的方法和技巧有效地對下屬進行管理與開發(fā) 能有效進行信息收集和提供 對于一個一級預(yù)算工程師來說 應(yīng)該具備的業(yè)務(wù)技能是 能夠獨立從事大型項目的標書編制 標底計算 工程預(yù)結(jié)算 對于一個人力資源管理高級咨詢師來說 應(yīng)該具備的業(yè)務(wù)技能是 能夠獨立主持大型項目 指擁有全資子公司 控股子公司 分公司 事業(yè)部 分廠 項目組等各種下屬機構(gòu)的集團 的組織設(shè)計 工作分析 薪酬與考核體系的設(shè)計 崗位說明書的編制 任職資格 目錄 要把崗位說明書的導(dǎo)入看做一次系統(tǒng)系的管理變革 崗位說明書體系的導(dǎo)入可以借鑒變革管理 ChangeManagement 的系統(tǒng)性方法 對變革過程進行有效的管理 推動員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變 要把崗位說明書的導(dǎo)入看做一次系統(tǒng)系的管理變革 續(xù) 緊迫感 1 將崗位說明書體系導(dǎo)入的計劃明確通知各任職者 責(zé)任人 決策人 讓大家清楚地知道崗位說明書的導(dǎo)入進度 2 明確 崗位說明書知識抽查 掌握程度抽查 崗位說明書再完善 三項工作的具體時間 并以通知形式下發(fā) 3 成立崗位說明書導(dǎo)入領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組 明確各小組職責(zé) 明確崗位說明書責(zé)任人和決策人的職責(zé) 要把崗位說明書的導(dǎo)入看做一次系統(tǒng)系的管理變革 續(xù) 領(lǐng)導(dǎo)支持 1 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在內(nèi)部會議上統(tǒng)一認識 明確推進崗位說明書導(dǎo)入工作的意義 同時約定對下宣傳的口徑 避免產(chǎn)生誤導(dǎo) 2 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在各種場合強調(diào)使用崗位說明書的重要意義 要給下屬一個鮮明的態(tài)度 同時領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會通過崗位說明書體系灌輸一些政策的導(dǎo)向 3 成立崗位說明書導(dǎo)入工作領(lǐng)導(dǎo)小組 主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥 4 高層領(lǐng)導(dǎo)在分派工作 檢查工作 指導(dǎo)工作時要把崗位說明書真正作為管理的工具 做到 分派工作有依據(jù) 檢查工作有標準 指導(dǎo)工作有方向 要把崗位說明書的導(dǎo)入看做一次系統(tǒng)系的管理變革 續(xù) 考核 1 把崗位說明書導(dǎo)入工作的進展作為人力資源部門的重要考核內(nèi)容列入考核計劃 2 把崗位說明書導(dǎo)入工作作為精細化管理的一項主要內(nèi)容列入各級管理者的考核計劃 3 時機成熟時 把崗位說明書的了解 掌握和合理化建議作為各級任職者的職責(zé)列入考核計劃 要把崗位說明書的導(dǎo)入看做一次系統(tǒng)系的管理變革 續(xù) 持續(xù)溝通 1 根據(jù)導(dǎo)入計劃定期召開崗位說明書導(dǎo)入領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組例會 2 利用網(wǎng)站 內(nèi)部媒體等方式向員工闡明崗位說明書的價值與作用 3 在每一階段結(jié)束時 組織普通員工開展以崗位說明書體系導(dǎo)入狀況為主題的研討活動 要把崗位說明書的導(dǎo)入看做一次系統(tǒng)系的管理變革 續(xù) 員工參與 1 大力宣傳崗位說明書的臨時維護制度及流程 鼓勵大家按照臨時維護流程完善自己和下屬的崗位說明書 可以給各單位下臨時維護指標 以行動加快熟悉的進程 2 在主動維護崗位說明書的員工中樹立典型 給予正面獎勵及通報 引導(dǎo)正確的行為導(dǎo)向 3 每年上半年 開展一次大規(guī)模的常規(guī)維護工作 要求所有任職者重新審視自己的崗位說明書 提高參與度 要把崗位說明書的導(dǎo)入看做一次系統(tǒng)系的管理變革 續(xù) 培訓(xùn) 1 組織人力資源部門開展對崗位說明書維護制度及流程的培訓(xùn)和研討 2 要求各單位根據(jù)自己的實際情況尋找合適的機會向科級以上管理者傳達崗位說明書維護制度及流程 要認清崗位說明書導(dǎo)入的幾個階段 了解階段 只有先讓大家了解崗位說明書的價值和作用 讓大家接受這一管理工具 才能談的上讓大家使用它 因此此階段并不著急做操作性的培訓(xùn) 而是要創(chuàng)造機會讓大家了解崗位說明書體系 1 以文件形式下發(fā) 崗位說明書 崗位說明書導(dǎo)入計劃 以及崗位說明書維護制度及流程 宣布崗位說明書正式啟用 2 用文件形式明確各崗位崗位說明書責(zé)任人及決策人 明確責(zé)任人與決策人的角色 3 成立崗位說明書體系導(dǎo)入領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組 領(lǐng)導(dǎo)小組由各級主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥 工作小組以人力資源部門為主體 落實小組例會制度 4 利用各種平臺宣傳崗位說明書的一些基本概念 如 什么是崗位說明書 為什么要做崗位說明書 崗位說明書有哪些作用 可以向沒一個任職者印發(fā)崗位說明書相關(guān)知識普及資料 5 不能讓崗位說明書編制過程的熱乎勁冷卻下來 不能讓大家以為咨詢公司走了就結(jié)束了 建議組織 我在崗位說明書編制過程中的體會 的征文比賽 6 本階段結(jié)束后 對各單位隨機進行 崗位說明書相關(guān)知識 抽查 針對前期宣傳的基本概念的掌握情況進行考察 要認清崗位說明書導(dǎo)入的幾個階段 續(xù) 掌握階段 在大家了解了崗位說明書這一管理工具以后 可以開始督促各級任職者及崗位說明書責(zé)任人了解 掌握崗位說明書本身的內(nèi)容以及崗位說明書的維護制度及流程 1 組織各單位人力資源部門集中學(xué)習(xí)并研討 崗位說明書維護流程 2 要求各單位必須組織所有崗位說明書責(zé)任人學(xué)習(xí)崗位說明書維護流程 再次明確崗位說明書責(zé)任人的職責(zé) 3 以組織抽查以及配套獎懲措施為壓力督促各級任職者掌握自己以及下屬的崗位說明書內(nèi)容以及崗位說明書維護流程 4 鼓勵大家在了解自己的崗位說明書的過程中發(fā)現(xiàn)崗位說明書中的問題并通過臨時維護流程去完善的調(diào)整 要求各單位在此階段必須操作十個以上的崗位說明書臨時維護任務(wù) 5 樹立積極學(xué)習(xí)并掌握崗位說明書的典型 加以宣傳報道 6 本階段結(jié)束后 對各單位隨機進行 本人及下屬崗位說明書掌握 抽查 針對任職者對崗位說明書內(nèi)容的掌握情況進行考察 要認清崗位說明書導(dǎo)入的幾個階段 續(xù) 再完善階段 再完善階段是在崗位說明書正式應(yīng)用之前的一次大的維護和完善 也是對前一段導(dǎo)入工作成果的檢驗與鞏固 1 組織各單位人力資源部門制定崗位說明書體系再完善工作計劃 2 組織各級任職者開展以 我給崗位說明書挑毛病 為主題的活動 鼓勵大鳴大放 積極聽取基層意見 3 要求在再完善過程中根據(jù)以往的崗位責(zé)任制對崗位說明書進行完善并拓展使用范圍 爭取整合其他類似 崗位責(zé)任制 安全生產(chǎn)責(zé)任制 等的體系 4 用力度足夠大的獎罰措施保證所有員工對崗位說明書再完善工作的積極參與 5 本階段結(jié)束后 各崗位說明書決策人應(yīng)依據(jù)崗位說明書常規(guī)維護流程再次確認崗位說明書 標志著這一階段結(jié)束 要認清崗位說明書導(dǎo)入的幾個階段 續(xù) 應(yīng)用及強化階段 應(yīng)用及強化階段一定要根據(jù)實際情況挖掘崗位說明書的應(yīng)用價值 不唯書 不唯上 啟發(fā)各級管理者開動腦筋開發(fā)崗位說明書體系的應(yīng)用價值 同時配合以考核制度強化崗位說明書體系的應(yīng)用效果 1 組織各單位各層