激勵(lì)理論對人力資源管理中員工的有效激勵(lì)

.激勵(lì)理論與人力資源管理中員工的有效激勵(lì)摘要:激勵(lì)作為一種組織內(nèi)部的管理手段,對組織內(nèi)部發(fā)展和員工的積極性提高方面有著不可估量的作用。結(jié)合傳統(tǒng)的激勵(lì)理論對組織內(nèi)部激勵(lì)策略的解釋,分析了激勵(lì)對提高組織績效、優(yōu)化組織管理、增強(qiáng)組織向心力等方面的作用,以及如何依據(jù)組織內(nèi)部條件對員工進(jìn)行有效激勵(lì)。關(guān)鍵詞:激勵(lì);激勵(lì)理論;人力資源管理激勵(lì)原本是來自心理學(xué)的概念,指的是激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。在組織中,激勵(lì)對于從事各種活動的員工是必不可少的條件,讓員工充分發(fā)揮自己的才能去工作,把員工的工作思維由被動轉(zhuǎn)換為主動,將員工在職責(zé)行動上的循規(guī)蹈矩轉(zhuǎn)變成積極的工作狀態(tài)的最佳方法就是對員工進(jìn)行激勵(lì)。換言之,激勵(lì)就是一個(gè)如何確保組織中員工個(gè)人努力、需要的滿足與企業(yè)目標(biāo)保持一致的過程。本文要探討的是如何以傳統(tǒng)的激勵(lì)理論為指導(dǎo),對組織員工進(jìn)行有效的激勵(lì),以增強(qiáng)員工工作的積極性,提高組織內(nèi)部工作績效,達(dá)到現(xiàn)代管理的目的。一、人力資源管理過程中的激勵(lì)理論激勵(lì)理論是試圖解釋和預(yù)測一個(gè)人在組織中的行為表現(xiàn),并為組織確保員工行為與組織目標(biāo)的一致性提供理論依據(jù)。激勵(lì)理論大體上可以分為兩種,即內(nèi)容型激勵(lì)理論與過程型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要考慮的是導(dǎo)致一個(gè)人的動機(jī)和行為產(chǎn)生的內(nèi)在需求,過程型激勵(lì)理論所強(qiáng)調(diào)的是人與環(huán)境之間的互動過程。1. 內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論集中研究引起人們行為的原因,即,什么樣的特定刺激因素會激勵(lì)人們。通常內(nèi)容型激勵(lì)理論指的是以下三種:馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭成就激勵(lì)理論、赫茨伯格的雙因素理論。 馬斯洛的需要層次理論是研究組織激勵(lì)時(shí)應(yīng)用得最廣泛的理論。其理論認(rèn)為,激勵(lì)的過程是動態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。一般來說,只有在較低層次的需要得到滿足之后,較高層次需求的需要才會有足夠的活力驅(qū)動行為。已經(jīng)滿足的需要,不再是激勵(lì)因素。大多數(shù)人都存在著較高層次的需要,而且只要環(huán)境不妨礙這些較高層次需求的出現(xiàn),這些需要就能起到激勵(lì)的作用。麥克利蘭成就激勵(lì)理論認(rèn)為,人們是被要求按高標(biāo)準(zhǔn)工作或者在競爭中取勝的愿望激勵(lì)者。他指出,盡管幾乎每個(gè)人都認(rèn)為自己有成就動機(jī),但只有很少數(shù)人受到成就欲的激勵(lì)。這是因?yàn)槠浼?lì)的強(qiáng)弱取決于早期的經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)經(jīng)歷以及所在組織的類型。同時(shí),金錢刺激對高成就者的影響并非單一的。成就激勵(lì)發(fā)生作用時(shí),好的工作績效可能對人們頗具吸引力,但如果高成就者從事例行性或令人生厭的工作,或者工作缺乏競爭性,那么成就激勵(lì)就起不到什么作用了。赫茨伯格的雙因素理論表明存在兩種性質(zhì)不同的因素。第一類是激勵(lì)因素,包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任,這些因素涉及對工作的積極感情,又和工作本身的內(nèi)容有關(guān);第二類是保健因素,包括組織政策和管理、工作條件、技術(shù)監(jiān)督、組織氛圍、薪水以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工作的消極因素,也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。其理論認(rèn)為,滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中, 而是截然分開的,這種雙重的連續(xù)體意味著一個(gè)人可以同時(shí)感到滿意和不滿意。它還暗示著工作條件和薪金等因素并不能影響人們對工作的滿意程度,而只能影響對工作的不滿意程度。2. 過程型激勵(lì)理論內(nèi)容型理論涉及產(chǎn)生激勵(lì)的一些重要需要。過程型理論則探討這些需要怎樣通過相互作用和相互影響而產(chǎn)生行為。比較有代表性的過程型激勵(lì)理論有:期望理論、強(qiáng)化理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論等。弗羅姆的期望理論認(rèn)為激勵(lì)取決于對行為和行為結(jié)果引起的滿足感的期望,因此這種理論側(cè)重于未來。強(qiáng)化理論認(rèn)為強(qiáng)化人們行為的強(qiáng)化順序會影響人們重復(fù)這項(xiàng)行為的傾向,因此人們在被強(qiáng)化過的環(huán)境中多半會更加努力工作。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為個(gè)人在社會關(guān)系上進(jìn)行活動或付出是希望獲得一定的利益和回報(bào),人們通過自己和他人的地位比較來決定這種關(guān)系是否平衡,如果這種關(guān)系有利,則繼續(xù)保持,否則將結(jié)束。而目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為,人的價(jià)值觀和目標(biāo)傾向會影響他們的績效,價(jià)值觀使人們得到他們認(rèn)為有價(jià)值的東西。換言之,努力工作總是會得到相應(yīng)回報(bào)。這種價(jià)值觀影響他們的目標(biāo)設(shè)立,而目標(biāo)反過來又影響他們的最初決定,強(qiáng)調(diào)的是明顯的傾向在人們決定其行為方式中的作用。二、激勵(lì)理論對人力資源管理的啟示激勵(lì)作為一種機(jī)制已融入了現(xiàn)代管理的范疇。那么,怎樣理解激勵(lì)機(jī)制和組織管理者、員工三者之間的關(guān)系呢? 從上述不同的激勵(lì)理論我們不難總結(jié)出,無論是從制度激勵(lì)方面還是文化激勵(lì)方面,激發(fā)員工工作的積極性,才是組織管理過程中應(yīng)該重點(diǎn)把握的環(huán)節(jié)。而員工積極性的大小,則取決于組織目標(biāo)能夠在多大程度上符合員工的需要。管理者如何使員工協(xié)調(diào)好滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系,首先要明確組織內(nèi)部能動發(fā)展與員工自身需求這種互贏互利的關(guān)系。1. 員工潛能的發(fā)揮與提高工作績效 激勵(lì)從人的內(nèi)部狀態(tài)出發(fā),把人的動機(jī)系統(tǒng)激發(fā)起來,對行為有強(qiáng)大的推動力量。因而,激勵(lì)可使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能,變消極為積極,從而保持工作的有效性和高效率。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉詹姆士在研究對人的激勵(lì)中發(fā)現(xiàn),按時(shí)計(jì)酬的員工僅能發(fā)揮其才能的20 %30 % ,而如果受到激勵(lì)的員工其能力可發(fā)揮至80 %90 % ,也就是說,同樣一個(gè)人在通過激勵(lì)后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激發(fā)前的34 倍。2. 調(diào)整員工的行為與管理目的 在日常管理工作中,我們不難發(fā)現(xiàn),員工就其對工作的態(tài)度有好有差。管理者總是希望好的更好,差的變好。為了達(dá)到這一目的,針對不同的被管理者,采取不同的激勵(lì)對策,如對工作中取得卓越成績、為組織做出貢獻(xiàn)的員工給予一定的獎(jiǎng)賞,進(jìn)行強(qiáng)化激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。如頒發(fā)獎(jiǎng)金、提供晉升、學(xué)習(xí)深造的機(jī)會,等等。對表現(xiàn)一般的員工或較差的員工可采取目標(biāo)激勵(lì)、民主激勵(lì)、支持激勵(lì)和情感激勵(lì)。通過向他們宣傳組織的長期政策和計(jì)劃,或傾聽他們對組織的意見和建議,幫助他們及時(shí)解決生活和工作中存在的困難和問題,拉近管理者與被管理者之間的心理距離,增強(qiáng)員工對管理者的親和力和信任度。3. 人才穩(wěn)定與組織發(fā)展 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人才的競爭已到了白熱化的程度,誰擁有人才,誰就擁有市場,也就會在競爭中立于不敗之地,這已成為廣大管理者的共識。因此,通過一些有一定誘惑力的激勵(lì)政策和機(jī)制,把具有一定才能的、組織所需要的人才吸引進(jìn)來,并長期為組織工作。近幾年來,各行各業(yè)的管理者們都試圖探索出一條引進(jìn)人才和留住人才的好辦法、好機(jī)制,如目前采用較多的“政策留人、事業(yè)留人、待遇留人”的策略與按崗定薪,競爭上崗的機(jī)制等,對吸引和穩(wěn)定人才都起到了積極的作用。4. 互動與組織向心力 管理者面對不同的激勵(lì)個(gè)體和群體采取不同的激勵(lì)策略,無論是民主激勵(lì)、待遇激勵(lì)還是情感激勵(lì),都可增強(qiáng)員工的凝聚力和組織的向心力,進(jìn)而使員工自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而創(chuàng)造性地做好本職工作。通過在組織內(nèi)部設(shè)立合理化建議獎(jiǎng),開展業(yè)務(wù)交流和評比,鼓勵(lì)員工以組織的發(fā)展為己任。這些措施一方面激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和革新精神,另一方面,員工會對組織產(chǎn)生認(rèn)同感,無形中把自己的利益同組織的利益聯(lián)系起來,愿意為組織的事業(yè)付出自己的努力。三、現(xiàn)代組織進(jìn)行員工激勵(lì)的措施 從理論上說,人的行為都是有目的的行為,都是受到某種引發(fā)和引導(dǎo)而產(chǎn)生的。從實(shí)踐上說,組織可以通過激勵(lì)策略引導(dǎo)員工融入和投身組織,充分發(fā)揮潛能和提高工作績效,達(dá)到組織的某種目標(biāo)。那么,如何對現(xiàn)代組織的員工進(jìn)行有效激勵(lì)呢?1. 員工參與管理與自身提高 參與管理可以調(diào)動員工的積極性,當(dāng)員工學(xué)識提高,員工對組織的期望值也會提高,組織的管理體制必須較大程度的公開化。透明度的增強(qiáng)能加強(qiáng)員工的信心,使員工真正感覺到自己是組織的主人。培訓(xùn)不僅使員工提高自身的知識水平和工作能力,達(dá)到員工自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),更能令員工有足夠的資本面對將來的新責(zé)任,同時(shí)這也代表著組織對員工的重視,增強(qiáng)了他們對組織管理的認(rèn)識和對自我價(jià)值的肯定,無形中提高了組織內(nèi)部的管理效率。2. 公平的酬勞機(jī)制 激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對報(bào)酬是否覺得公平。一個(gè)人對所得到的報(bào)酬是否滿意是通過公平理論來說明的,員工應(yīng)當(dāng)感到自己的付出與所得是對等的。那就是個(gè)人主觀地將其投入同別人相比,來評價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。具體而言,員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、職責(zé)、努力等各種付出應(yīng)該在收入方面有所體現(xiàn)。所以,公平不僅要注意組織內(nèi)部各個(gè)成員的自身狀況,還要特別注意組織內(nèi)、外部的人際相互影響,防止社會比較引起的“行為負(fù)效應(yīng)”。3. 適度淘汰制 淘汰是競爭的結(jié)果,實(shí)際上也是一種反激勵(lì)手段。使員工有一種緊迫感和危機(jī)感,促使員工提高自身素質(zhì),加強(qiáng)自我管理。任何人在晉升、提薪和接受獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都要看他對組織的貢獻(xiàn)大小,包括能力和成果兩方面。組織可以建立一套科學(xué)的評分制度,由專家、管理者與同行對員工的思維、行為和成果進(jìn)行綜合評分。嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)必然使員工之間產(chǎn)生差距,競爭出水平。這是員工無形資產(chǎn)之間的比賽。4. 內(nèi)部提升機(jī)制 沒有內(nèi)部提升機(jī)制,員工便不知道自己能力和努力的結(jié)果,組織也沒有足夠的吸引力使員工來接受培訓(xùn)和提高技術(shù)水平,更為嚴(yán)重的是,往往造成許多高層次人員的外流,給組織造成不可估量的損失。大膽提升工作績效高的員工,不僅是對員工工作的肯定,更是為高層崗位補(bǔ)充人才。被晉升的人在增大責(zé)任的同時(shí),其權(quán)力和報(bào)酬也相應(yīng)的被提高,因此內(nèi)部提升在大多數(shù)情況下兼有物質(zhì)和精神雙重性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。5. 信息溝通機(jī)制 不論是為了傳達(dá)信息,還是為了表揚(yáng)或批評,溝通都是一種很重要的因素。管理者與員工之間的溝通關(guān)系到組織的興衰,管理者應(yīng)給下屬以尊重、信任、關(guān)心、愛護(hù)建立良好人際關(guān)系。在組織內(nèi)部作到言論公開,信息透明,管理者與員工能平等溝通,對等交流,鼓勵(lì)員工對組織的發(fā)展提出想法和建議。這種管理方式能夠使組織內(nèi)部產(chǎn)生普遍的尊重與信任,激發(fā)蓬勃向上的生氣。同時(shí),由于傳遞效應(yīng),員工會將這份感情用于組織身上,替組織排憂解難、出謀劃策,開拓組織發(fā)展的空間。6. 目標(biāo)考評制度 員工工作績效考核的合理性,直接影響到員工的利益,尤其是個(gè)人成就感、價(jià)值觀念。因此對員工的工作表現(xiàn)及其績效理應(yīng)定期考評,并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),以便形成必要的反饋信息,使員工明白自己付出的價(jià)值所在和優(yōu)劣得失,鞏固其勞動積極性。對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲,必須以準(zhǔn)確的考核為前提,人才考評的內(nèi)容、技術(shù)、程序應(yīng)由專業(yè)測評人員主持與操作,以保證測評結(jié)果的客觀性和精密性。 毋庸置疑,激勵(lì)是任何組織不得不面對的重要的管理問題,也是決定這一組織是否具有競爭力、是否能昌盛不衰的重要因素。霍桑實(shí)驗(yàn)總結(jié)出工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞與員工的生產(chǎn)效率沒有必然的因果關(guān)系,相反,員工的心理因素和社會因素對生產(chǎn)積極性的影響很大。當(dāng)然,任何一個(gè)組織在建立激勵(lì)機(jī)制方面應(yīng)該依據(jù)自身的情況,既有對優(yōu)良傳統(tǒng)的繼承,又有新形勢下現(xiàn)代管理理念和科學(xué)管理方式的采用,這樣才能更好地發(fā)揮組織的協(xié)調(diào)與能動作用。參考文獻(xiàn):1 孫彤函. 組織行為學(xué)教程M . 北京:高等教育出版社,1995.2 尚水利. 團(tuán)隊(duì)精神M . 北京:時(shí)事出版社,2001.3 姚秋明. 激勵(lì)與企業(yè)人力資源管理J . 管