六標準差管理體系質量與工作流程再造-84頁.ppt

六標準差管理體系質量與工作流程再造,一、管理系統(tǒng),TQMISO系列10006/9001/14001/18001/17025/17799GMP/GSPHACCP,注意力經濟體系項目管理體系六標準差系統(tǒng),二、六大主旨,以客為尊管理依事實并隨時更新以流程導向,主動積極管理部門與外部溝通、合作容忍失敗追逐完美,三、何謂六標準差,改變企業(yè)工作習性溶入日常工作精化產品和服務流程,達成客戶要求內部進行文化改革更佳的競爭力,四、六標準差關鍵概念介紹,先了解公司現(xiàn)況以現(xiàn)有基礎改善流程發(fā)覺核心流程優(yōu)先改善,衡量績效BPS/BPI概念持續(xù)改善ISO-9001：2000精神,五、何時引進六標準差系統(tǒng),評估企業(yè)展望與未來發(fā)展當前績效滿意嗎現(xiàn)有公司改善措施完善嗎,公司競爭力如何競爭對手情形分析客戶對公司評價,六、切入點探討,企業(yè)轉型擴大、改制、上市營運走下坡，市場占有率無法提升成本太高，利潤降低,管理干部能力難提升本位主義與部門間協(xié)調困難客戶抱怨連連,七、行動步驟,確認核心流程與關鍵客戶判斷客戶需求滿意度調查、抱怨分析,衡量現(xiàn)有績效安排改善措施分析、判斷、執(zhí)行、考核內部管理系統(tǒng)整合,八、相關培訓項目,學習性組織從客戶，外在環(huán)境中取得新信息和新觀點，運用知識管理因應培訓方向實施員工角色所需的技能及新工作方法認真學習，不可只為證書,實務式學習，現(xiàn)學現(xiàn)作(賣)培訓用語要一般化，本土化，不可高談闊論，不切實際用多樣化學習方式模擬、趣味、實際操作使培訓成為日常工作每季，每年必修之課至少每年培訓30日,九、確認核心流程與關鍵客戶,公司流程名稱列表討論尋找核心流程,重要客戶發(fā)展為終身客戶群核心流程表單討論整合表單并考慮操作執(zhí)行,十、判斷顧客需求,1、提供快速服務，顧客心聲系統(tǒng)要發(fā)揮成效，以今天變化的速度，組織若不能耳聰目明，會在時運不濟時才驚呼：到底發(fā)生了什么事？,2、提供有效服務3、以全方位的觀點看待整個核心流程關鍵顧客4、落實8/2原理，多數(shù)收入其實來自于一小撮的顧客,5、把客戶群做好區(qū)隔，根據客戶類別的概況，安排提供什么產品、服務和功能，達到雙贏局面6、Tradeoff取舍客戶與增強應變能力，是要揮刀砍去一部分的顧客，或專門服務某些顧客，因為他們的需求最符合公司的策略,7、了解市場趨勢，用來了解與定義顧客需求和市場趨勢的系統(tǒng)8、抱怨處理與需求考量，不滿的顧客，或者有特別需求和要求者，能測試貴組織應付挑戰(zhàn)和發(fā)展新產能的能耐,9、組織對不滿意客戶抱怨處理能力培養(yǎng)與成本因素，在測試顧客滿意度時，猜猜看誰最不滿意？絕大部分表達不滿的人，都不是那些產品/服務原先設定的對象,10、客戶的種類既有、滿意的顧客既有、不滿意的顧客（抱怨和未抱怨者）變心的顧客對手的顧客潛在顧客,11、客戶滿意度調查與分析，傾向使用間接的方法，以顧客的行為而不是口水評估他們的需求和偏好。雙管齊下的方法要看你的顧客、市場、資源、和你所需的資料類別而定,12、要能確認客戶需求，同時還要能掌握趨勢13、取得特定的資料是開發(fā)客觀，正確的標準和績效衡量的關鍵,14、運用有效的溝通，才可獲得客戶所提及所要的。溝通并不是每次都有效：顧客不見得愿意說出敏感的資訊。要花費大量時間和資源做足夠的調查和/或分析資料，才能清楚分辨顧客的所想和所要,15、顧客心聲資料只有在被分析和采行動后才有價值16、提高客戶滿意度與公司競爭力17、如何有效地消化顧客與市場的資料并采取行動？開發(fā)新流程處理這些資訊，讓資訊加強決策的改進，傳統(tǒng)為一年才舉行一次策略規(guī)劃會議,18、未能把顧客知識分送到組織上下，也是個嚴重的弱點，只有少數(shù)人真的拿到這些資訊19、因為資訊的起點是顧客，所以就有必要把你的所知以及對他們的回應傳達回去給他們20、產出要求可以訂得很具體或很客觀只要顧客知道要什么。復雜產品和服務的產出要求清單有時長到拖地,21、服務要求，在執(zhí)行流程中，該如何對待或服務顧客訂有準則22、產出和服務，能有效地集中精力，提高滿意度和競爭力。,23、分辨產出和服務要求的主要理由有三，也建議你照做：a、每個人都有這些要求，只因為貴公司制造的是印刷電路板或橄欖球，不表示顧客沒有服務要求。你的業(yè)務員對待他們的方式，很快答復顧客的詢問b、顧客經常要求同等的服務，甚至要求更多c、建議六標準差績效就是要監(jiān)控和改進產出和服務的層面，許多實例的結果都是偏重一個這表示你只管理一部分的顧客關系,十一、衡量現(xiàn)況,先仔細觀察，且具備專業(yè)的觀察力衡量用資源及注意力，可能浪費成本衡量原材料改變對客戶影響采購leadtime增加，可能延誤交貨,選出衡量對象確認資料來源做好收集抽樣計劃的準備執(zhí)行衡量,十二、流程持續(xù)改進與再設計,運用和參考五階段的改進循環(huán)，這在六標準差組織中日益通行：判斷、衡量、分析、改進和控制或DMAIC，DMAIC受制于原始PDCA循環(huán)，ISO-9001亦使用PDCA，ISO-14001及OHSAS18000均使用PDCA管理模式,先作大架構流程，再由一段時間后作細部流程改進各部門回饋問題時，經討論適時改善客戶反應而修正流程產品設計與質量考量,設計與風險評估DMAIC六標準差改進模式,一、判斷D五、控制C二、衡量M四、改進I三、分析A,DMAIC模式中流程改進和流程設計/再設計途徑總覽,十三、流程設計的構成要件,清楚的目標與愿景確認明確的流程規(guī)模創(chuàng)新的思維,技術與專業(yè)知識取得評估與作業(yè)標準時間與進度表成本因素,十四、降低成本操作方法,1、以人人會用的技術來解決許多問題和機會都能以人人會用的技術來解決2、統(tǒng)計流程控制（StatisticalProcessControl）和控制圖問題的確認,2-1流程中變異的衡量和演進，以及限制或控制這些變異的努力，以便控制流程的績效，控制指的是維持一個流程在可預期的變異范圍內運作2-2監(jiān)視當前流程績效、預測未來績效和建議采取修正行動的最佳之道,2-3用控制圖方式表達出來即目視管理，標出日?；顒?、趨勢、模式、以及可能問題的預警2-4在DMAIC（判斷衡量分析改進控制）項目初期的衡量活動中，確認問題或失控狀況的類型和頻率,2-5在試行或執(zhí)行流程解決或改革方案時（在改進或控制階段），能追蹤、展示變異和績效如何地受到影響，建議更進一步工作或調查2-6把控制圖當作持續(xù)的預警系統(tǒng)，觀察到流程中不尋常的活動時提出警告并啟動流程的因應措施,2-7讓我們看個范例，你以這些資料計算控制界限UCL代表控制上限（UpperControlLimit），LCL代表控制下限(LowerControlLimit),電子郵件每小時的流量8070605040302010036912151821242730電子郵件訊息/小時（每百件）,控制上界限=61.94,控制下界限=21。40,均數(shù)=41.67,2-8控制圖的警示離群值（Outliers）控制界限外的任何一點趨勢持續(xù)上升或下降的點移動或流動持續(xù)高于或低于平均的點周期一系列的點上上下下或像波狀趨勢的上下傾向各點持續(xù)落在中線附近或控制界線內外的情形,2-9控制圖與顧客要求，規(guī)格界限來自顧客，只有顧客要求有了改變，它才跟著改變,3、統(tǒng)計顯著性的考驗（TestofStatisticalSignificance)卡方考驗（Chi-Square）、T-檢定（t-test）和變異分析（ANOVA）問題的判斷和根源分析,3-1使用有統(tǒng)計顯著性的考驗確認績效有問題或出現(xiàn)顯著的改變檢查資料的可信度確定一群連續(xù)性資料的模式類型或分配狀況根據模式或差異形成問題根源的假設證實或否定問題根源的假設,3-2卡方Chi-Square(X2)考驗兩個地點誤差比，看看其間的差異是否有顯著性檢查每周顧客產品選擇的改變是否有顯著性的變異測試不同的員工服務水準對顧客滿意的影響,3-3T檢定（t-test標準常態(tài)變異考驗）在一季度中比較兩個星期流程關鍵步驟的周期，看看是否有顯著性的改變檢驗兩個地區(qū)顧客收入水準，看看其中之一的地區(qū)明顯地服務收入較高或較低的顧客測試兩個磁碟機的插槽，搜尋時間的速度是否不同,3-4變異分析法（AnalysisofVariance，ANOVA）比較一季每周的流程關鍵步驟的周期，看看有無任何有顯著性的改變檢驗四個地區(qū)顧客收入水準，看看是一個或更多地區(qū)明顯地服務較高或較低收入的顧客測試五個磁碟機插莿搜尋時間速度是否有所不同,3-5復變異分析（MultivariateAnalysis），復變異分析被用來決定數(shù)個因素的顯著性（一般是最好先做變異分析后再做復變異分析）,4、相關性和回歸性（CorrelationandRegression）根源分析與結果預測,5、實驗設計（DesignofExperiments）最好的解決方案分析和結果驗證，設計實驗是用來測試和最大化流程、產品、服務和解決方案的績效。它主要依靠前述的一些技術統(tǒng)計顯著性考驗、相關和回歸分析以便進一步了解產品或流程在不同狀上的表現(xiàn)。,使用設計實驗步驟：評估顧客心聲評估因素以分離出問題或誤差的根源試行或測試可能解決方案的組合以找出最好的改進策略評價產品和服務設計以確認潛藏問題并從首日起減少誤差,6、失敗模式和影響分析（FailureModesandEffectsAnalysis）決定問題輕重和防范7、錯誤不侵（Mistake-Proofing）防范誤差與流程改進8、品質功能部署（QualityFunctionDeployment）產品、服務和流程設計,十五、持續(xù)進行的重要性,1、想像你想用新的六標準差瘦身法來減重。在問題明確、記錄詳細、衡量可靠的條件下，再加上對你飲食和運動的注意，以及醫(yī)師和健身指導員的建議，你改變了飲食并增加運動量,2、六標準差公司面臨的挑戰(zhàn)和減肥一樣。當流程改進或設計項目達成其降低誤差的目標，接著要靠紀律維持成效。因為流程涉及到的人很多，而不只是減肥者一人。減最初的幾磅容易，但愈來愈難。沒有持續(xù)和全神貫注的努力，改進之初的驅力會消失,3、持續(xù)衡量和采取行動，以維持改進績效4、判斷流程負責人之責任5、視管理和使用流程的人學你的客戶,6、永保投入之熱忱7、建立流程響應計劃選擇每個流程適當控制點8、質量小組適時檢查，控制點,9、企業(yè)領袖將把工作做有效地跨功能安排，以嘉惠顧客和股東10、員工對流程的認同會像對他們各自功能/部門一樣忠誠11、各階層的人都知道自己的工作要如何與流程結合，并加值顧客,12、全體流程都知道顧客的要求是什么13、流程將進行持續(xù)的衡量、改進和重新設計14、更多的精力和資源用來加值給顧客和股東，而不是浪費在官僚作業(yè)的爭門上,十六、六標準差換算表及作業(yè)表格六標準差換算表,六標準差起始查檢表,YES,YES,YES,NO,NO,NO,判斷要求的作業(yè)表,判斷查檢表,YES,YES,YES,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,衡量查檢表,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,NO,分析查檢表,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,NO,NO,NO,改進查檢表,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,NO,控制查檢